LOS MANDOS INTERMEDIOS Y SU PAPEL CLAVE PARA LA SOSTENIBILIDAD

 

Andrew Winston, Paul Polman y Jeff Seabright en la edición de noviembre - diciembre de Harvard Business Review plantean que la mayor parte de las grandes compañías están desarrollando estrategias para abordar el cambio climático, las inequidades, los derechos humanos y otros grandes retos relacionados con la sostenibilidad, lo cual resulta complicado en el entorno actual en el que las compañías pueden tener, con frecuencia, que hacer frente a acusaciones de intentar crear una imagen ilusoria de compromiso y responsabilidad ecológicas y de “wokeness”. Y, aunque las mejores compañías actúen realmente en este sentido, suelen quedarse cortas porque los problemas están creciendo con demasiada rapidez.

Cualquier esfuerzo estratégico efectivo comienza por la alta dirección marcando el ritmos y el sentido, pero el jugador principal en las iniciativas de sostenibilidad es evidentemente la persona que lidera estas funciones. Su liderazgo no es suficiente, sin embargo, si el foco en la sostenibilidad no está embebido en toda la organización.

De hecho, los autores creen que el éxito o el fracaso de las iniciativas de sostenibilidad dependen de una cohorte de actores escondidos y héroes no alabados como son los mandos intermedios y responsables de equipos en las organizaciones. La forma en la que éstos promueven la sostenibilidad depende de las aspiraciones y experiencia de las compañías, esto es de su madurez en relación con la sostenibilidad.

Los autores han identificado cuatro niveles principales de madurez:

NIVEL 1 - ATRASADO Y ESCÉPTICO

Muchas organizaciones mantienen todavía la idea de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una corporación es incrementar los beneficios y el valor para los accionistas. La alta dirección puede reconocer las demandas de otros grupos de interés pero dudan de que sus accionistas valoren realmente la sostenibilidad. En la parte  más extrema del espectro algunos líderes de compañías pueden comprar la idea de que la sostenibilidad es parte de una agenda “woke”. Estos escépticos suelen adoptar una mentalidad de bunker y solo hacen aquello que es requerido legalmente o para aplacar a grandes clientes, pero en privado se mantienen desafiantes ante la necesidad de políticas sostenibles en sus empresas, ya que piensan que éstas van a significar un aumento de costes y una reducción de los beneficios.

Por tanto, pueden darse casos en los que no cuenten con una persona dedicada a la sostenibilidad a tiempo completo. Pero en este nivel, con frecuencia son los mandos intermedios los que están convencidos de que sus compañías necesitan incorporar medidas de sostenibilidad y consideran que un rol principal suyo consiste en conseguir introducir la sostenibilidad en la agenda de la compañía.

Independientemente de sus razones para esta resistencia por parte de la alta dirección, las organizaciones en el nivel 1 necesitan abordar el tema de la sostenibilidad, ya que deben cumplir las leyes, comprobar qué aspectos son los más importantes para el desempeño de la compañía y poco a poco ir respondiendo a una serie de preguntas acuciantes por parte de los inversores, clientes y otros grupos de interés.

Los mandos intermedios en este tipo de organizaciones pueden tener que esperar a que las demandas de los inversores o clientes induzcan a la alta dirección a que muestren interés por la sostenibilidad y luego aprovechar el momento. También pueden buscar formas en que la sostenibilidad pueda generar beneficios demostrables para la empresa, por ejemplo encontrando maneras de reducir los costes de la energía por medio de una auditoría de energía.

Una buena forma de incrementar los impulsos consiste en fomentar el compromiso público con las metas de sostenibilidad. Como Robert Cialdini, autor de “Influence”, ha mostrado,  a las personas nos gusta ser consistentes en relación con las cosas con las que ya hemos estado de acuerdo. Y, exhibiendo los éxitos en otras organizaciones ayudará a demostrar que la sostenibilidad se está convirtiendo en la norma, apoyando otro de los pilares de Cialdini sobre la persuasión: “la prueba social”. Si las circunstancias lo permiten, los mandos intermedios, además, pueden apelar a sus líderes como seres humanos y quizás padres, pidiéndoles que consideren el legado que están dejando al mundo y a sus hijos.

Al ir dando fruto estas tácticas los mandos intermedios pueden buscar crear redes dentro de la compañía para formar una coalición de personas dispuestas a impulsar la sostenibilidad, encontrando “campeones” especialmente entre los jóvenes que la defiendan.

Con mayor conocimiento y aceptación la organización se encontrará preparada para establecer objetivos, aunque inicialmente puedan ser incrementales y centrados en el propio impacto de la compañía. Marcar metas en temas como por ejemplo desechos, consumo de agua, derechos humanos, etc, incrementará la responsabilidad y motivará a buscar metas más importantes.

2.- CONSTRUYENDO UNA BASE

Las compañías en este nivel se han alejado de la mentalidad bunker y están aprendiendo rápidamente más cosas sobre la sostenibilidad para preparar su viaje para alcanzarla. Sus líderes creen que retos como el cambio climático son serios y que los grupos de interés, incluyendo los accionistas, son conscientes sobre la necesidad de abordar estos riesgos. Sus líderes desean mejorar la sostenibilidad de sus organizaciones en múltiples dimensiones pero pueden mostrarse inseguros en relación a cómo pueden hacerlo. En gran parte están en modo reactivo y recelosos de destacar.

