Megan Reitz y John Higgins, en hbr-org del pasado 9 de marzo, plantean los problemas que ocasiona el decir
que nuestra puerta está siempre abierta para los demás. Seguramente cuando lo
hacemos somos sinceros y sentimos que somos personas accesibles y que todos se
sienten lo suficientemente cómodos como para venir a nosotros para contarnos sus ideas.
Puede ser verdad pero probablemente no lo es ya que los líderes con frecuencia piensan
que es muy fácil acercarse a ellos y hablar honestamente cuando la realidad lo
desmiente. Una investigación realizada por los autores durante dos años ha mostrado
que no solemos ser conscientes de lo arriesgado que pueden sentir los demás que
resulta hablar y defender sus ideas.
Este hecho ocurre
porque cuando ocupamos una posición de poder con frecuencia olvidamos lo que
significa pertenecer a un grupo menos privilegiado. Si analizamos la frase “mi
puerta está siempre abierta” vemos que contienen una serie de suposiciones: primero
que las personas deben reunirse con nosotros en nuestro territorio, segundo que
contamos con el “lujo” de una puerta y tercero que podemos elegir cuando
abrirla o cerrarla.
Estos detalles pueden
parecer nimios pero son importantes. Los sistemas que imperan en las
organizaciones contienen muchos códigos sutiles que buscan que los
profesionales se amolden a unas normas. Uno de los más obvios y cínicos es cuando
el que tiene el poder anima a sus colaboradores a que le desafíen y luego los
castiga por ello.
Estas contradicciones
son peligrosas porque terminan ocasionando que las personas callen y no se
atrevan a expresar sus ideas con lo que a largo plazo las organizaciones se
resienten.
Los líderes deben ser
conscientes de las diferencias de poder que existen entre ellos y sus
profesionales y si quieren ser realmente accesibles deben hacerse preguntas en
las siguientes áreas:
1.-
¿Estoy realmente interesado en escuchar las opiniones de los demás? Si
la respuesta es positiva plantearnos en quién confiamos más o nos interesa más
y si tenemos prejuicios contra alguien, qué datos son los que escuchamos mejor
y a cuáles prestamos oídos sordos (financieros, sobre personas o emociones,…).
Mostrar una actitud abierta hacia otras perspectivas requiere humildad y
aparcar nuestro ego y para asegurarnos de que no tenemos un problema
relacionado con esta área debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo
saber que tengo la reputación de estar dispuesto a cambiar mis ideas?
2.-
¿He considerado lo arriesgado que los demás sienten que es exponerme sus ideas?
Debemos
reflexionar sobre cómo tendemos a responder cuando los demás nos cuentan sus
opiniones, puede ser que lleguemos a la conclusión que no siempre escuchemos
atentamente o que les interrumpamos, que les juzguemos,… Tenemos que estar muy pendientes
de las señales que estamos emitiendo y debemos estar dispuestos a disculparnos
cuando no hemos respondido adecuadamente.
3.-
¿Soy consciente del juego político que está detrás de las palabras de los
demás? la política es una parte inherente de la vida en las
organizaciones e interviene en lo que consideramos conveniente decirnos unos a
otros dentro de ellas. Especialmente cuando ocupamos un rol que tienen
influencia los demás pueden decirnos sólo lo que creen que queremos oír. El reto del líder es facilitar que sus
colaboradores puedan hablar y entender por qué lo hacen y por qué callan y
ampliar el círculo de profesionales que escucha para incluir también a aquellos
que se muestran menos dispuestos a “seguir el juego”.
4.-
¿Cómo “etiquetamos” a los demás y cómo nos “etiquetan” ellos a nosotros?
Cuando nos encontramos con otras personas consciente o inconscientemente les “etiquetamos”
y por ejemplo pensamos es un novato, es un consultor, un vendedor,…., y estas calificaciones significan distintas
cosas para las diferentes personas en contextos diversos, pero son indicadores
de estatus y éste va a gobernar las reglas no escritas que van a decidir quién
puede hablar y a quién se debe escuchar. Detectar este fenómeno no es fácil
pero el líder debe ser consciente de él para mitigar su posible influencia negativa.
5.-
¿Qué tenemos que hacer y decir específicamente para facilitar que los demás
expongan sus opiniones? Para ello se pueden utilizar
diversas tácticas tales como por ejemplo adoptar una forma de vestir menos
formal o intentar mitigar nuestra tendencia a la extraversión para posibilitar
que los demás tengan oportunidades para hablar.
Como conclusión los
autores plantean que si nos preguntamos por qué nuestros colaboradores no
hablan más debemos comenzar por preguntarnos qué es lo que estamos haciendo sin
darnos cuenta que está ocasionando su silencio.
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