LIDERAR CON CARÁCTER Y COMPETENCIA IV: APRENDIZAJE Y CAMBIO

Timothy R.Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. Los pilares en los que se apoya el carácter son: integridad  y humildad, responsabilidad y coraje. Si el carácter, comohemos visto en entradas anteriores,  es la infraestructura la competencia es la superestructura. La competencia está relacionada con la maestría y las habilidades. Es la cualidad que nos permite hacer las cosas y hacerlas bien. Cómo líderes tenemos que tener las cuatro siguientes:

I.- APRENDIZAJE. El primer pilar de la competencia es el aprendizaje. El imperativo de aprendizaje en el siglo XXI es aprender más rápido que la velocidad del cambio. Por tanto la disposición del líder en este contexto debe ser agresiva, ágil, autodirigida y colaborativa con el fin de evitar tener déficits en su aprendizaje.

II.- CAMBIO. Es el segundo pilar de la competencia para un líder. El cambio siempre ha sido una constante pero en el mundo actual es una necesidad apremiante. Los líderes deben asumir la pérdida continua de ventajas competitivas y construir la resiliencia necesaria para afrontar los continuos desafíos. Supone que la cultura se debe ir adaptando a los nuevos retos.

III.- JUICIO. Es el tercer pilar y nos va a permitir tener un enfoque global que nos posibilita analizar  las consecuencias de las distintas líneas de acción. El juicio nos va a ayudar a seleccionar a las personas adecuadas y a detectar cuáles son sus necesidades individuales. Con juicio vamos a ser capaces de discernir las motivaciones y habilidades de los demás y a delegar consecuentemente, así como a discriminar a quién debemos escuchar y a aprender de los éxitos y fracasos y a evitar el desánimo.

IV.- VISIÓN. Es el cuarto pilar de la competencia. Implica ver lo que no existe, es un retrato del futuro. Obtenemos fuerza de la visión cuando las circunstancias no ayudan y hace que nos apartemos de los convencionalismos promoviendo la creatividad. Mientras la información sólo informa la visión inspira.

I.- APRENDIZAJE

El imperativo actual normal es que debemos aprender al mismo nivel o sobre los cambios que se producen constantemente. Las personas aprenden  de forma distinta. Algunas no lo hacen desde un enfoque académico y prefieren hacerlo en el entorno laboral porque es donde encuentran la aplicación inmediata de lo que están aprendiendo. De todas formas al final lo que verdaderamente importa es lo que aprendemos más que cómo lo hacemos.

En el momento actual estamos en medio de una transición hacia el aprendizaje  ágil que es el aprendizaje rápido, colaborativo y autodirigido para responder a las necesidades que se van presentando en cada momento. En otras palabras aprender al ritmo del cambio o por encima de él a, aprendiendo juntos través de un proceso social, trabajando a través de ciclos rápidos de aprendizaje y prueba y haciéndolo a demanda.

Los líderes hoy deben modelar los patrones del aprendizaje ágil. Tienen que sentirse cómodos mostrándose como competentes a través de su habilidad para aprender y adaptarse, más que apoyándose en sus conocimientos y habilidades actuales ya que la competencia actual no es necesariamente un buen predictor de la competencia necesaria en el futuro.

Los líderes deben aumentar su seguridad en sí mismos y su confianza en los demás a través de ciclos de aprendizaje y “desaprendizaje”. Deben aceptar el hecho de que tendrán que pasar por periodos de incompetencia temporal y hasta de fracaso a lo largo de su carrera. Pero lo harán apoyándose en su habilidad y deseo subyacentes de aprender. Entre las preguntas que un líder puede hacerse para evaluar su disposición ante el aprendizaje tenemos por ejemplo  las siguientes: ¿Considero que los conocimientos y habilidades son perecederos?, ¿Creo que el aprendizaje es la principal ventaja competitiva y que el mayor riesgo para un individuo u organización se encuentra en dejar de aprender?, ¿Cuento con   patrones profundos de aprendizaje autodirigido?

