domingo, 1 de mayo de 2016

CÓMO TOMAR BUENAS DECISIONES EN EQUIPO. LA SABIDURÍA DE LOS GRUPOS


Cass R. Sunstein  y Reid Hastie  en “Wiser. Getting beyond groupthink to make groups smarter”, identifican los errores más comunes en los que caen los grupos y ofrecen recomendaciones para evitarlos.

Desde el principio de la historia de la humanidad las personas han tomado decisiones en grupos. Aristóteles, defensor de la inteligencia colectiva defendía la idea de que cuando:” las personas se juntan pueden sobrepasar, colectivamente, pero no individualmente, las cualidades de los mejores…. Cuando son muchos los que contribuyen al proceso de deliberación, cada uno aporta su dosis de prudencia moral y bondad; ….unos aprecian una parte, otros otra y entre todos aprecian todo”.

Desafortunadamente, la historia nos muestra que con demasiada frecuencia los grupos no responden a ese potencial y toman decisiones desafortunadas y poco inteligentes.

Tomar buenas decisiones en grupo es complicado y estas dificultades hacen que tengamos, en ocasiones, que plantearnos si realmente merece la pena. Los economistas sugieren que debemos considerar el valor de las decisiones en términos de dos consideraciones:

a).- El coste de las decisiones.

b).- El coste de los errores.

Las decisiones en grupo incrementan el coste de las mismas porque muchas personas se ven implicadas y esos juicios pueden aumentar y no disminuir el número y el tamaño de los errores (y por tanto sus costes) si el grupo termina empeorando la decisión.

Existen dos tipos, fundamentalmente, de influencias a la hora de deliberar, en las que están involucradas:

1.- Señales informativas. Hacen que las personas no faciliten la información de la que disponen como señal de respeto por la información anunciada públicamente por otros. En los sectores público y privado los líderes con frecuencia parece que tienen un halo que hace que parezca que son inteligentes y expertos. Este efecto puede suponer un problema ya que favorece el que el grupo cometa errores. Los profesionales ansiosos pueden suponer  un importante correctivo ya que se van a cuestionar si los líderes tienen razón y si los líderes también lo son y se cuestionan qué se pueden estar perdiendo los grupos funcionarán mejor.

2.- Presiones sociales. Ocasionan que las personas silencien sus ideas para evitar diversos castigos. En muchos casos lo que importa puede ser evitar la desaprobación del resto de miembros del grupo, porque se piense que puede conducir a serios riegos personales.

Como resultado de estos dos tipos de influencia los grupos se encuentran con cuatro tipos de problemas:

a).- Los grupos no sólo fallan a la hora de corregir los errores que cometen sus miembros, sino que los amplifican.

b).- Los grupos son víctimas de los efectos cascada, al seguir sus integrantes las acciones y declaraciones de aquellos que hablaron o actuaron primero, aunque esas acciones o declaraciones puedan conducir  al grupo en una dirección desafortunada o trágica.

c).- Los grupos tienden a polarizarse y terminan defendiendo posturas más extremas en línea con las tendencias previas a las deliberaciones de sus miembros. Por ejemplo como cuando un grupo de personas, con tendencia al optimismo se convierten en mucho más optimistas como consecuencia de sus discusiones internas.

d).- Los grupos se centran en la información compartida, en lo que todos saben ya, a expensas de la información no compartida y por tanto dejan de obtener el beneficio de la información que puede ser crítica o preocupante que poseen una o pocas personas.

Estos problemas hacen que los grupos con frecuencia puedan alcanzar el objetivo de corregir los errores individuales de sus miembros y de agregar, de forma positiva, la información que poseen éstos. Cuando los grupos toman decisiones malas o destructivas suelen estar producidas por alguna de estas causas.

Cuando los grupos de deliberación funcionan bien podemos imaginar que es debido a:

1.- Los grupos equivalen a sus mejores miembros. Uno o algunos de los integrantes de un grupo tiene la respuesta correcta y el resto se convencen y la aceptan.  Si existen miembros ignorantes o con prejuicios que pueden llevarles a error el resto deben corregirles a través de la deliberación para que estén dispuestos a converger y apoyar la opinión de los más sabios.

2.- El total es la suma de las partes. La información se agrega.  Como sugería Aristóteles el diálogo puede ayudar a que las personas compartan la información existente de forma que conduzca a que el grupo como un todo tenga más sabiduría que cualquiera de sus miembros a nivel individual. Sería el caso, por ejemplo, de la situación que se presenta cuando un grupo no cuenta con verdaderos expertos en cada aspecto de una cuestión, pero que información útil se encuentra dispersa entre sus miembros de forma que el grupo puede considerarse potencialmente experto aunque sus miembros considerados individualmente no lo sean. Otro ejemplo lo tenemos cuando el grupo tiene expertos pero estos no tienen claro cómo resolver un problema particular. La deliberación puede hacer que aflore información relevante  que permita al grupo llegar a una decisión adecuada. En este proceso el total equivale a la suma de las partes.

3.- El total va más allá de la suma de las partes: sinergia. La discusión lleva al grupo a descubrir una solución innovadora a un problema. El intercambio de perspectivas conduce a una respuesta creativa, especialmente si el grupo favorece el pensamiento divergente de sus miembros y si las opiniones minoritarias son bien recibidas.

