Charles Duhigg en
“Supercommunicators. How to unlock the secret of language connection” que
estamos comentando ,plantea que los supercomunicadores muestran unos
comportamientos comunes: están interesados en cuál es el tipo de conversación
que desean los demás y por los temas
sobre los que quieren hablar, hacen más preguntas sobre los sentimientos de los
otros, sobre sus antecedentes , hablan
sobre sus propias metas y emociones y no les importa discutir sobre sus vulnerabilidades,
experiencias y sobre las identidades varias que poseen, así como preguntar a los demás
sobre sus emociones y experiencias. También, inquieren sobre cómo los otros ven
el mundo, muestran que están escuchando y comparten sus perspectivas.
En otras palabras,
durante las conversaciones más significativas los mejores comunicadores se
centran en las cuatro reglas básicas que componen una conversación de
aprendizaje:
I.- Prestar atención al
tipo de conversación que se está manteniendo.
II.- Compartir sus
metas y preguntar qué es lo que los
demás están buscando.
III.- Preguntar sobre
los sentimientos de los demás y compartir los propios.
IV- Explorar las
identidades que son importantes para esa conversación.
I.-
PRESTAR ATENCIÓN AL TIPO DE CONVERSACIÓN QUE SE ESTÁ MANTENIENDO
Los mejores comunicadores
hacen una pausa antes de hablar y se preguntan: ¿Por qué estoy abriendo la
boca? Lo hacen porque salvo que seamos conscientes sobre el tipo de discusión
que esperamos nosotros y nuestros interlocutores, estaremos en desventaja.
Por tanto, la primera
meta de una conversación de aprendizaje consiste en identificar el tipo de
diálogo que deseamos y, luego, buscar pistas sobre el que las otras partes
quieren. Esto puede ser tan sencillo como dedicar un momento a aclararnos lo
que esperamos decir y cómo decirlo, como por ejemplo: “Mi objetivo es
preguntarle a María si quiere venir de vacaciones conmigo de una forma que le
resulte fácil decir no”.
En el caso de
conversaciones que no sean importantes no es necesario que escribamos
previamente nuestras metas, pero si la conversación si lo es, dedicar un momento
a formular lo que esperamos decir y cómo hacerlo es una buena idea. Y, luego,
durante la misma, procurar observar a nuestros interlocutores para averiguar si
parece que les dominan sus emociones, su sentido práctico o si están intentando
introducir en la conversación temas sociales o relativos a otras personas.
Hacerlo es útil porque todos estamos emitiendo señales al hablar y al escuchar
sobre el tipo de conversación que deseamos. Los supercomunicadores son especialmente
hábiles a la hora de detectar estas pistas y se esfuerzan más en pensar en
profundidad hacia dónde desean que se dirija una conversación.
En una conversación de
aprendizaje nuestra meta es entender lo que está dentro de las mentes de los
demás y compartir lo que está dentro de la nuestra. Este tipo de conversación
nos anima a prestar más atención, escuchar con más interés, a hablar más
abiertamente y a expresar lo que de otra forma quedaría por decir. Fomenta la
alineación al convencer a los demás de que todos deseamos sinceramente
comprendernos unos a otros y revelar
formas de conectar.
Los comienzos de las
conversaciones con frecuencia son complicados ya que tenemos que tomar decisión
tras decisión con rapidez, como por ejemplo: “¿qué tono de voz es el
apropiado?, ¿debo interrumpir? o ¿puedo contar un chiste?” y pueden surgir
muchas oportunidades en que algo se nos escape o dejemos de darnos cuenta de
que algo ha quedado sin decir.
En este momento es en
el que la conversación sobre de qué se trata esto realmente puede empezar. Ésta
tiene dos metas:
a).- Determinar los
temas sobre los que queremos discutir: lo que todos necesitan de este diálogo.
b).- Decidir cómo se va
a desarrollar: cuáles son la normas y reglas no habladas que hemos acordado y
cómo vamos a tomar decisiones juntos.
Si este tipo de
conversación no se produce podemos sentirnos frustrados y sin dirección con lo
que ocurre después, al sentir, por ejemplo, que cada uno ha estado hablando de
cosas distintas u ofreciendo monólogos inútiles. La solución está en reconocer
cuando ha comenzado una conversación de este tipo y en saber cómo negociar
sobre su desarrollo.
Cuando investigadores han
estudiado conversaciones han encontrado que al principio suele producirse una
especie de danza sutil y subconsciente que se manifiesta en nuestro tono de
voz, nuestra postura corporal y gestos como sonrisas o suspiros, pero hasta que hasta que se llega a
un consenso sobre cómo el diálogo debe proceder, la conversación real no puede
comenzar.
Ocasionalmente el
propósito de ésta está establecido de forma explícita, como por ejemplo estamos
aquí para discutir los resultados de este trimestre, pero podemos encontrarnos
a mitad de la misma que las preocupaciones de los participantes están en otro
lugar ( posibles despidos como resultado, en el ejemplo anterior). Otras veces
damos vueltas sobre varios comienzos: alguien cuenta un chiste, otro se vuelve
muy formal o se produce un silencio embarazoso hasta que alguien toma el mando
para que la conversación se centre en el tema acordado tácitamente. Algunos
investigadores consideran a este proceso como una “negociación silenciosa”, ya
que consiste en un toma y daca sutil sobre qué temas abordar y cuáles evitar y
sobre las reglas sobre cómo vamos a hablar y a escuchar.