Los profesionales “ágiles” y de alto desempeño consideran que las organizaciones son entes dinámicos que van evolucionando, por lo que el aprendizaje es fundamental para la competitividad personal y trae consigo satisfacción inherente. También son conscientes del principio de liderazgo que mantiene que cuantas mayores responsabilidades vamos asumiendo más debemos apoyarnos en las preguntas si queremos hacer nuestro trabajo bien ya que:

a).- Las preguntas conducen a nuevas preguntas.

b).- Las preguntas van progresando naturalmente de lo general a lo específico. Nuestros procesos mentales tienden a seguir una pirámide invertida en la que comenzamos por hacer las preguntas básicas y generales primero y luego vamos pasando a las profundas e incisivas después.

c).- Las preguntas tiende a desplazarse  de la perspectiva interna a la externa. Solemos ser etnocéntricos y egocéntricos en las preguntas que hacemos primero y gradualmente vamos saliendo de nosotros mismos y hacemos preguntas desde distintos puntos de vista.

d).- Las mejores preguntas surgen al final y cuesta obtenerlas, en ellas se muestra el pensamiento original, la creatividad y la innovación y va a permitir que afloren nuevas opciones y posibilidades.

II.- CAMBIO

Elegir el cambio o el cambio será el que nos elija. No existen organizaciones blindadas, el líder tiene que adaptarse al patrón mental de que está conviviendo en una época de turbulencia, complejidad y cambios. No es suficiente con que asuma la turbulencia. Debe ajustarse a ella y para esto requiere ser capaz de actuar con resiliencia para poder vencer y soportar las adversidades que se vayan presentando. Las tres características principales de las personas con alto nivel de resiliencia son confianza, optimismo y gratitud y los factores adicionales que intervienen para que los líderes sean capaces de construir resiliencia son: propósito, relaciones, renovación, logro, contribución y aprendizaje lo que implica que aquellos líderes que muestran un alto grado de resiliencia se ocupan de cultivar la confianza, el optimismo y la gratitud, encuentran un sentido a su trabajo, construyen relaciones, buscan su renovación para mejorar, obtienen logros significativos, contribuyen más allá de sus intereses personales y aprenden con rapidez y anticipándose a las necesidades futuras.

Por el contrario aquellos con baja resiliencia se encuentran atrapados en sus patrones mentales y cuando el cambio surge no están preparados y encuentran que no pueden controlarlo, por lo que caen en lo que los psicólogos llaman el pensamiento catastrófico y se muestran incapaces de manejar las condiciones cambiantes, resistiéndose al cambio o paralizándose ante el mismo. Los líderes con alta resiliencia en cambio adoptan otro patrón mental y piensan que ya  que las situaciones tienen que cambiar ellos son capaces de influir en las condiciones.

Como líderes se supone que tenemos que enfrentarnos a los desafíos con un propósito claro, con resolución y con rapidez. Al mismo tiempo se espera de nosotros que nos mostremos colaboradores  y que son nos lancemos a los cambios de forma apresurada o corremos el riego de encontrarnos solos. Pero con frecuencia tendemos a reaccionar:

a).- Disimulando el cambio. Los líderes que lo hacen intentan ocultar lo que están haciendo a la organización para evitar el daño. Desafortunadamente este enfoque suele fallar a largo plazo, ya que el que líder que actúa de esta forma suele asumir  que el cambio ocasionará alarma y resistencia. En lugar de enfrentarse a los obstáculos trata de evitarlos. Pero no tienen en cuenta que cualquier cambio organizacional que tiene éxito  no suele tener un comienzo tranquilo sino que se basa en unos resultados positivos   va a requerir que la organización esté alineada. Si intentamos ocultar esta primera fase probablemente incrementaremos la ansiedad y la oposición que todo cambio produce.

b).- Forzando el cambio. Consiste en el proceso de utilizar la autoridad formal y las posiciones de poder para forzar el cambio. Suele ir acompañado de las siguientes suposiciones: “sé lo que es mejor para mi organización”, “no tenemos tiempo para discutirlo”, “ os convenceréis a largo plazo” o “la organización responde mejor ante las presiones”. Aunque existen elementos de verdad en todas éstas los profesionales responden normalmente ante estas presunciones con comportamientos pasivo-agresivos o simplemente se desconectan y abandonan.