A pesar de todo la alta dirección probablemente ha dejado claro que la sostenibilidad es una prioridad, por lo que la agenda relacionada con el tema tendrá más apoyos. Para los mandos intermedios en este nivel su misión central es construir capacidades.

En este nivel las compañías se encuentran aclarando su propósito y la forma en la que van a servir a sus clientes y a la sociedad. El trabajo para integrar la sostenibilidad en la organización comienza en esta etapa. Los mandos intermedios necesitarán mejores sistemas para la recogida de datos sobre los criterios de la estrategia ESG y su impacto. También las comunicaciones corporativas y los informes deben abordar cuál es el desempeño de la compañía en relación con estándares de sostenibilidad de grupos externos.

Otra labor de los mandos intermedios puede consistir en ir más allá de realizar comparaciones con  sus principales competidores para observar las prácticas sostenibles de otras compañías de sectores adyacentes o de sus proveedores y clientes. También pueden impulsar metas más ambiciosas como emisiones cero de carbono o intolerancia total ante abusos de derechos humanos en toda la cadena de valor.

Para fortalecer las capacidades de la  organización en esta fase los mandos intermedios deben buscar y apoyar a los campeones “estrella” sobre sostenibilidad, especialmente a los jóvenes que están convencidos de la necesidad de que la compañía juegue un papel a la hora de abordar los problemas en la sociedad, Invitarles a participar en las reflexiones sobre la transformación de la compañía en esta área puede incrementar la innovación y le compromiso.

3.- ACELERANDO

Entre los niveles dos y tres existe un gran abismo. Las compañías en este último nivel están fundamentalmente comprometidas con acciones genuinas y se sienten cómodas comprometiéndose con agentes de interés externos y marcando metas basadas en las necesidades de la sociedad. Muchos mandos intermedios tendrán metas de desempeño e incentivos en la compensación ligados a métricas de sostenibilidad. Los empleados mostrarán su contento con la idea de que su trabajo tiene un impacto positivo sobre la sociedad. Pero, es posible, que la alta dirección todavía no posea completamente el patrón mental sistémico que consigue enfoques altamente colaborativos e innovadores y de cambios profundos ante los problemas. En esta etapa las organizaciones tienen que lograr progresos serios en relación con los grandes objetivos sostenibles que se hayan marcado.

Los mandos intermedios deben defender la creación de un consejo interno de sostenibilidad compuesto por representantes de la alta dirección o de ejecutivos del nivel inferior de ésta. La compañía puede constituir, asimismo, un Consejo Estratégico externo compuesto por una mezcla de líderes del pensamiento, académicos y responsables de sostenibilidad de otros sectores. Estos Consejos ofrecen un foro donde los mandos intermedios de la organización pueden contar sus historias sobre sostenibilidad, compartir sus problemas y obtener input valioso. También, estos Consejos,  presentan a la alta dirección nuevas perspectivas e información sobre lo que viene en el futuro.

En esta fase se debe conceder a los mandos intermedios la autoridad para buscar alianzas con organizaciones que puedan ayudar a la compañía a alcanzar sus más altas ambiciones, de forma que, por ejemplo,  compartan sus mejores prácticas y desarrollen nuevas políticas que promuevan el cambio.

4.- LIDERANDO

Las organizaciones líderes son valientes y abordan los problemas a los que se enfrenta la humanidad sin esperar que otras lo hagan y confiando transcender sus sectores, están guiadas por propósitos aspiracionales corporativos. Luchan por ser lo que los autores llaman “positivas netas” ofreciendo a la sociedad más de lo que reciben y beneficiándose de intentar solucionar los problemas del mundo, no creándolos.

En este nivel los campeones de sostenibilidad tienen una gran capacidad para efectuar cambios positivos y para instilar un compromiso irreversible en la organización. La misión central de los mandos intermedios consiste en construir una infraestructura de sostenibilidad duradera dentro de la compañía y generar un impacto transformador positivo en el mundo. También deben tener la libertad de trabajar en los mayores  retos ambientales y sociales, pudiendo, por ejemplo, abordar temas conflictivos que afecten a la huella y marca de sostenibilidad de la empresa como las retribuciones de los ejecutivos en relación con el resto de empleados, la corrupción, los derechos humanos, la influencia política y la verdadera inclusión.

Pensar en cómo abordar los enormes retos como el cambio climático, las desigualdades o los derechos humanos puede ser una tarea dantesca. Es fácil creer que la contribución de un solo mando intermedio o ejecutivo no tiene ninguna trascendencia, pero aunque es cierto que hasta las más grandes multinacionales son demasiado pequeñas para resolver estos problemas en solitario, trabajando junto a otras instituciones pueden obtener cambios significativos. Con el compromiso de la alta dirección y un número cada vez más creciente de mandos intermedios las compañías irán ascendiendo por la curva de la madurez, ya que no pueden permitirse el lujo de no hacerlo en un mundo que demanda la sostenibilidad cada vez más.