Darko Lovric y Tomas Chamorro-Premuzic en hbr.org del pasado 28 de junio plantean que las
investigaciones científicas demuestran que la creatividad y la innovación
pueden incrementarse si se reduce la armonía a nivel de los equipos. Por
ejemplo un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de producto encontró
que los dos disruptores más comunes de la armonía en un equipo: la diversidad y
la incertidumbre sobre la tarea estaban asociados positivamente con un
desempeño creativo. De la misma manera una revisión de estudios cuantitativos
muestra que los equipos con frecuencia son más creativos cuando tienen menos
recursos ( por ejemplo dinero, personas, tiempo). Asimismo se ha observado que
los equipos que se enfrentan a conflictos al poder expresar los desacuerdos,
tener que negociar entre distintos puntos de vista y al trabajar bajo
determinado nivel de tensión y presión tienden a ser más innovadores.
Por otro lado, cuando los
equipos y las organizaciones disfrutan de un nivel muy alto de armonía se dejan
llevar por la complacencia y la inacción, lo que puede conducir a su declive y
desaparición, como podemos ver en numerosos ejemplos tales como los casos de
Blockbuster, Kodak o Blackberry. El éxito y la felicidad suponen una mayor
amenaza para las organizaciones que un cierto grado de insatisfacción. Estar
contentos con el estatus quo es una vía segura para evitar la creatividad.
Cualquier innovación significativa en la historia de nuestra civilización ha
sido fruto de mentes insatisfechas, de personas que no se sentían felices con
el orden de las cosas y buscaban alterar la armonía existente.
Las lecciones para los
líderes, según los autores, son obvias: combatir la armonía, inyectar alguna
tensión en los equipos e incorporar una
moderada cantidad de conflicto. Para ello sugieren:
1.-
Marcar metas audaces pero posibles. El desempeño está en
función de la motivación y ésta se puede incrementar si se plantean retos
osados que estén en los límites de las capacidades del equipo. Crear un cierto
grado de tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para
completar la tarea tiene efectos motivadores siempre que la tarea se pueda
realizar. Esta idea se alinea con la Ley de Yerkes –Dowson que mantiene que el
desempeño es mejor cuando las tareas son moderadamente complicadas. Las
personas no nos sentimos motivadas por tareas que son demasiado sencillas o
inalcanzables.
2.-
Mantener un nivel de estrés positivo. La mayor parte de las
cosas que merecen la pena suponen un esfuerzo, razón por la que aspiramos a
conseguirlas.
3.-
Hacer aflorar el conflicto y la adversidad. Los buenos
directivos consiguen que sus profesionales hablen honestamente y expresen sus
desacuerdos para llegar a tomar decisiones más meditadas. Con frecuencia un
proceso explícito puede ayudar, como por ejemplo la utilización de red teaming
en el ámbito militar para valorar las capacidades y anular las ilusiones antes
de que tengan un coste. Igualmente realizando el premortem de un proceso vamos
a poder identificar todas las cosas que pueden ir mal antes de su comienzo. De
esta forma nos podemos enfrentar a la cruda realidad y buscar soluciones antes
de que surjan los problemas.
Aunque estas
recomendaciones van a servir para reducir el nivel de armonía en los equipos es
esencial que éstos estén preparados para afrontar el conflicto y la discordia
si queremos que se incremente su desempeño creativo. Los autores proponen para
ello:
a).- Asegurase de que el
equipo cuente con profesionales con los rasgos adecuados de personalidad. Aquellos
equipos en los que sus miembros tienen niveles
agregados más elevados de amabilidad y responsabilidad se encuentran
mejor preparados para gestionar la diversidad y el conflicto. Sus miembros
tendrán más tendencia a ser responsables de los acuerdos y a respetarlos,
tratarán de suavizar los conflictos de relaciones y procurarán que el foco en
la tarea no se vea alterado por los dramas personales.
b).- Incrementar la
seguridad psicológica. Ésta crea una atmósfera de participación y confianza que
permite a los miembros del equipo expresar críticas y desacuerdos. en un estudio reciente se ha comprobado que la confianza intragrupal es el mejor predictor de conflictos de tareas productivos, sin ocasionar conflictos personales o a nivel de las relaciones.
c).- Dar tiempo para que
el equipo se asiente. En ocasiones la mejor alternativa es el paso del tiempo.
Los equipos que permiten que entre sus miembros se desarrolle el adecuado grado
de familiaridad generan conexiones emocionales y precedentes que facilitan la
superación productiva de las tensiones. Por ejemplo un estudio realizado en la NASA
ha observado que los equipos con una historia de trabajo compartida cometen la
mitad de los errores que los de nueva creación. En ausencia de esta historia
los valores similares ayudan a que los miembros de los equipos gestionen las
tensiones y conviertan los conflictos de tareas en resultados positivos.
Los equipos productivos
lo son porque son capaces de prosperar bajo circunstancias tensas y
complicadas, sacando el mayor partido a los desacuerdos y conflictos al tiempo
que mantienen los fundamentos de sus relaciones y dinámicas intactos. Los
grandes líderes son capaces de crear equipos que son capaces de hacer frente a
un moderado nivel de tensión y conflicto y de crear las condiciones para que
estos conflictos y tensiones afloren y no se enquisten.
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