Lo más adecuado, por tanto, es que el líder construya una cultura de resiliencia y alto desempeño. En la mayor parte de las organizaciones nos encontramos con tres capas de cultura. La primera es la institucional o macrocultura que es la que corresponde a toda la organización, la segunda son las subculturas que coexisten en el marco de la cultura institucional y que comparten muchos de los patrones de ésta pero que también tienen sus características diferenciadoras y únicas y por último dentro de las subculturas tenemos las microculturas asociadas a las más pequeñas unidades organizacionales que suelen ser los equipos.

Existen dos tipos de cultura: la visible y la invisible. La primera es la que observamos respondiendo a unos símbolos, comportamientos y tradiciones. A lo largo del tiempo las organizaciones van desarrollando naturalmente formas comunes de hacer las cosas. Las interacciones establecen normas sobre lo que se dice y hace, pero estas manifestaciones no son las únicas. Existe una capa invisible de cultura que es la que corresponde realmente a lo que las personas  piensan, creen, asumen, sienten y valoran. El problema está en que no podemos ver este nivel ya que está debajo de la superficie pero realmente es lo que representa la verdadera cultura de la organización.

Si queremos cambiar la cultura  tendremos que encontrar las cosas que la modelan en primer lugar. Los seis factores principales que la definen son siempre los mismos independientemente del tipo de organización y están relacionados con los ejemplos que se dan, lo que se comunica, lo que se enseña, lo que se mide, lo que se reconoce y lo que se recompensa. Las culturas organizacionales no cambian si el comportamiento de los líderes no se manifiesta de forma distinta a como ha sido en el pasado. Tenemos que preguntarnos qué es lo que queremos que sea la cultura y debemos comenzar siempre con el carácter. Si como líderes no estamos modelando comportamientos  que reflejen los cuatro pilares del mismo que hemos visto: integridad, humildad, responsabilidad y coraje la cultura que queremos lograr no va a reflejar accidentalmente estos atributos.

De todos los tipos de cambio en una organización el cultural es el más complicado porque está anclado en el pensamiento humano, en las creencias y en el comportamiento, por lo que va a requerir más esfuerzo.

Otro aspecto clave para liderar el cambio consiste en comprender cuál es el contexto de nuestra organización. Algunos sectores como los correspondientes a las administraciones públicas suelen mostrarse más resistentes mientras las empresas  de carácter privado como las tecnológicas suelen adoptar una actitud más abierta.

No hay que olvidar que la última fase del cambio la de consolidación es fundamental si queremos que éste se mantenga. Existen tres niveles de transición por los que tienen que pasar un cambio si queremos que impregne la cultura y tenga continuidad en el tiempo. Si el líder no es capaz de gestionar estos niveles el cambio fracasará. Son los siguientes:

1.- Cambio técnico. Implica poner en marcha todos los apoyos que no tienen relación con la conducta que son necesarios para el nuevo comportamiento. Por ejemplo establecer políticas y procedimientos, las normas de comunicación, la formación adecuada, los sistemas de medida y evaluación, etc.

2.- Cambio de comportamiento. Se alcanza este nivel cuando las personas comienzan a actuar de forma diferente bajo las nuevas condiciones y con la ayuda de los distintos recursos puestos a su disposición.

3.- Cambio cultural. Es el último nivel y en el que el cambio ha arraigado en el corazón de las personas. El comportamiento cambia antes que la mente y el corazón. Los humanos tendemos a actuar antes que a creer. El cambio se mantiene cuando la cultura verdaderamente le apoya y es el  más difícil de cambiar en una organización porque las personas tardan en interiorizar, aceptar y apoyar un nuevo comportamiento emocionalmente aunque puedan estar haciéndolo ya de forma intelectual y conductual. Las personas necesitan tiempo para interiorizar el cambio y hacerlo suyo.