Pawel Korzynski en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo comenta que ha surgido una nueva teoría de management
que se ocupa del análisis de las limitaciones que pueden intervenir
disminuyendo la efectividad de los líderes.
Éstas se pueden encontrar a
nivel de los equipos, de la organización o de los grupos de interés.
Un estudio realizado por el
autor junto a Andrzej Krzysztof Kozminski, Anna Baczynska y Michael Haenlein
encontró que las competencias de los líderes no son suficientes para ser
efectivos, ya que cada competencia puede tener varias trabas.
Las competencias que el autor propone para ser
efectivos son las siguientes:
1.- Anticipación o habilidad para predecir los
patrones del mercado y las condiciones que son esenciales para la organización,
tales como tendencias futuras o necesidades de los clientes.
2.- Movilización o habilidad para inspirar a los
profesionales para que se esfuercen en el trabajo.
3.- Auto-reflexión o habilidad para analizar
experiencias pasadas y sacar conclusiones útiles.
4.- Creación de valor o habilidad para promover los
valores del líder en la organización.
5.- Visión o habilidad para crear una visión atractiva
de la organización, de comunicarla a sus seguidores y de facilitar el
desarrollo de sus profesionales para que la implementen.
Cada una de estas competencias puede estar expuesta a
una serie de restricciones. El autor ha seleccionado las siguientes: culturales
(dificultades para cambiar los valores y normas), emocionales ( emociones
negativas fuertes que evitan el comportamiento racional), privilegios y
derechos ( jerarquía y responsabilidades organizacionales muy formalizadas),
éticas ( dilemas para los líderes), informativas (dificultades para el
procesamiento o recogida de datos), motivacionales (problemas para inspirar a
los demás) y políticas ( juegos de poder y políticas en la organización).
En relación con las competencias tenemos que con
respecto a:
1.- Anticipación: los líderes puede ser que vean
claramente lo que el futuro depara para su sector pero algunas limitaciones
como las informativas y éticas pueden restringir el uso efectivo de esta
competencia. Para evitarlo el líder debe prestar atención a varios detalles:
cooperar con analistas expertos, ser capaces de entenderlos y de sacar
conclusiones.
2.- Movilización: al animar a los profesionales a
actuar las principales restricciones son de tipo político, motivacional y
relativas a los derechos y privilegios. Por ejemplo si un líder trata de
movilizar a trabajadores de otros departamentos o a expertos externos, éstos
pueden sentir que el líder no tiene derecho a demandarles nada. Quizás estos
compañeros pertenecen a distintos grupos de interés y el problema de la
política dentro de la oficina muestra su cara más fea. También puede ser que el
líder tenga problemas para motivar a empleados descomprometidos y deba buscar
formas de hacerlo.
Seleccionar a las personas correctas para empezar en
lugar de insistir en un mensaje único para todas las audiencias puede ayudar al
líder a superar estos obstáculos. Considerar la estructura de la organización y
escuchar a otros puede sostener y apoyar a esta competencia. Es más fácil
animar a los demás cuando se entienden sus necesidades y se ofrecen ventajas.
Los líderes que tienen gran poder formal y se manejan
bien con las políticas de la organización no son siempre los más efectivos a la
hora de movilizar a los trabajadores si no les entienden.
3.- Auto – reflexión: al utilizar esta competencia los
líderes deben ser conscientes de dos trabas principales que son el riesgo de
mostrarse excesivamente emocionales ante determinadas situaciones y el de
considerar formas poco éticas de resolverlas. Para vencer estos obstáculos los
líderes deben cultivar la inteligencia emocional.
4.- Creación de valores: para ello el líder debe
comenzar por predicar con el ejemplo. Si no lo hace deberá gestionar problemas
de tipo ético y motivacional. Algunos líderes promueven determinados valores
pero luego ellos no actúan de acuerdo a los mismos, otros, en cambio, se
preocupan de cambiar las barreras éticas y motivacionales que pueden existir en
sus organizaciones.
5.- Visión: los principales obstáculos para su desarrollo
son los relativos a la política y cultura de la organización y para superarlos
el autor propone demostrar tolerancia ante la cultura organizacional mientras
fomenta el que los profesionales trabajen en equipo.
Los directivos, a todos los niveles, si entienden que
determinadas competencias pueden ser bloqueadas por diferentes barreras pueden
buscar un camino para lograr ser mejores líderes. Por tanto deben.
a).- Identificar las barreras.
b).- Analizar su peso para ver si pueden ser
superadas.
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