EL ALTO COSTE DE NO TENER UN PLAN DE SUCESIÓN

 

Claudio Fernández –Aráoz, Gregory Nagel y Carrie  Green en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que muchas compañías no prestan la debida atención a sus canales de liderazgo y estrategias de sucesión lo que conduce a una excesiva rotación de altos directivos y destruye valor para la organización.

 Los autores citan el ejemplo de Micrososft cuando en agosto de 2013 Steven Ballmer de forma brusca anunció que abandonaba su cargo de jefe ejecutivo de la compañía en cuanto encontrasen un reemplazo. En ese momento Microsoft era la tercera compañía estadounidense más rentable y la cuarta más valiosa. A pesar de esto no tenía un plan para reemplazar a Ballmer a pesar  de que sus resultados en los años precedentes, según los expertos, no habían sido muy buenos, por lo que no tenía candidatos internos  previstos.

 En lugar de eso comenzó la búsqueda concentrándose fundamentalmente en candidatos externos. Según el responsable del comité de selección identificaron más de 100 candidatos de diversos sectores y competencias y se centraron al final en 20. De estos algunos rechazaron la oferta o aceptaron otras de otras empresas. Finalmente en febrero, seis meses después de comunicar sus intenciones, Ballmer fue sustituido por Satya Nadella que ya trabajaba en Microsoft. Decisión muy acertada por los buenos resultados obtenidos por Nadella, ya que siete años después de su elección Microsoft  es la segunda compañía con mayor valor en el mundo. Aunque Microsoft tomó la decisión correcta al promocionar a un veterano que llevaba 21 en la empresa, donde había demostrado poseer las competencias de liderazgo requeridas , el encaje cultural y los conocimientos y experiencia en las áreas presentes y futuras de tecnología, su falta de planificación podría haber sido desastrosa.

 Al igual que Micrososft muchas grandes compañías no dan gran importancia a los planes de sucesión y la mayoría lo han pagado caro. Según las investigaciones y experiencia de los autores la tendencia excesiva  de muchas de las grandes organizaciones a contratar a líderes externos a las mismas es uno de los principales problemas que muestran en sus procesos de sucesión. Esta propensión incurre en tres tipos de grandes costes:

 a).- Bajo rendimiento en las compañías que seleccionan a CEO,s externos que se adaptan mal a las necesidades de éstas.

 b).- La pérdida de capital intelectual en los cuadros directivos de las organizaciones que los ejecutivos abandonan.

 c).- El bajo rendimiento en los caso de promoción interna de los sucesores mal preparados al no contar con planes de sucesión que vayan desarrollando su potencial para cuando sea necesario.

 Un estudio muy relevante realizado hace algunos años por Rakesh Khurana y Nitin Nohria aclara el primer tipo de costes mencionado al examinar el impacto que  distintos tipos de reemplazo de CEO.s tenían en los resultados operativos de 200 organizaciones durante un periodo de 15 años. Compararon 4 escenarios:

1.- Una promoción interna en una compañía que funcionaba relativamente bien.

2.- Una promoción interna en una firma que iba relativamente mal.

3.- Un candidato externo en una compañía que funcionaba relativamente bien.

4.- Un candidato externo en una firma que iba relativamente mal.

 Encontraron que los seleccionados procedentes de la organización no cambiaban significativamente el desempeño de la misma. Esto tiene sentido pues personas similares trabajando de forma parecida en la misma compañía obtendrán resultados similares. Con los externos los cambios eran más extremos. Si la empresa iba mal la mayoría añadían un gran valor, pero en el caso de que la organización fuese relativamente bien destruían valor. Estos hallazgos sugerían que las organizaciones que buscasen un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos solo en los casos excepcionales en los que se desee efectuar  un gran cambio o transformación.

