CÓMO CREAR UNA CULTURA DE RESPETO EN LAS ORGANIZACIONES

Christine Porath, en “Mastering civility. A manifesto for the workplace” que estamos comentando, destaca la importancia de considerar el respeto al seleccionar a  profesionales que van a trabajar en nuestra organización. Los investigadores Dylan Minor y Michael Housman, por ejemplo, han encontrado que un empleado tóxico puede neutralizar las ganancias en productividad obtenidas por dos o más “superestrellas”. Los “superestrellas” son el 1%  de los trabajadores en términos de productividad. Los estudios de la autora sobre el tema demuestran que los profesionales irrespetuosos ejercen un impacto negativo más fuerte que el positivo que transmiten los que son respetuosos. Por este motivo es muy importante detectar a las personas tóxicas para evitar reclutarlas.

Porath recomienda al ENTREVISTAR a candidatos potenciales el utilizar técnicas para eliminar a los  aspirantes irrespetuosos y estar atentos a señales de respeto. No utilizar preguntas hipotéticas tales como: ¿Cómo manejarías……? o ¿Qué harías si….? Y por el contrario preguntar de forma específica cómo gestionaron determinadas situaciones concretas en el pasado. Explicitar los valores de la organización e investigar cómo el pasado del candidato se adapta a los mismos. No aceptar únicamente la primera respuesta sino pedir dos o más ejemplos.

Debemos utilizar entrevistas estructuradas planteando a todos los candidatos al puesto las mismas preguntas en el mismo orden. Las siguientes preguntas resultan de utilidad:

a).- ¿Qué es lo que nos diría tu anterior jefe de ti, tanto positivo como negativo?

b).- ¿Qué es lo que nos dirían  tus anteriores subordinados  de ti, tanto positivo como negativo?

c).- ¿Cuáles son los  tres aspectos que consideras que debes mejorar?

d).- ¿Qué es lo que te hace perder el control? Cuéntame que ocurrió la última vez que te pasó.

e).- ¿Qué hiciste en una ocasión en la que hayas estado sometido a una situación estresante o conflictiva en tu trabajo?

f).- ¿Cómo detectas que estás experimentando un gran estrés?

g).- ¿Cuándo has fracasado? Describe las circunstancias y cómo lo gestionaste y qué aprendiste de la experiencia.

h).- ¿Cuáles son algunos ejemplos que demuestren tu habilidad para gestionar y supervisar a otros profesionales?

i).- ¿Con qué tipos de personas te cuesta trabajar más? ¿Cómo gestionaste  una ocasión en la que tuviste dificultades para trabajar con alguien?

j).- ¿Con que tipo de personas trabajas mejor? ¿Cuál ha sido tu mejor experiencia de trabajo en equipo?

Tenemos que observar, también, estos tres comportamientos:

1.- La puntualidad del candidato, si llego o no a tiempo para la entrevista.

2.- Los comentarios que hace sobre sus antiguos jefes y compañeros, si son negativos o positivos.

3.- La aceptación del candidato de su responsabilidad sobre comportamientos y  resultados o si prefiere culpar a los demás si no son positivos.

Es recomendable registrar no sólo lo que el candidato dice sino, también, lo que no dice, por lo que hay que prestar atención a su lenguaje corporal. Por ejemplo si se muestra cómodo al hablar de respeto o si está inquieto o si parece que está de acuerdo con nuestros valores. Como parte del proceso de la entrevista debemos procurar conocer la opinión de todos aquellos profesionales de nuestra organización que han podido tener algún contacto con el candidato y que no pertenezcan al equipo entrevistador sobre cómo éste ha interactuado  con ellos: si ha sido amable con el personal de recepción o de secretaría,…. Otra opción es pedir a los miembros del equipo que vayan a algún evento con los candidatos o coman con ellos. De esta forma el candidato podrá observar cuáles son los valores y cultura del equipo del que quiere formar parte y tomar la decisión de si quiere seguir uniéndose a él o no y el reclutador puede tener una imagen más completa del aspirante.

Es esencial hacer nuestros deberes sobre los candidatos y para ello los controles de referencias son una herramienta muy útil. Si conocemos cómo se han comportado en el pasado será más sencillo valorar si se mostrarán respetuosos en un nuevo trabajo. Tenemos que solicitar referencias sobre determinados comportamientos asociados al respeto y para ello podemos hacer preguntas del tipo:

¿Qué tal se trabaja con…..?

¿Cómo se sentían los subordinados del candidato trabajando a sus órdenes?

¿Mostraba el candidato inteligencia emocional en sus relaciones? ¿Era capaz de entender a sus compañeros y adaptarse a ellos?

