domingo, 28 de septiembre de 2014

LECCIONES DE LIDERAZGO. "LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS"




Simon Sinek, dedica un apartado del libro “Leader´s eat last”, que venimos comentando,  los retos y tentaciones  a las que se enfrentan los líderes y propone una serie de LECCIONES DE LIDERAZGO:

LECCIÓN Nº1: LA CULTURA DEFINE EL RUMBO DE LAS ORGANIZACIONES. 

Cada cultura tiene su propia historia, tradición, lenguaje y símbolos. Cuando nos identificamos con una cultura, articulamos nuestra pertenencia al grupo y nos alineamos con una serie de valores y creencias compartidas. En culturas organizacionales fuertes los profesionales crean fuertes lazos y se identifican con la organización de forma muy personal. Cuando los estándares que definen la cultura se desvían de los valores o creencias hacia el desempeño, cifras o cualquier otro método de medida influido por la dopamina, las sustancias químicas que mueven nuestro comportamiento se desequilibran y nuestro deseo de confiar y cooperar se diluye. Perdemos nuestro sentido de la historia, de responsabilidad con un pasado y de tradiciones compartidas. Nos preocupamos menos de pertenecer y en esta cultura débil pasamos de “hacer lo correcto” a hacer “lo que es correcto para mí”.

Goethe decía que:” Podemos juzgar fácilmente el carácter de un hombre por cómo trata a aquellos que no hacen nada por él”. Si el carácter define cómo piensa y actúa un individuo, la cultura de una organización describe el carácter de un grupo de personas y cómo piensan y actúan como colectivo. Una compañía con un carácter fuerte y adecuado tendrá una cultura que fomente el buen trato a todos, nos sólo a aquellos de los que esté obteniendo un beneficio en cada momento. Sus profesionales se sentirán protegidos por sus líderes y sentirán que pueden confiar en sus compañeros. Si la cultura es débil los trabajadores sentirán que la única protección que tienen se deriva de su propia habilidad para manejar la política interna, promover su propio éxito y “proteger sus espaldas”. Del mismo modo que nuestra personalidad define nuestro valor para nuestros amigos, la cultura de una organización determina el valor que ésta va a tener para los que la conocen. Es interesante observar las palabras que utilizan las personas para describir su relación con su trabajo: “amor” u “orgullo” son sentimientos que, como hemos visto, están asociados a la serotonina y oxitocina respectivamente. Si decimos que una organización “no tiene corazón”, estamos reconociendo que ésta tiene una  cultura en la que la empatía está ausente y por lo tanto la agresividad, el miedo y otros sentimientos destructivos dominan.

Cuando hablamos sobre cómo nos sentimos con respecto a nuestros trabajos no sólo nos estamos refiriendo nuestra respuesta ante las características del mismo, sino también ante el  entorno en el que lo realizamos. Los líderes son los responsables de éste último y son los que deciden qué tipo de cultura quieren construir y cómo va a ser el “Círculo de seguridad”, si lo van a limitar exclusivamente a los colaboradores más cercanos o si lo van a ampliar para que llegue a toda la organización.

Sinek pone el ejemplo de los empleados del Hotel Taj Mahal Palace que arriesgaron su vida y en algunos casos la perdieron por ayudar a los huéspedes del hotel durante el ataque terrorista que éste sufrió en 2008. Rohit Deshpande profesor de management en Harvard, investigó las causas de este comportamiento. La alta dirección del hotel no sabía explicar las razones de esta conducta tan valiente (algunos trabajadores volvieron a entrar al hotel, tras haber escapado, para ayudar). Pero las conclusiones del análisis fueron que estas actuaciones fueron fruto de una cultura que los líderes del hotel habían cultivado. Este establecimiento   es uno de los mejores hoteles del mundo y para garantizar que lo sea la alta dirección insiste en que hay que poner los intereses del cliente por encima de los de la empresa y reconoce y recompensa en función de este criterio. En el momento de la selección de los nuevos empleados valoran más actitudes como el respeto y la capacidad de empatía sobre los grados académicos, el supuesto talento o la ambición de progresar a nivel personal. Una vez contratados se refuerzan y estimulan estas competencias lo que contribuye a crear una cultura en la que los profesionales saben que pueden improvisar y tomar las decisiones que consideren más adecuadas para los clientes y no tienen que seguir las normas a rajatabla. Los líderes saben que todos van a hacer “lo correcto” y no “las cosas que son correctas para sus fines personales”.

El ejemplo contrario que comenta el autor es el de Citigroup donde se fomentaba el sentimiento de que “los demás no deben saber todo lo que yo sé, porque entonces estoy en peligro”. Es un comportamiento diseñado exclusivamente para la auto-preservación y es el clásico síntoma de una cultura que genera altos niveles de cortisol y por tanto inseguridad y en la que la información valiosa se oculta para proteger al individuo o a un pequeño grupo aunque el compartirla sea beneficioso para el resto del grupo o para la organización. Todos temían ser desplazados por los compañeros. Esta empresa sufrió cuantiosas pérdidas económicas y tuvo que ser rescatada por el gobierno federal de los Estados Unidos.

