EL TALENTO DEL LÍDER

Tomás Chamorro- Premuzicen “Why so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), que estamos comentando, plantea que el talento es muy difícil de detectar y que es importante diferenciar el talento del potencial. El primero, independientemente del dominio de competencias al que nos refiramos, deporte, ciencia, negocios, artes, etc, suele denotar un desempeño excelente en un área determinada. Cuando los individuos consiguen logros extraordinarios en su profesión y éstos no pueden ser atribuidos totalmente a otros factores tales como el esfuerzo, la suerte o el nepotismo consideramos que esas personas tienen talento.  

El potencial, por otro lado, es el talento en espera, antes de que podamos verlo y surja. Las organizaciones deberían ser capaces de considerar el potencial como algo más valioso que el talento porque existe una dura competencia para identificar futuros líderes lo antes posible, antes de que lo hagan los demás.

Una cuestión importante es si una persona que no ha liderado puede ser un buen líder. En este contexto el potencial es una apuesta que las organizaciones hacen sobre la capacidad de un individuo de mostrar talento como líder en un futuro, ya que no pueden apoyarse en un desempeño pasado para predecir ese potencial cuando los individuos no han hecho ese trabajo todavía.

La mayor parte de las organizaciones se apoyan en modelos muy sencillos de detección de potencial para el liderazgo, centrándose normalmente en un solo factor ignorando el amplio abanico de determinantes del liderazgo. Por ejemplo Amazon suele buscar la curiosidad o American Express la determinación y el valor.

Por otro lado la mayor parte de las teorías científicas sobre el liderazgo se desarrollan aisladas de una implementación práctica. Karl Popper mantenía, en este sentido, que los modelos podían ser exactos o útiles pero raramente las dos cosas.

En relación con la esencia del potencial de liderazgo las distintas evidencias, fruto de  diversas investigaciones sugieren que existen determinados atributos que poseen los buenos líderes. Éstos se pueden agrupar en relación con:

I.- EL CAPITAL INTELECTUAL

El buen liderazgo requiere capital intelectual. Los elementos claves del mismo: experiencia, dominio de un área y buen juicio  no sólo permiten que los líderes ejerzan determinados roles, sino que les facilita el contar con credibilidad entre sus seguidores. Martin Heidegger en una ocasión apuntaba que la principal diferencia entre los individuos expertos y los que no lo son es que los primeros podían ignorar rápidamente los aspectos irrelevantes de un problema. A diferencia de lo que ocurre con un novato una persona con un fuerte capital intelectual se centrará en el momento en los aspectos relevantes de una situación mientras un novato se puede distraer con los irrelevantes confundiendo el ruido con las señales. Los primeros tienen una mayor capacidad para centrarse en su instinto cunado tienen que resolver problemas relacionados con el trabajo porque la experiencia y la expertía tienden a hacer que su intuición esté más ligada a los datos. Pero por definición los expertos constituyen un grupo minoritario.

Una serie de estudios liderados por Amanda Goodall han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando son lideradas por expertos en el campo que se trate. Por ejemplo los hospitales tienen mejores resultados si sus líderes son médicos en lugar de gestores procedentes del mundo de los negocios o financiero o las universidades suelen destacar cuando sus presidentes tienen antecedentes relacionados con la ciencia e investigación en lugar de ser administradores de carrera.

El capital intelectual de los líderes interviene en el desempeño de los  equipos al impulsar la moral y el compromiso entre sus miembros. Por ejemplo un estudio reciente liderado por Benjamin Artz examinaba la relación entre la los conocimientos y experiencia técnica de los líderes y el bienestar de sus profesionales. En el estudio se analizaron datos de 35000 profesionales de diversos sectores en Estados Unidos y en el Reino Unido a los que se les planteaban que valorasen por ejemplo si su jefe podría hacer el trabajo que ellos realizaban bien o si había ascendido desde distintos niveles de la compañía. El resultado mostró que era el factor que podía predecir mejor el grado de compromiso de los subordinados.

El problema surge porque las organizaciones suelen conceder una importancia excesiva al capital intelectual  a la hora de tratar de identificar el potencial para el liderazgo y cuando las personas pasan, por ejemplo,  de un rol que requiere trabajar independientemente y resolver problemas bien definidos en el que han podido destacar a uno que requiere liderar personas la mayor parte de las personas van a tener un desempeño menos bueno.

