jueves, 24 de marzo de 2016

EL PODER DISTORSIONADOR DE LOS INCENTIVOS


El conejo corre más rápido que el zorro porque está corriendo para salvar su vida, mientras que el zorro sólo está corriendo para conseguir su cena”

R. Dawkins

En el boletín del pasado 9 de marzo de Farnam Street su editor defiende que los incentivos tienen una gran importancia. Están en la raíz de muchas situaciones a las que nos enfrentamos y con frecuencia no somos conscientes de ellos. En su libro “Pebbles of perception: How a few good choices make all the difference”, Laurence Enders escribe que: “Sólo podemos observar una situación con claridad si dedicamos tiempo a considerar los intereses que están en juego. Y la entendemos todavía mejor si consideramos como la situación podría ser distinta si los intereses que subyacen fuesen otros”.

Pero, igual que con frecuencia no los entendemos podemos, también caer en el error contrario y centrarnos excesivamente en ellos. Al hombre con un martillo todo le parece que son clavos. Por ejemplo se ha comprobado que los empleados de los bancos en Estados Unidos aprobaban con más facilidad, porque llegaron a convencerse, los créditos que les suponían las mayores comisiones. El efecto fue peor que  el interés puro y duro: el incentivo actúo nublándoles el juicio.

Muchos sistemas incentivos fallan porque las personas no consideran la posibilidad de otros intereses e incentivos. Un ejemplo de este fenómeno son las recompensas ofrecidas para ayudar a eliminar a animales indeseados, como serpientes o ratas. Lo que las autoridades no han sabido prever es que habría personas que comenzarían a criar ratas y serpientes para recibir los incentivos.

Los buenos incentivos deben incluir reconocimiento, percepción pública y el valor de realizar un trabajo del que nos podemos sentir orgullosos.  Por tanto, si queremos persuadir debemos apelar a los intereses y no a la razón, pero en relación a los intereses debemos apelar no sólo a su valor neto sino al  valor intrínseco para la persona.

Es importante no olvidar que:

1.- El comportamiento que vemos normalmente es el resultado de incentivos que no vemos.

2.- El comportamiento que se recompensa es el que se suele obtener.

3.- Crear sistemas efectivos de incentivos es complicado.  Se tienen que considerar no sólo los incentivos de primer nivel sino, también, los de segundo y tercer nivel y cómo éstos pueden impactar en el sistema. Al diseñarlos recordar  que:

a).- Deben ser claros y fáciles de comprender.

b).- Ofrecer un feedback lo más inmediato posible. La naturaleza humana funciona mejor con recompensas inmediatas que con las diferidas. La productividad recompensada semanalmente es más eficaz que la anual, por ejemplo. 

c).- Deben ser justos para que todos los profesionales “remen” en el mismo sentido y luchen por alcanzar los mismos objetivos. Todos tienen que estar sometidos al mismo plan.

Si no se aplican correctamente estos sistemas pueden fomentar una cultura de individualismo, pero si se realiza adecuadamente pueden contribuir a liberar el potencia de todos los profesionales de una organización.

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