Morela Hernández, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes en MIT Sloan Management Review del pasado 12 de abril plantean que los
errores de liderazgo son un riesgo tanto financiero como reputacional para las
organizaciones pero que pueden ser evitados con la ayuda de una detección
temprana y mejores sistemas de apoyo.
Es con frecuencia difícil de entender la razón
por la que un líder con un historial de éxitos repentinamente deja de responder
a las expectativas. Esta clase de aparentemente abrupta e impredecible forma de
fracaso en el liderazgo puede ser complicada de entender y gestionar para las
organizaciones.
El fracaso de los líderes supone un riesgo
financiero considerable ya que los costes del reclutamiento, selección, incorporación,
entrenamiento y reemplazo de sus líderes puede suponer tres veces el salario de
un ejecutivo en algunos casos. También, puede tener un efecto negativo sobre la
productividad de otros miembros de la compañía, así como en la moral y
reputación de ésta. Esto es especialmente cierto cuando los líderes tuvieron
éxito inicialmente y se esperaba que mantuviesen el mismo alto nivel de
desempeño.
A pesar de las pérdidas significativas a las que
se enfrentan las organizaciones cuando los líderes fracasan poco se conoce
sobre por qué ocurre. Peor aún lo poco que se sabe se basa en evidencias
limitadas que lo atribuyen a la
personalidad del líder y a su desempeño. Pero estos factores no justifican
todos los incidentes de fracasos inesperados, en particular los que se están
presentando, fundamentalmente en el caso de mujeres líderes, durante la
pandemia. Parece ser que cambios en factores contextuales pueden explicar mejor
estas situaciones.
Gran parte de las investigaciones pasadas han
asumido que los líderes en riesgo de fracasar o que ya lo han hecho son
aquellos que poseen taras en su personalidad o que realizan comportamientos no
justificables en un líder. Estos rasgos incluyen beligerancia, arrogancia,
egocentrismo, volatilidad, falta de honradez y desinterés. Existen muchos
ejemplos de fracasos de líderes por sus rasgos narcisistas que ocasionan
conductas poco éticas o interesadas ( Enron, por ejemplo), o un entorno laboral
tóxico (Uber), pero aunque la personalidad del líder puede ser el factor determinante
existen algunas otras causas potenciales por lo que concluir que los líderes
son los únicos responsables de sus fracasos puede ser prematuro. El problema de
culpar solo a la personalidad es que ignora el rol que el contexto organizacional juega a la hora de
explicar lo que hacen los líderes, cómo lo hacen y por qué lo hacen.
La pandemia ha ofrecido ejemplos de estos
fracasos debidos a factores externos. Por ejemplo la idea de escolarizar a
tiempo completo a los niños en casa y al tiempo intentar trabajar sin
interrupciones ha demostrado ser imposible, especialmente para las líderes
mujeres que, independientemente de su formación o retribución, siguen
responsabilizándose de la mayor parte del cuidado de los niños y de las tareas
domésticas. El resultado ha sido que a finales de 2010 casi tres millones de mujeres
estadounidenses han perdido sus trabajos o lo han abandonado. Estas mujeres han
rechazado los puestos de liderazgo y sus posibles promociones debido a restricciones
contextuales y no a problemas de personalidad.
El problema de centrarse exclusivamente en el
desempeño radica en que la ilusión de la objetividad en las evaluaciones de
desempeño aún persiste. Queremos creer que si las organizaciones utilizan
métricas cuantificables no caerán en errores de percepción pero las
investigaciones de los autores éstos han podido observar como los cambios en
las demandas del trabajo que suelen acompañar al progreso de los líderes pueden
generar subjetividad en las evaluaciones de desempeño porque al ir ascendiendo
las demandas a los líderes se incrementan pero las expectativas se mantienen
sin tener en cuenta a las realidades asociadas a asumir nuevos roles que suelen
incluir, por ejemplo, la necesidad de adaptarse a un nuevo equipo, de tener
nuevas responsabilidades y de adquirir nuevas competencias. En otras palabras
para muchos líderes la capacidad de obtener un desempeño a un mayor nivel se enlentece
al dedicar tiempo al aprendizaje y a la adaptación al nuevo rol, pero sus
organizaciones perciben este enlentecimiento en el crecimiento del desempeño
como algo negativo aunque éstos líderes estén teniendo un buen desempeño en su
nuevas responsabilidades.