 Otro estudio reciente encontró que las compañías con frecuencia seleccionan candidatos externos porque ya han actuado como altos ejecutivos en otras empresas, indicando que las organizaciones valoran la experiencia previa en el puesto sobre las posibilidades de un candidato externo con potencial para destacar. Pero la experiencia raramente garantiza el éxito ya que las investigaciones sobre el tema muestran que en el 70% de los casos los mejores resultados se obtuvieron con su primera experiencia como ejecutivos.

 Los autores para confirmar estos datos sobre desempeño de CEO,s  procedentes de las compañías o ajenos a ellas han utilizado una técnica SSSM , derivada directamente del modelo de selección del Premio Nobel James Heckman, similar al modelo de regresión múltiple que muchas empresas utilizan para ejercicios de predicción y de planificación de escenarios, identificando  80 variables independientes incluyendo las características de la organización, como por ejemplo el tamaño, el sector, el riesgo, estructura directiva y desempeño a corto y largo plazo antes y después del cambio de CEO. El resultado de su investigación mostró que solo en un 39% de los casos en los que, en un periodo de 17 años, se contrató un CEO externo sus resultados habían sido mejores que los de un hipotético candidato interno.

 Evidentemente nadie puede adivinar cuál va a ser el desempeño de un ejecutivo, pero el análisis de los autores demuestra que solo en un 7,2% de los caso un seleccionado  externo a la compañía va a tener un 60% de oportunidades de tener mejores resultados que un directivo de dentro de la empresa. Pero estas cifras solo cuentan parte de la historia. Otro efecto fundamental que hemos comentado es el de la pérdida del capital intelectual en los equipos directivos de las organizaciones de las que proceden y como sabemos que los ejecutivos obtienen peores resultados en las nuevas compañías el impacto negativo a nivel de las organizaciones es evidente.

 Otro efecto secundario negativo de la falta de planes de sucesión y del exceso de contratación externa es que el salario de los CEO. S está subiendo al competir las empresas por los mismos altos ejecutivos. Financier Worldwide informó que en las 350 principales empresas estadounidenses la compensación media de un CEO había subido hasta 17 millones de dólares en 2018, aproximadamente 278 veces el salario de un empleado medio. Desde 1978 a 2018 sus retribuciones han subido más del 1000% mientras las del trabajador medio lo han hecho solo un 12%.

 El análisis realizado por los autores se ha centrado en las grandes compañías porque creen que es dónde el problema de sucesión en la cúpula es más agudo. Las pequeñas empresas normalmente no cuentan con un pool de talento por lo que pueden obtener buenos resultados de la contratación externa.

Las razones por las que las organizaciones más grandes y poderosas del mundo se equivocan tanto en la selección de sus altos directivos son múltiples pero entre ellas destacan:

 a).- No considerar ni prestar atención al proceso de sucesión.

 b).- Pobre desarrollo de liderazgo.

 c).- Composición de sus órganos directivos subóptima.

 d).- Prácticas de selección inadecuadas y deficientes.

 Para solucionar estos problemas los autores plantean, entre otras, las siguientes recomendaciones:

 I.- PLANIFICAR LA SUCESIÓN ANTES DE QUE PENSEMOS QUE VA A SER NECESARIA

 Según el último estudio de PwC sobre estrategia y éxito de los CEO en 2018 la rotación entre los CEO,s de las 2500 mayores compañías del mundo alcanzó casi un 18%. De ellos un 20% fueron forzados a abandonar sus puestos siendo la causa más frecuente los  fallos éticos.

A pesar de estos datos los comités de dirección no suelen dedicar tiempo a desarrollar el talento dentro de sus organizaciones ni a diseñar posibles líneas de sucesión. Algunas cuentan con un plan superficial por si le pasa algo al CEO, que se limita a elegir a un sucesor sin ninguna preparación previa o sin barajar alternativas. Otras delegan la planificación de su sucesión al CEO, que puede estar dispuesto o no a hacerlo o a hacerlo correctamente.