¿Parecía que el candidato se sentía cómodo trabajando en diferentes situaciones con distintos tipos de personas?

¿El candidato se mostraba colaborador y era un jugador de equipo?

¿Cómo reaccionaba el candidato ante la autoridad?

¿Volvería a contratar a esa persona?

Es preferible establecer contacto telefónico ya que nos va a dar más pistas sobre  la sinceridad de las respuestas y siempre que se pueda intentar hablar con sus antiguos colaboradores, no sólo con sus jefes.

Otro aspecto fundamental a la hora de realizar entrevistas es garantizar que el candidato es tratado en todo momento con respeto mostrando  los valores de la organización de forma explícita para que  él también pueda valorar y decidir si quiere trabajar en un lugar dónde esos valores son los reyes.

Tras la selección no podemos olvidar que la organización debe recordar constantemente a sus profesionales cuáles son los fundamentos del respeto y para ello debe ayudarles a mantener el foco en los mismos. Para ello debe:

1.- Fijar unas expectativas. Una vez que se han articulado los valores debemos establecer el respeto como un valor central en la organización y difundir el código básico de comportamiento entre sus profesionales.

2.- Grabar el “respeto” en la mente de sus profesionales. Si queremos conseguirlo es fundamental que los líderes sean un ejemplo con su conducta y establezcan mecanismos para reforzar el respeto en su organización.

3.- Crear unas normas. Éstas deben ser comentadas con los profesionales para discutir sobre cuáles deben ser, para  evitar imponerlas y para facilitar el compromiso de los mismos con ellas. La autora menciona, entre otros ejemplos,  el código de respeto de una firma de abogados californiana (Bryan Cave) que en 2015 fue seleccionada como la mejor empresa para trabajar en el Condado de Orange. Es el siguiente:

a).- Nos saludamos siempre.

b).- Decimos por favor y gracias.

c).- Nos tratamos con respeto y equidad, independientemente de las situaciones.

d).- Somos conscientes y reconocemos el impacto de nuestro comportamiento sobre los demás.

e).- Nos mostramos dispuestos a recibir y agradecemos el feedback de los compañeros.

f).- Somos accesibles.

g).- Somos directos, sensibles y honestos.

h).- Reconocemos las contribuciones de los demás.

i).- Respetamos los compromisos de los demás.

j).- Estamos dispuestos a encarar la falta de respeto.

No es suficiente con establecer normas debemos preocuparnos de que todos los profesionales las comprendan y respeten. Porath menciona como ejemplo de esta necesidad el resultado de una encuesta en la que el 25% de los entrevistados responsabilizaban a su organización por no facilitarles la adquisición de las habilidades básicas que necesitaban, especialmente las relacionadas con la escucha y el feedback. No podemos asumir que todas las personas instintivamente saben cómo mostrar respeto. Muchas no han aprendido las habilidades básicas. En un hospital de Los Ángeles los médicos temperamentales deben asistir a una “escuela de encanto” para reducir su agresividad y disminuir las denuncias. En ella se recalca la importancia y se enseña a los médicos a ser ejemplo de respeto para los residentes. Este hospital entrena a sus profesionales para que detecten señales de falta de respeto en el comportamiento de sus trabajadores que de otra forma no se conocerían y no se podrían abordar y solucionar. Especialmente se responsabiliza al personal facultativo y si no informan de estas situaciones serán responsables de sus posibles  consecuencias negativas.

4.- Facilitar coaching. No debemos limitarnos a la formación formal, sino facilitar coaching de determinados fundamentos específicos, para que sean capaces de escuchar activamente, dar y recibir feedback, aceptar las diferencias, negociación, gestionar el estrés, mindfulness,  y saber cómo trabajar con personas difíciles y mantener conversaciones complicadas.

 La autora recomienda que el coach no debe sólo impartir información, debe revisar los fundamentos y expectativas básicas y ser capaz de responsabilizar a sus profesionales por sus actos, señalando los comportamientos inadecuados para poder abordarlos y solucionarlos.

La organización debe definir para garantizar que el respeto se ha interiorizado dentro de su cultura, en la que se premia por cómo se hacen las cosas:

a).- Un sistema de evaluación de la alineación de los profesionales con los valores de la misma, que permita, también, conocer lo que cada uno está haciendo para impulsar a la organización, la colaboración que presta a sus compañeros para conseguirlo y agradecer los esfuerzos realizados.

b).- Un modelo de reconocimiento que asegure que estamos motivando y reforzando los comportamientos que nos permiten alcanzar las metas de la organización.