El primer objetivo de
esta negociación es determinar lo que cada uno quiere de esa conversación.
Estos deseos se revelan con frecuencia a través de una serie de ofertas y
contraofertas, invitaciones y negativas que son casi subconscientes pero que
exponen si las personas están dispuestas a seguir adelante y son cruciales para
ayudarnos a encontrar una serie de temas que estamos dispuestos a discutir.
La segunda meta de esta
negociación consiste en acordar las reglas sobre cómo vamos a hablar, escuchar
y tomar decisiones juntos.
Una vez que sabemos lo
que cada uno espera de una conversación y la forma en la que tomarán decisiones
juntos, un diálogo más significativo puede surgir.
El método más simple de
descubrir los deseos de cada persona, evidentemente, es preguntarles qué es lo
que quieren. Pero este enfoque puede fallar si las personas no saben
exactamente lo que quieren , les da vergüenza reconocerlo, no están seguros
sobre cómo expresarlo o se preocupan de si al revelar demasiado se ponen en
una situación de desventaja. Por tanto hay que indagar para conocer cuál es el
tipo de conversación de los que hemos comentado es la más apropiada.
Una vez que sabemos lo
que las personas esperan debemos pensar en cómo vamos a poder satisfacer esos
deseos, cómo comprometerles en una “negociación silenciosa” que permita que sus
necesidades y las nuestras se satisfagan. Esto requiere conducir experimentos
para revelar cómo tomaremos las decisiones juntos. Este enfoque supone el
reconocer el tipo de conversación y el alinearnos con otros e invitarles a que
se alineen con nosotros, lo que implica entender el patrón mental de los demás:
qué tipo de lógica encuentran persuasiva, qué tono y enfoque tiene sentido para
ellos, para luego utilizar su lenguaje. También, requiere explicar claramente
cómo nosotros estamos pensando y haciendo elecciones para que los otros puedan
hacerlo también de forma similar.
Cuando alguien está describiendo
un problema personal por medio de una historia está indicándonos que busca nuestra compasión, en lugar de una
solución. Cuando expresa todos los hechos de forma analítica está señalándonos que está más interesado en una conversación racional que en una
emocional. Por tanto, las discusiones sobre de qué va realmente esto suelen indicar
que las personas están en un patrón mental práctico por lo que buscan
solucionar un problema o pensar sobre una idea, por lo que requieren
análisis y un razonamiento lúcido. Los
psicólogos llaman a este tipo de pensamiento como de “lógica de costes y
beneficios”. Cuando las personas adoptan un razonamiento lógico y cálculos prácticos,
cuando acuerdan que una toma de decisiones racional es el método mejor de hacer
una elección juntos, están acordando contrastar los costes potenciales con los
beneficios esperados.
Pero, en otros casos
este tipo de conversaciones tienen un objetivo diferente. En algunas ocasiones
las personas quieren tomar decisiones juntas
que no se alineen con la lógica o con la razón. Quieren explorar los temas
más allá de una racionalidad fría. Quieren poder, por ejemplo mostrarse compasivos,
hablar sobre valores o discutir sobre el bien y el mal al tomar decisiones
conjuntas.
En este tipo de conversaciones
los hechos ejercen una menor influencia. Si alguien habla sobre sus
sentimientos, su interlocutor no va a comenzar
a intentar debatir con esa persona, va a simpatizar, reír, compartir un
sentimiento de orgullo o indignación, por ejemplo. En general en este tipo de conversaciones
no vamos a tomar decisiones analizando costes y beneficios, lo vamos a hacer
mirando nuestras experiencias pasadas y preguntándonos lo que una persona como
nosotros suele hacer en una circunstancia como la que vivimos y estaremos aplicando
lo que los psicólogos llaman la “lógica de las similitudes”. Este tipo de lógica
es importante porque sin ella no sentiríamos mucha compasión cuando alguien
describir una situación de tristeza o desilusión, ni sabríamos como enfriar una
situación tensa o detectar si alguien es serio o nos está tomando el pelo. Esta
lógica nos dice cuándo debemos empatizar.
Estos dos tipos de
lógica coexisten dentro de nuestras mentes, pero con frecuencia son
contradictorias o mutuamente exclusivas. Por lo que cuando negociemos sobre
cómo se debe desarrollar una conversación para realizar elecciones juntos,
tenemos que preguntarnos el tipo de lógica que cada persona considera
persuasiva.
El regalo más
importante que nos ofrece una conversación sobre qué es lo que realmente
queremos es la oportunidad de aprender lo que los demás esperan de ella e
invitarles a realizar elecciones juntos. Entonces es cuando empezamos a
comprendernos unos a otros y empezamos a encontrar soluciones mejores que las
que hubiésemos podido encontrar nosotros solos.
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