Timothy R. Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. Los pilares en los que se apoya el carácter son: integridad y humildad, responsabilidad y coraje. Si el carácter, como hemos visto en entradas anteriores, es la infraestructura la competencia es la superestructura. Tras analizar las dos primeras competencias: aprendizaje y cambio tenemos que:
a).- ¿Cómo estoy
estudiando el mercado?
b).- ¿Cómo estoy
analizando la competencia?
c).- ¿Cómo estoy
detectando las señales tempranas de oportunidades y de riesgos posibles?
d).- ¿Cuento con un
marco integrado para ayudarnos a recoger, agregar e interpretar información de
diversas fuentes que pueden tener importancia para la posición competitiva de
mi organización?
El psicólogo de
Harvard, Howard Gardner, argumenta que los líderes necesitan mentes capaces de
sintetizar para detectar las conexiones entre fragmentos de conocimiento. Al
incrementarse la rapidez de los cambios los líderes deben ser capaces de
detectar las primeras señales de cambio, de anticiparse a los movimientos del
mercado, de calcular las disrupciones potenciales y de prepararse para su
llegada.
Al final todo va a
depender del juicio. El autor lo define como el filtrado, organización y
conexión de la información, de la lógica de los valores y de los objetivos.
Consiste en pensar sobres las diferentes vías de acción y en las consecuencias.
Tenemos pues, que influyen: la información, la lógica, los valores, los
objetivos, la experiencia y las posibles consecuencias de nuestra decisión.
Los investigadores
llaman pensamiento sistémico a la capacidad de ver todas las piezas y partes
que van a influir en una decisión. Algunas personas tienen un don natural para
contemplar un sistema complejo y dinámico de forma holística, considerando la
interacción entre sus partes y de pensar en las distintas alternativas de
acción.
El principio básico es
que una mayor complejidad va a implicar una mayor ambigüedad.
Independientemente de lo complicado que vaya a resultar el sintetizar y
seleccionar la información y el ejercitar nuestro juicio existen cuatro
criterios fundamentales que tenemos que tener en cuenta:
1.- El valor que va a
resultar de esta línea de acción.
2.-
Los costes de seguir este camino.
3.-
El tiempo requerido para llevarlo a cabo.
4.-
Los riesgos derivados de esa línea de acción.
Algunas
veces contaremos con datos cuantitativos y en otras ocasiones no dispondremos
de ellos, pero si los tenemos no debemos olvidar que los datos pueden señalar
la respuesta pero que somos nosotros quienes tenemos que tomar la decisión. El
juicio con el que vamos a decidir es una combinación de datos, lógica,
intuición e inspiración.
El
juicio se ocupa de interpretar lo que todavía no es obvio. Una forma de
contemplar las situaciones es hacerlo clasificándolas en tres categorías de desafíos adaptativos que
nos harán que las consideremos como:
a).-
Una oportunidad. Es un reto adaptativo que nos ofrece un beneficio potencial,
tanto a nosotros, a nuestro equipo o a nuestra organización, y que no supone
riesgo de posibles daños. Ante ella debemos responder interpretando las fuerzas
probablemente emergentes y sus posibles impactos. Aparece de dos formas:
1.-
Distante y en una nebulosa, por lo que es poco clara y esconde sus ganancias
potenciales por lo que supone un riesgo para el líder para responder pronto ya
que los resultados parecen inciertos al estar contemplando posibilidades sin
contar con datos que las avalen. Como consecuencia responder ante ella puede
ser una locura o un acierto.
La
mayor parte de las oportunidades son de este tipo. La distancia oculta las
posibles recompensas, pero algunas personas son capaces de verlas y las
aprovechan. Cuando una competencia se convierte en visible para todos los
competidores las potenciales ventajas disminuyen o se pierden.
2.-
Cercana y clara.
b).-
Una amenaza puede producir daños potenciales y ningún supuesto beneficio. Ante
ella debemos responder reaccionando ante el inminente peligro.
c).-
Una crisis supone una posibilidad de cierto daño y la obligación de confrontar
la realidad y aceptar que nos enfrentamos a una crisis.
Es
frecuente que algunos retos adaptativos sigan un patrón en el que comienzan
como una oportunidad, se convierten en amenazas y finalmente propician la
aparición de crisis. Otro segundo patrón es aquel en el que una oportunidad
surge fugazmente y luego desaparece y se pierde para siempre. Finalmente un
reto adaptativo puede aparecer repentinamente como una amenaza o hasta una
crisis sin señales previas que nos
pongan en guardia.
Otro
aspecto que juega un papel importante en el resultado de nuestros juicios es el
del tiempo. Las jugadas brillantes se basan en estar programadas para ejecutarse
en el momento adecuado. No debemos olvidar el siguiente principio: los
problemas que no resolvamos de forma proactiva deberemos solucionarlos de forma
defensiva.