Otra razón por la que no debemos apoyarnos demasiado en el capital intelectual es que con la potenciación de la  inteligencia artificial , ésta será cada vez más capaz de resolver los retos intelectuales mejor que las personas y paradójicamente terminará enfatizando la importancia del lado emocional del liderazgo, ya que al no poder competir los líderes con las máquinas a la hora de manejar los datos, la información o los problemas bien definidos si lo podrán hacer en términos de sus capacidad para gestionar personas.

II. EL CAPITAL SOCIAL

Aunque los líderes muestren un alto grado de potencial en relación con el capital intelectual su capital social es clave. Éste se refiere, fundamentalmente, a las redes de contactos y conexiones con personas que los líderes tienen a su disposición. A quién conocemos va a determinar no sólo si vamos a poder liderar sino si vamos a poder operar. Diversas investigaciones dentro del campo de la psicología social sugieren que los individuos somos más eficaces como líderes si disponemos de una amplia red de relaciones tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones. Ya que el liderazgo es en su núcleo un proceso de influencia aquellos que sean capaces de contar con un mayor número de relaciones, especialmente si éstas son profundas tendrán una mayor capacidad de influencia. De hecho diversos estudios sugieren que uno de los mejores indicadores de la influencia de un líder es la importancia que éste tenga dentro de la red de contactos de la organización.

La trascendencia del capital social también se refleja en el valor que la mayor parte de las personas conceden a las recomendaciones personales. La opinión de los demás sigue teniendo un gran peso en la selección de líderes. Aunque distintos  meta- análisis sugieren que las referencias no son buenos predictores del desempeño en el trabajo cualquier candidato a un puesto tendrá que luchar  para competir contra una persona que está muy recomendada por alguien cercano al que tiene que tomar la decisión.

Las decisiones basadas en el capital social pueden ser sutiles e implícitas como cuando en el proceso selectivo un directivo ensalza a un candidato por su fuerte encaje con la cultura de la organización cuando en realidad lo que se quiere decir es que esa persona parece pertenecer a cualquier tribu o grupo al que el que selecciona pertenece o valora, como es el caso de universidad, formación, afiliación religiosa o raza. Incluso, muchas veces   el capital social se confunde con el estatus socioeconómico, como es el caso de Estados Unidos en el que hasta un 50% del éxito profesional de una persona viene determinado por el de sus padres.

III.- CAPITAL PSICOLÓGICO

Va a mostrar cómo los individuos pueden liderar y si van a hacer uso de sus capacidades. Para responder a estas preguntas necesitamos contemplar a los líderes desde tres dimensiones centrales del carácter:

1).- El lado brillante. Comprende la inteligencia entendida como la capacidad general para aprender, y los rasgos principales de la personalidad tales como la extraversión y la ambición. Refleja lo que las personas hacen cuando muestran su mejor cara y lo que hacen en el trabajo cuando se esfuerzan para mostrar los mejores atributos de su carácter.

2).- El lado oscuro. Capta aspectos menos deseables de la personalidad, como los mencionados en la entrada anterior: psicopatía y narcisismo, que entorpecen la capacidad del líder para construir y mantener un equipo de alto rendimiento y para contribuir al éxito a largo plazo del equipo y la organización.

En 1997 los psicólogos Robert y Joyce Hogan crearon una metodología para evaluar el narcisismo, la psicopatía y otros 9 rasgos oscuros de la personalidad que favorecen el descarrilamiento de los líderes. Desde entonces la Encuesta de Desarrollo de Hogan ha sido adoptada ampliamente para mostrar las necesidades de coaching y desarrollo que pueden tener los líderes. Tras hacer los perfiles de millones de personas los datos producidos por la encuesta sugieren que la mayor parte de los individuos muestran al menos tres de estos rasgos. Éstos se pueden clasificar en tres grupos:

a).- Distanciadores. Alejan a los líderes de las personas, como por ejemplo mostrarse muy excitable o malhumorado o adoptar una actitud excesivamente cínica o pasivo-agresiva.

b).- Seductores. Atraen a las personas. El narcisismo y la psicopatía están en este grupo ya que utilizan la manipulación.

c).- Obsequiosos  o “pelotas”. Por ejemplo, alguien que es diligente puede tratar de impresionar a sus jefes con su minuciosa atención al detalle pero puede repercutir en un exceso de microgestión en relación con las personas a su cargo.