En general, pero especialmente durante las crisis, el procurar detectar los malos líderes centrándose solo en sus rasgos de personalidad
es una mala estrategia, así como concentrarse solo en el desempeño ignorando
los cambios dramáticos en el contexto en el que los líderes deben trabajar.
Las autoras proponen 4 áreas en las que las
organizaciones deben centrarse para evitar fracasos a través de la detección
temprana y mejores sistemas de apoyo. Éstas son.
1.- DEMANDAS DEL ROL
Paradójicamente cuanto más progresa un individuo
en su trayectoria como líder menos formación y oportunidades para el desarrollo
recibe adaptadas a su nivel. Por tanto las organizaciones deben identificar y
formalizar la formación y el entrenamiento las oportunidades de desarrollo para
sus líderes, evaluando el contexto en el que el líder se mueve para anticipar
proactivamente los factores contextuales que pueden conducir a un fracaso.
2.- DEMANDAS DEL EQUIPO
Cuando el rol del líder cambia de forma que
implica modificaciones en el equipo pueden surgir problemas para mantener la
situación con sus miembros y entre éstos. Los conflictos debidos a diferencias
de personalidad o estilos de trabajo dispares, por ejemplo pueden ocasionar un
desempeño más bajo del equipo. Para apoyar a los líderes y que se familiaricen
con sus nuevos equipos y sus nuevas exigencias las organizaciones deben
facilitar el feedback a nivel de compañeros, junto a reuniones de estrategia y
de team- building para incrementar la comunicación entre niveles y la
colaboración.
3.- DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN
Si la organización experimenta cambios
significativos tales como fusiones o adquisiciones que originan variaciones en
la visión estratégicas y en el personal,
con frecuencia se espera que los líderes aseguren una transición sin problemas
a los profesionales que supervisan. Se entiende que éstos necesitan tiempo y
recursos para realizar los ajustes debidos a los miles de posibles cambios que
pueden surgir en dichas circunstancias, pero también los líderes necesitan
tiempo y recursos lo cual con frecuencia se olvida. Como punto inicial las
organizaciones deben asegurarse de que los líderes están implicados en las
iniciativas que van a ocasionar cambios para ellos y para las personas que
dependen de ellos. También pueden utilizar las encuestas de clima y de
compromiso durante los periodos de cambio en los requerimientos de desempeño y
en las prioridades para detectar puntos problemáticos. Los líderes deben
recibir el adecuado apoyo, tiempo y recursos para realizar los ajustes
demandados por sus nuevos roles.
4.- DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO
Cuando los
líderes se enfrentan a desafíos externos a sus roles, equipos y organizaciones
tales como en su vidas privadas como el cuidado de un padre anciano necesitan
recursos en su entorno laboral para poder hacer frente adecuadamente a esas
demandas. Normalmente existen más facilidades en los niveles más inferiores, como
un horario flexible, por ejemplo, pero en el caso de los líderes se espera que no
afecten estas situaciones a sus rutinas de trabajo. Las organizaciones, al
igual que hacen con el resto de sus empleados, deben identificar proactivamente
formas de apoyar a sus líderes cuando lo necesiten, tales como horarios
flexibles, contar con un banco de líderes que puedan asumir sus roles
temporalmente, reuniones con compañeros del mismo nivel que les ayuden para
salvaguardar su salud mental y periodos de vacaciones forzosas pueden servir
para que los líderes recarguen su energía y no se sientan castigados
injustamente cuando las circunstancias personales requieran que busquen apoyos
y ajustes.
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