Estos tres mecanismos se manifiestan en la práctica de forma que:

a).- Los miembros de un grupo suelen tener mayor confianza en sus juicios una vez que los han comentado  entre ellos. Un efecto de las interacciones en el seno de los grupos es el sentido de que la conclusión que se tiene tras una deliberación es correcta, sea cierto o no. Tener confianza en las ideas puede resultar  positivo pero no lo es si éstas son equivocadas. Un gran riesgo de las deliberaciones en los grupos es que se puede producir simultáneamente una gran sensación de seguridad y un grave error.  Los líderes pueden encontrarse con problemas por esta razón ya que los miembros del grupo tienden a querer agradar a sus líderes.

b).- La deliberación normalmente reduce la variabilidad. Después de hablar entre ellos los miembros de un grupo tienden a estar de acuerdo entre ellos. La convergencia es positiva si es correcta, pero si no ocasiona que los integrantes de un grupo terminen creyendo en algo que es erróneo.

Desgraciadamente no existe evidencia de que los grupos tras sus deliberaciones acaben agregando satisfactoriamente la información que posee cada uno de sus miembros. La lección básica es que las personas prestan mucha atención a lo que los demás miembros del grupo hacen o dicen y que no terminen convergiendo en la verdad. De hecho, con frecuencia, ignoran sus propias creencias para terminan adoptando las de los demás.

Lo más que se ha podido demostrar es que los grupos con frecuencia llegarán a decisiones correctas si:

1.- La verdad tiene al menos un apoyo inicial dentro del grupo.

2.- La tarea o decisión tiene una respuesta correcta demostrable. Es complicado que se produzca en el mundo empresarial o en la administración porque en estos sectores muchos grupos tienen que hacer predicciones.

En muchas ocasiones como mantiene Scott Amstrong, experto en predicciones en la escuela de Negocios de Wharton: “Un enfoque estructurado para combinar predicciones independientes e individuales es invariablemente más exacto que las tradicionales reuniones de grupos”.

Existen dos razones fundamentalmente por las que exposición a las perspectivas de los demás puede llevar a las personas a no divulgar lo que saben o a actuar en función de sus opiniones:

a).- Señales relativas a la información. La primera causa por la que nos callamos implica a la información que los demás transmiten. Si la mayor parte de los integrantes de nuestro grupo creen que una propuesta es cierta tenemos una razón para creer que ésta puede ser correcta y esta suposición puede llegar a tener más peso que nuestras razones privadas para pensar que no lo es. Consecuentemente desecharemos nuestra propia información si la mayor parte de los integrantes de nuestro grupo no están de acuerdo con ella.

Un ejemplo famoso de este fenómeno es la fallida invasión de Cuba a través de la  Bahía de los Cochinos. Ésta fracasó porque los consejeros del presidente Kennedy no dijeron lo que realmente opinaban, que era que la operación no podía tener éxito. Tras la misma el presidente se preguntó cómo pudo ser tan estúpido como para haberles hecho caso. Sus consejeros eran personas de mucho talento y experiencia pero ninguno se opuso a la invasión o propuso alternativas, porque no se atrevieron a parecer “blandos” o cobardes a los ojos de sus colegas.

Como este ejemplo sugiere la fuerza de estas señales dependerá de cuántas personas las emiten y de lo poderosas o admiradas que sean. Si el grupo cuenta con uno o más miembros que se consideran autoridades en una materia o que despiertan un gran respeto el resto de integrantes del mismo tenderán a guardar silencio por deferencia hacia la autoridad real o percibida.

El psicólogo Solomon Asch demostró esta teoría en sus famosos experimentos relativos a la longitud de líneas rectas dibujadas en cartulinas en los que encontró que la mayor parte de los miembros de los grupos estaban dispuestos, al menos en una ocasión, a aceptar los juicios falsos de sus integrantes si éstos eran unánimes. Las personas estaban dispuestas a ignorar sus propias percepciones visuales para estar de acuerdo con las de los demás.



b).- Incentivos sociales. La segunda razón para silenciar nuestras opiniones guarda relación con las posibles consecuencias de disentir. Las personas pueden callar no por pensar que pueden estar equivocadas (como en el caso anterior de la presión de la información), sino para evitar el riesgo de sufrir un castigo social de distintos tipo.

Los líderes tienen mucho peso en este caso. Si el jefe mantiene que algo es cierto no querremos llevarle la contraria por las posibles repercusiones negativas.

Por tanto, si los miembros de un grupo están deliberando sobre un asunto y cada uno de ellos tiene información valiosa sobre el mismo estarán dispuestos a desvelar lo que saben en función de los beneficios y costes  individuales que vayan a obtener. En algunos casos al revelar lo que saben van a ganar respeto, admiración y estatus y puede que les sirva para promocionarse. Los grupos sabios y sus líderes transmiten la idea de que cuando sus miembros ayudan a tomar mejores decisiones serán recompensados.

Pero muchos grupos no son tan sabios y la consecuencia es el silencio de los que pueden expresar dudas o no están muy seguros de sus ideas por lo que se produce un fenómeno de autocensura. La consecuencia es la pérdida de información para el grupo.


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