 La planificación de la sucesión debe comenzar en el momento en que se nombra un CEO. Si no existe un potencial sucesor entre los colaboradores directos del CEO el comité directivo debe buscar en el siguiente nivel y considerar ofrecer oportunidades de desarrollo a los ejecutivos en dicho nivel para que puedan progresar y mejorar su potencial. Si no existen candidatos adecuados es el momento de contratar externamente ya que es más arriesgado seleccionar a alguien de un nivel más bajo en la jerarquía.  

II.- IDENTIFICAR Y DESARROLLAR DELIBERADAMENTE A LAS “ESTRELLAS” ASCENDENTES

Una planificación adecuada requiere por un lado describir las competencias necesarias. Por ejemplo Egon Zehnder, empresa de selección de altos ejecutivos, para sus búsquedas utiliza un listado que incluye la inteligencia y los valores, junto a orientación estratégica, orientación a resultados, capacidad de influencia y persuasión, liderazgo de equipos y gestión del cambio.

 Por otro lado hay que identificar a los directivos que o tienen el nivel exigido de esas competencias o el potencial para desarrollarlas y adquirirlo. Cuatro rasgos principales: curiosidad, conocimiento y perspicacia, compromiso y determinación, son indicadores de potencial y con coaching y el apoyo apropiado los profesionales que las poseen pueden ser preparados para puestos directivos más elevados en las organizaciones.

 Otra área de desarrollo fundamental para cualquier CEO es la inteligencia emocional, ya que incluye la flexibilidad, adaptabilidad, autocontrol y gestión del as relaciones.

 Otra forma de ayudar al desarrollo de los potenciales sucesores es asignarles rotaciones desafiantes y encargos muy exigentes y complicados. Al exponer a los profesionales de alto potencial directivo a nuevas localizaciones, negocios, situaciones y funciones se les está ofreciendo una gran oportunidad para desarrollar sus dotes de liderazgo.

III.- INCORPORAR A LOS EJECUTIVOS MÁS PROMETEDORES A LA JUNTA DIRECTIVA O DARLES MAYOR ACCESO A LA MISMA

 De esta forma  los miembros de la misma podrán ver a los posibles candidatos en acción y valorar sus competencias sino que sirve, también,  para mejorar la preparación de estos profesionales.

 Si existen demasiados ejecutivos en los consejos directivos otra alternativa consiste en pedir a las “estrellas” ascendentes que asistan a las reuniones de la junta con frecuencia, lo que aumentará su exposición, contribución y desarrollo.

 IV.- CONSIDERAR CANDIDATOS INTERNOS Y EXTERNOS

 La mejor práctica se centra en definir cuidadosamente el perfil del CEO y luego buscar dentro y fuera de la organización a la persona que mejor se adapte al mismo. Aunque es recomendable que se intente primero detectar el talento interno y definir planes de sucesión basados en el desarrollo del potencial de los profesionales de la organización, puede ser adecuado, también, realizar búsquedas externas.

 Es necesario realizar una valoración muy completa de cada candidato, hasta de los internos aunque sean bien conocidos por los miembros de la junta directiva. Hay que tener en cuenta no solo a quién ha tenido mejores resultados hasta el momento sino a quién puede estar mejor preparado para afrontar los desafíos del futuro y el potencial para continuar adaptándose a un mundo volátil, caótico, incierto y ambiguo.

V.- RECURRIR A EMPRESAS DE SELECCIÓN SOLO EN CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES

 Éstas pueden ser:

a).- Si los candidatos internos no son apropiados y no se pueden identificar candidatos externos sin ayuda exterior.

b).- Cuando la organización se está introduciendo en un nuevo sector, región o en un periodo de cambio estratégico. 

En estos caso los autores sugieren que se enfoque la elección de la empresa de selección pidiendo recomendaciones, considerando múltiples firmas y comprobando las referencias, para después mantener entrevistas con los posibles reclutadores y evaluar su experiencia y su nivel de profesionalidad, sinceridad e interés.