Cuando
los líderes toman una decisión lo importante no sólo el contenido sino el
momento en que se adopta, que en ocasiones puede ser el factor determinante
para el éxito. No debemos olvidar que además de la decisión sobre el contenido
tenemos dos posibilidades de equivocarnos: actuar demasiado pronto o hacerlo
demasiado tarde. Los líderes, por tanto, deben valorar cuál es el momento
oportuno y considerar los siguientes factores: la claridad, la urgencia, el
tiempo de respuesta, las opciones disponibles y el margen de error con que
cuentan respondiendo a las siguientes preguntas:
1.-
¿El reto al que se está respondiendo está claramente definido? En ocasiones los
líderes retrasan la respuesta o no responden a las oportunidades porque no
consiguen verlas con claridad y no se quieren arriesgar a tener que enfrentarse
a la incertidumbre. Es más fácil comprometerse más tarde con una realidad que
comprometerse antes con algo que es sólo una posibilidad.
2.-
¿Con qué nivel de urgencia debe responder la organización? La urgencia se suele
basar en tener una visión muy clara, si no se tiene la urgencia se considerará
de baja intensidad.
3.-
¿Cuánto tiempo tenemos para responder? La procrastinación es una opción
legítima pero debemos asegurarnos de utilizarla para conseguir ventajas.
4.-
¿Qué opciones tenemos a nuestra disposición? Si disponemos de algún tiempo
podremos valorar una variedad de alternativas disponibles. Si existe una amenaza al contar
con menos tiempo podremos analizar menos posibilidades y en el caso de
enfrentarnos ante una crisis en muchas ocasiones el líder sólo tendrá una
opción ante la falta de tiempo y necesidad de una respuesta rápida.
5.- ¿Cuál es nuestro margen de error?
Un
aspecto en el que el líder tienen que demostrar su buen juicio es en el de
seleccionar y desarrollar a a sus colaboradores. Maquiavelo escribió: “El primer
método para valorar la inteligencia de un mandatario es mirar a las personas
que le rodean”. Nuestro equipo refleja nuestro juicio, por lo que tenemos que
tener en cuenta las reflexiones de Antoine de Saint- Exupèry en “El principito”:
“Para los hombres vanos los demás son admiradores”. Los líderes deben ser
conscientes, también, de que deben delegar todo lo que puedan mientras manejan
de forma prudente el riesgo. Compartimos el trabajo con los demás por dos
razones que son:
a).-
Recibir la ayuda necesaria. Multiplicando nuestras fuerzas al incrementarse la
contribución total.
b).-
Ayudar a los demás a desarrollarse.
La
delegación adecuada implica facilitar la dirección, la formación, la visión y
el estímulo en primer lugar y posteriormente la responsabilidad y la evaluación.
Si
queremos, como líderes, mejorar nuestro juicio y eficiencia a la hora de ayudar
al desempeño y progreso de los demás debemos tener dos factores en mente:
1.-
La afiliación entendida como nuestra habilidad para establecer y mantener
fuertes relaciones con otros.
2.-
La responsabilidad que implica que hacemos a los demás responsables de las
tareas que les delegamos.
Las
combinaciones entre ambos originan cuatro patrones frecuentemente observables
en el comportamiento de los líderes de los que tres son disfuncionales y
reflejan poco juicio por parte de éstos. Estos son:
a).-
El “compadre”. Se caracteriza por su alta afiliación y baja exigencia de
responsabilidad porque quiere caer bien a todos y piensa erróneamente que si
pide responsabilidades va a arruinar las relaciones. Con el tiempo este patrón crea
resentimiento en los colaboradores de
alto desempeño. Los profesionales empiezan a creer que no les deben pedir
ninguna responsabilidad y se ofenden si se las piden.
b).
- El “ausente”. Combina la baja
afiliación con la baja responsabilidad. La actitud del líder es “no estoy y no
me importa”. Delega pero no se preocupa por lo que pueda ocurrir. Los
profesionales responsables encuentran muy difícil trabajar con un líder de
estas características.
c).-
El “micromanager”. Es el líder que no quiere delegar ni desarrollar a sus
colaboradores. Se caracteriza por la baja afiliación y alta responsabilidad. Ocurre
cuando no confiamos en que la otra persona sea capaz de realizar el trabajo.
Demuestra inseguridad cuando se encuentra con profesionales altamente
cualificados y responsables.
d).-
El “desarrollador”. Es una combinación de alta afiliación y responsabilidad que le lleva a l líder a mantener una buena
relación con sus colaboradores al tiempo que procura que desarrollen todo su
potencial.
EL CUARTO Y ÚLTIMO PILAR DE LA
COMPETENCIA ES LA VISIÓN. Lo que implica ser capaz de
visualizar lo que no existe, de ver lo que los demás no pueden ver y de ser
conscientes de las posibilidades que existen no sólo en nosotros sino en los
demás. Una visión es un retrato del futuro, algo que nos da vida. Nos ofrece la
energía mental, espiritual y física que nos va a impulsar hacia delante.
La
visión apunta al futuro y no es un sueño, por lo que nos tenemos que preguntar:
¿Realmente quiero conseguirlo? y ¿Estoy dispuesto a luchar por alcanzarlo?
La
visión tiene que ser sencilla y tiene tres funciones:
1.-
Educar.
2.-
Motivar.
3.-
Coordinar
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