LA NECESIDAD URGENTE DE UN LIDERAZGO SOFISTICADO

Blair Sheppard y Susannah Anfield en strategy+business del pasado 31 de julio plantean que la pandemia ha puesto de manifiesto una serie de paradojas inherentes al trabajo de los líderes. Las crisis como la que estamos experimentando hoy en día son una prueba de la que emergerán las verdaderas capacidades de los líderes y se forjarán las reputaciones.

Como los autores expusieron en 2018 en su análisis de las 6 paradojas del liderazgo los líderes que tienen éxito son los que son capaces de gestionar una serie de contradicciones aparentes para poder crecer en un mundo rápidamente cambiante. Deben tener la confianza para proyectar una estrategia clara y la humildad de corregir y modificar si es necesario, de tener una visión amplia mientras se aseguran que las operaciones cotidianas funcionan correctamente, deben mantenerse anclados en las tradiciones que han hecho que sus organizaciones triunfen mientras fomentan la innovación continua. Tienen, además, que considerar lo que sus profesionales deben conseguir y utilizar la tecnología adecuada que les ayude a alcanzarlo, pensar globalmente y actuar localmente así como demostrar que tienen que negociar distintas opiniones buscando un consenso mientras mantienen su integridad.

Mientras el mundo intenta recuperarse y superar el trauma colectivo y el daño ocasionado por la pandemia y prepararse para ser resiliente ante futuras crisis existe una necesidad urgente de que los líderes entiendan, acepten y asuman estas paradojas. Los pasos para impulsar la recuperación son, según Sheppard y Anfield los siguientes:

1.- REPARAR: LA NECESIDAD DE ACTUAR CON RAPIDEZ  E INTELIGENCIA

El primer paso consiste en reparar lo que se ha roto. Para poder reaccionar rápidamente y con inteligencia los líderes deben tener la suficiente confianza para tomar decisiones y actuar en un mundo incierto y la humildad de consultar ampliamente, de reconocer cuando se han equivocado y de corregir el rumbo. Deben ser “héroes humildes” uno de los tipos del liderazgo paradójico. Por ejemplo, en los primeros días de la pandemia se tuvieren que tomar decisiones con un grado enorme de humildad y empatía, a través de la consulta de la opinión de los expertos buscando que las opciones disponibles fuesen más claras. Ante este alto nivel de incertidumbre es fácil que los líderes se sientan superados, se inmovilicen y luchen por tomar decisiones claras y por comunicarlas eficazmente, siendo, también, complicado, realizar ajustes cuando las situaciones cambian.

Para limitar y reparar los daños de la pandemia los líderes deben entender cuál es su naturaleza, sus implicaciones globales, la posibilidad de una gran variedad de resultados, al tiempo que tienen que gestionar las acciones que estabilicen las operaciones de su organización, que mantengan el funcionamiento de las cadenas de suministros y que faciliten, dentro de lo posible, el trabajo en remoto. Deben ser, por tanto, buenos “ejecutores estratégicos” , que es otra de las categorías del liderazgo paradójico.

La respuesta a la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de improvisar en el momento, ya fuese a través de nuevos protocolos de tratamiento a nivel hospitalario o de la adaptación al trabajo on line. En muchas ocasiones las compañías con un legado de excelencia operacional han sido las que más rápidamente han sido capaces de desarrollar productos y servicios para hacer frente a las nuevas necesidades y lo han hecho manteniendo su propósito principal, mostrando otras de las categorías del liderazgo paradójico: “ innovadores respetuosos con las tradiciones”.

2.- REPENSAR: DISEÑAR EL PRESENTE CON EL FUTURO EN MENTE

El ajuste de las organizaciones a las nuevas realidades se ha facilitado por el uso de la tecnología ( por ejemplo de las plataformas y redes sociales). Pero existen circunstancias en las que la tecnología no contribuye adecuadamente por lo que los líderes deben ser capaces de promover tanto la inteligencia emocional como la artificial: “ expertos en tecnología pero humanistas”

3.- RECONFIGURAR: ORGANIZAR PARA EL FUTURO

Al reflexionar sobre la gran cantidad de experiencias compartidas que la pandemia ha creado tenemos la oportunidad de moldear el futuro de una forma nueva. Como individuos y miembros de una familia hemos tenido que aprender a ser resilientes y autosuficientes. Las comunidades locales se han preocupado de proteger a los vulnerables y de apoyar a los pequeños comercios en riesgo. A nivel organizacional las empresas se han visto obligadas a pensar en sus fuerzas laborales de forma local, ya que cada país ha gestionado la crisis de una forma distinta. La disrupción en las cadenas de  suministro global ha obligado a su reconfiguración dentro de los límites de las naciones.

Los líderes, a todos los niveles, han estado luchando para proteger a sus comunidades. En muchos casos el resultado ha sido un incremento del nacionalismo que está acelerando la polarización y asimetría presente actualmente en el sistema global. Más que nunca necesitamos líderes que comprendan las fuerzas globales, la estructuras de los mercados y las necesidades de las sociedades, pero que, al tiempo, sean capaceas de expresar una preocupación genuina y comprensión de sus comunidades locales. Necesitamos “localistas con pensamiento global”.

La lección más evidente de esta crisis es que no tiene barreras y que nadie va a estar protegido de la infección hasta que casi yodos hayan sido inmunizados y que el desarrollo, producción y distribución de las vacunas y tratamientos necesita de una cooperación global. Al tiempo que las inmensas variaciones de culturas, comportamientos y sistemas sanitarios en todo el mundo requiere que el virus sea combatido y derrotado a nivel local.  Por tanto, necesitamos líderes que puedan gestionar la tensión entre la necesidad de desarrollar solucione y protocolos a nivel global y la realidad de que deben ser ejecutados localmente.

Cuando los efectos de la pandemia empiecen a atenuarse en el mundo el imperativo para rediseñar organizaciones que puedan prosperar puede ser una oportunidad para reconsiderar cómo operan. Lograr un buen rediseño requiere líderes que sean lo suficientemente diestros para influir en un gran abanico de grupos de interés mientras construyen los niveles esenciales de confianza. Para poder hacer cambios complicados y que tengan un significado debemos contar con líderes que sean  “ políticos con un alto grado de integridad”.

En un tiempo donde existe un desacuerdo entre hechos básicos y ciencia, el forjar cualquier tipo de camino diferente requiere un liderazgo enraizado en la confianza. También necesita un nivel de inclusividad capaz de reunir puntos de vista diversos y a veces conflictivos y conseguir que el resultado sea mejor que cualquier propuesta individual.