LECCIÓN Nº2: EL LÍDER MARCA EL RUMBO DE LA CULTURA.

Si un líder centra su atención en incrementar su poder o riqueza está dejando de actuar como líder y está empezando a actuar como tirano y creará una cultura de desconfianza y paranoia. Mark Bowdwen, en un artículo sobre Sadam Hussein publicado en Atlantic Monthly, describía la situación anterior, destacando que el tirano vive solo para preservar su poder y riqueza. Este es el problema ya que el poder gradualmente aparta al tirano del mundo real y como hemos visto en una entrada anterior cuando se crea una gran distancia surge la abstracción y posteriormente la paranoia. El tirano considera que el mundo está contra él, por lo que su aislamiento se incrementa y establece cada vez controles más rígidos alrededor de su círculo interno, con la consecuencia de que aumenta su distanciamiento y la organización sufre. La ausencia de cuidados desde arriba repercute en que los profesionales de la misma se muestran menos dispuestos a cooperar y por el contrario la competencia entre ellos se muestra como la mejor forma para avanzar y los éxitos de los demás se contemplan  con envidia y no con alegría. Al final todos se van a centrar en garantizar su supervivencia y se encontrarán tan aislados como el líder.

Otro aspecto importante que plantea Sinek es la necesidad de que los líderes deleguen autoridad en aquellos que están más cerca de la información si queremos que una organización obtenga desarrollar  su máximo potencial. En aquellas en las que pocos se responsabilizan de sus actos, en algún momento algo malo puede ocurrir, que con frecuencia se podría haber evitado. El líder se tiene que asegurar de que los profesionales estén bien formados para poder realizar con confianza y seguridad las tareas que tienen asignadas. Si está dispuesto a compartir sus conocimientos los demás en la organización también lo estarán y si está dispuesto a reconocer sus errores y falta de conocimientos en algunos temas los miembros de su equipo tenderán a ayudarle y serán capaces, también, de reconocer y compartir sus errores cuando las cosas van mal. Los fallos no tienen por qué ocultarse ya que no existe el temor por las represalias y consecuentemente salen a la luz y se pueden corregir. Por el contrario en las organizaciones en las que no existe seguridad los profesionales procuran ocultar sus problemas y errores como un acto de supervivencia. Como consecuencia éstos no se abordan y pueden aparecer más tarde cuando tienen difícil solución.

En física la definición del poder es la transferencia de energía. Cuanto mayor sea el grado de energía que los líderes sean capaces de transferir desde lo alto de la organización hacia los que están realizando realmente el trabajo, aquellos que conocen mejor lo que ocurre cotidianamente, más poderosa será la organización y más poderoso será el líder.

LECCIÓN Nº3: LA INTEGRIDAD ES FUNDAMENTAL.

En el Cuerpo de Marines la integridad y confianza son imprescindibles para garantizar la supervivencia del grupo. Lo mismo ocurre en cualquier organización, aunque no sea cuestión de vida o muerte, ya que,  si sospechamos que los líderes transmiten mensajes en los que están intentando que ellos o nuestra o la empresa aparezca mejor de lo que son o para evitar humillaciones o responsabilidad, nuestra confianza en ellos se va a resentir.  Nuestro cerebro  interpreta la información que está recibiendo con la supervivencia en mente y si percibe que nuestros líderes están falseando la verdad para favorecer sus propios intereses va a desconectarse de ellos.

Si queremos ser verdaderos líderes y generar confianza y lealtad profunda debemos comenzar por decir la verdad. Necesitamos estar convencidos de que  la información que recibimos de los demás y especialmente de nuestros líderes, sea buena o mala es real y que cuando alguien dice algo realmente lo siente. Si dudamos de alguien no vamos a estar dispuesto a acompañarle en ninguna iniciativa ni a arriesgar algo por él.

Como seres humanos y animales sociales constantemente necesitamos verificar la información que los demás nos transmiten y las acciones que realizan. Es un proceso constante. No confiamos en alguien la primera vez que nos dice algo, aunque sea cierto. La confianza surge cuando tenemos suficientes evidencias para satisfacer a nuestra mente de que una persona u organización es honesta. Esta es la razón de la integridad, tiene que existir, de forma mantenida, una concordancia entre nuestras palabras y acciones y nuestras intenciones. La falta de integridad puede ser hipocresía en el mejor de los casos y en el peor un engaño. El ejemplo más común de falta de integridad en el mundo de las organizaciones se da cuando un líder dice lo que los demás quieren oír y no la verdad.

La integridad no consiste sólo en ser honestos cuando estamos de acuerdo con los demás, sino también cuando no lo hacemos y más importante aún cuando cometemos errores. Tenemos que ser capaces de reconocer nuestros fallos y no tratar de ocultarlos para proteger nuestra imagen.