3.- El interior. Es el que se ocupa de los valores que actúan como un compás moral interno que va a determinar si los líderes van a encajar en la cultura de la organización así como la cultura que ellos pueden crear. Por ejemplo los líderes que valoren las tradiciones , tienen un fuerte sentido de lo que consideran que está bien o mal y van a preferir organizaciones jerárquicas y mostrarán poco interés por la innovación, tolerando mal las disrupciones. Por otro lado los que valoren la afiliación tendrán un fuerte deseo de llevarse bien con todos y se centrarán en construir y mantener fuertes relaciones interpersonales y en fomentar la colaboración en el trabajo o los que sean muy altruistas intentarán mejorar las vidas de los demás y fomentar el progreso en el mundo por lo que sufrirán mucho si su organización se mueve solo por los beneficios económicos.

Por tanto si una persona tiene los capitales intelectual, social y psicológico correctos podíamos pensar que tiene potencial para ser un buen líder, pero el contexto que rodea al líder es fundamental para modelar cómo se comporta, cómo debe actuar y cómo va a ser evaluado. Como consecuencia algunos líderes pueden ser populares en unas culturas pero no en otras, como es el caso de Winston Churchill que fue un buen líder en tiempos de guerra, cuando su tozudez y paranoia eran rasgos valiosos pero fue mucho menos eficaz en tiempos de paz, por las mismas razones.

Todas las culturas, sean pequeñas o grandes organizaciones o naciones, funcionan mejor si tiene líderes honestos, íntegros y con habilidades interpersonales pero existen unas diferencias condicionadas por las distintas culturas. El modelo de cultura de Geert Hofstede identifica cuatro aspectos importantes relacionados con el comportamiento:

1.- Dominancia. Las culturas difieren en el grado de dominancia, con las culturas dominantes buscando líderes asertivos, muy seguros de sí mismos y autoritarios y mostrando preferencia por contar con líderes masculinos. Sectores que se caracterizan por tener culturas con un nivel alto de dominancia son, por ejemplo,  la banca  o el ejército y con bajo la educación o las organizaciones humanitarias.

2.- Espontaneidad. Las culturas también difieren en su grado de confort con la espontaneidad,  improvisación e incertidumbre. Las que son espontáneas no necesitan planificar todo  y pueden funcionar sin contar con unas reglas claras y unos procesos perfectamente definidos. Para tener éxito en estas culturas los líderes deberán ser muy adaptables y tener capacidad de improvisación. Por el contrario aquellas culturas poco espontáneas impondrán un conjunto de reglas bien establecidas tanto a los empleados como a los líderes que se sentirán incómodos e inseguros cuando tengan que adoptar decisiones independientes.

3.- Individualismo. Las culturas individualistas  tienden a reconocer las acciones independientes y a celebrar los logros de los individuos más que de los equipos. Los líderes en ellas son premiados por su falta de conformidad  y originalidad y los límites entre los equipos están mal definidos. Por el contrario las culturas colectivistas se centran en el equipo en lugar de en los logros individuales y tiene preferencia por líderes humildes y de perfil bajo, que fomenten  la toma de decisiones democrática y consensuada.  El individualismo es frecuente en el mundo académico mientras el colectivismo lo es en el mundo militar y deportivo, por ejemplo.

4.- Estatus. Las culturas también difieren en su aceptación del estatus. Las más orientadas al estatus consideran las grandes diferencias de poder como naturales y aceptan que determinadas personas siempre van a ser mejor que otras. Los líderes en ellas van a contar con más autoridad y privilegios  y los subordinados tenderán a aceptar a los líderes en función de su estatus más que dependiendo de sus talentos y no se plantearán criticar a sus líderes con lo que éstos rara vez se beneficiarán del feedback o de la crítica constructiva de aquellos que trabajan con ellos. Por el contrario las menos orientadas al estatus serán culturas más igualitarias y meritocráticas.

Como conclusión Chamorro plantea que para juzgar el talento de un líder debemos ser capaces de considerar de forma objetiva el desempeño de su equipo y para ello los rasgos del líder que favorecen el alto desempeño del equipo persiguiendo un objetivo común no son la alta seguridad en sí mismos y el carisma sino la competencia y la integridad.