¿CÓMO AYUDAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS QUE TIENEN MÚLTIPLES METAS?

 

Henrich Greve en INSEAD Knowledge del pasado 5 de abril plantea que cuantos más diversas sean las metas de los directivos mayor es la posibilidad de enfangar el desempeño.

 El dilema de los múltiples objetivos ocasiona que al tener que hacer frente a muchas metas distintas simultáneamente el directivo intente “esconder los resultados decepcionantes bajo la alfombra”. Esto es cierto especialmente en el caso de que el mando intermedio tenga un record de desempeño mixto ya que no existe mejor lugar en el que ocultar un fallo, de uno mismo y de los compañeros y jefes, que detrás de un éxito. El problema surge porque las cosas no siempre se equilibran y si el objetivo no cumplido es igual o más importante para la misión de la organización que el que se ha alcanzado estas respuestas interesadas de los mandos ante el error eventualmente perjudicarán a la organización. Los teóricos de las organizaciones están cada vez más interesados en conocer cómo los responsables dela toma de decisiones equilibran los distintos objetivos porque esta variante de estrategia multitarea está creciendo en importancia en todos los niveles de gestión. Se espera, por ejemplo, que las organizaciones tengan un impacto social positivo y al mismo tiempo contenten a sus accionistas o responsables.

El autor en su nuevo libro: “Organizational learning from performance feedback: a behavioralperspective on multiple goals” ofrece un modelo teórico que presenta dos mecanismos que pueden traer consigo mayor transparencia en contextos que impliquen a múltiples metas. Éstos son:

1.- Un método más formalizado de evaluación del desempeño que reduzca la ambigüedad que permite que los mandos intermedios distorsionar la realidad, sea por una confusión sincera o por autopreservación. Este método puede, por ejemplo, incluir la importancia relativa que tiene cada objetivo, en términos de porcentaje, para que la conozcan los mandos intermedios antes de su evaluación,

2.- Un incremento de la centralización de las decisiones aliviaría  la presión psicológica que induce a los mandos intermedios a asustarse ante un rendimiento bajo. Teóricamente una mayor implicación de los altos directivos en las operaciones cotidianas puede hacer que los mandos intermedios se sientan parte de un equipo y no solo como los únicos responsables del éxito o fracaso de su unidad.

Esto no implica que sea necesaria una mayor microgestión, sino todo lo contrario ya que al comunicar las metas con claridad y cuál es su importancia en cada caso, así como al trabajar estrechamente con los mandos intermedios para ajustar sus agendas apropiadamente los líderes senior pueden evitar tener que recurrir a un estilo de dirección invasivo y dedicar mucho tiempo a ello. Por tanto, deben gestionar los objetivos, no las acciones.