En el caso de los líderes la integridad es especialmente importante. Necesitamos tener confianza en que el camino que eligen es el mejor para todos y no sólo para ellos. Como miembros de una tribu que quiere sentir que pertenece y gana la protección del grupo, con frecuencia estamos dispuestos a seguir ciegamente al líder con la esperanza  o creencia de que podemos hacerlo y que va en nuestro beneficio. Es el acuerdo al que llegamos con nuestro líder. Los miembros del grupo vamos  a trabajar duramente para que su visión se convierta en realidad y él nos ofrecerá su protección durante el proceso, lo que incluye información sincera. Necesitamos sentir que realmente se preocupa por nosotros.

Los líderes que ponen a las personas primero y que creen que la integridad es la base en la que se tiene que asentar su organización son capaces de crear una cultura fuerte en el que los profesionales se sienten comprometidos unos con otros y con la organización.

Cada uno de nosotros deberíamos mirar a nuestros líderes y hacernos la siguiente pregunta”¿Me gustaría estar en una trinchera con él? Y los líderes de las organizaciones que se apoyan en el trabajo duro de sus profesionales deberían a su vez preguntarse:”¿Qué grado de fortaleza puede tener mi organización si la respuesta a la pregunta anterior es negativa?”

LECCIÓN Nº4: LAS AMISTADES IMPORTAN.

Todos los líderes si quieren liderar eficazmente necesitan dedicar tiempo para estar con aquellos a los que sirven. Si se desconectan de las personas con las que trabajan dedicarán más tiempo a centrarse en sus propios intereses en lugar de en los de aquellos de los que se supone son responsables.

Como animales sociales que somos nos mostramos más productivos cuando sentimos que podemos confiar y por tanto tendemos a cooperar, entendiendo la cooperación no como la necesidad de estar de acuerdo sino de trabajar conjuntamente para lograr el beneficio de todos. Para ello debemos tener la oportunidad de conocernos y de pasar tiempo juntos. El líder no debe olvidar nunca su obligación de mantenerse cerca de los miembros de su equipo y de establecer relaciones positivas con ellos.

LECCIÓN Nº5: LIDERAR A LAS PERSONAS NO A LOS NÚMEROS.

Los números nunca han salvado a alguien en los tiempos duros, pero las personas si lo hacen. Existe un tipo de liderazgo, como el ejercido por Jack Welch al frente de General Electric, que triunfa centrándose en el beneficio económico antes que en las personas, desarrollando sistemas basado en maximizar el valor de las organizaciones a corto plazo. Pero las grandes compañías y los grandes líderes son aquellos que son capaces de sortear los tiempos difíciles. Se debería juzgar a los líderes no tanto por lo que consiguen mientras lo son, sino por lo que pasa una vez se van, por el legado que dejan. El legado no es la memoria de mejores tiempos pasados, eso es nostalgia y el problema surge porque éste va a condicionar las posibilidades de actuación de los que le suceden.

Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Build to last”, destacan el hecho de que cuando un “genio” directivo se va de una compañía se lleva consigo toda su experiencia y conocimientos. Por el contrario cuando un líder tiene la humildad de distribuir el poder por la organización la fuerza de ésta va a depender menos de una sola persona y tendrá más posibilidades de sobrevivir. En este modelo los líderes dedican su tiempo no a dirigir y a controlar exhaustivamente todo sino a formar y desarrollar a sus profesionales, asignándoles responsabilidades y construyendo un círculo de seguridad que permita que los profesionales puedan dirigir y controlar cualquier situación ellos mismos. Esta  es la mejor forma de proteger el legado de un líder y de garantizar el éxito de la organización muchos años después de que el líder se haya ido.

Los resultados de un estudio dirigido por Natalia Lorinkova muestran que los equipos dirigidos por un líder muy directivo inicialmente obtienen mejores resultados que los que están guiados por un líder que se preocupa del desarrollo de sus profesionales, pero a largo plazo estos últimos les superan por los mayores niveles de aprendizaje y de coordinación entre sus miembros.

La perversa interpretación que se produce en las empresas de que hay que poner a los accionistas primero, por el contrario, ha creado culturas en las que casi ningún profesional que trabaje en estas compañías se siente protegido por sus líderes. Con la vista puesta en los resultados a cada vez más corto plazo los ejecutivos no pueden realmente inspirar a sus trabajadores. Por ejemplo las prioridades de Wall Street ejercen un poder irrazonable sobre los altos directivos y por extensión sobre las culturas de las organizaciones que dirigen. Una oscilación en la bolsa despierta el temor de que se originen despidos. En este ambiente de incertidumbre es difícil que se creen relaciones de confianza y el trabajo se resiente, la cultura se resiente y los resultados de la compañía se deterioran.

Los clientes nunca querrán a una organización hasta que los profesionales que trabajan en ella la quieran. Sólo cuando una masa crítica de trabajadores perciba  que sus líderes están trabajando para ayudarles a defenderse de los riesgos externos, los clientes van a ser incluidos en el círculo de seguridad. Normalmente las personas que trabajan en primera línea  son las más susceptibles ante los peligros externos. Son además los que tienden a tener más contacto con los clientes y consumidores. Si se sienten protegidos y seguros estarán más dispuestos y preparados para hacer todo lo posible con autonomía para servir a éstos sin temor a repercusiones negativas por parte de sus líderes.

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