CÓMO GESTIONAR A UN PROFESIONAL “ESTRELLA”

 

Laura Hills en “The problema employee. How to manage the employees no one wants to manage”, que estamos comentando, plantea que normalmente todos desearíamos trabajar con ese profesional de ensueño que es capaz de sobrepasar las metas sin esfuerzo y en el caso de los líderes, liderar una organización compuesta exclusivamente por profesionales con un desempeño “estrella”.

En muchas ocasiones gestionar  aun empleado “estrella” es tan maravilloso y sencillo como parece que debería ser, ya que algunos son personas muy agradables, sensibles a las necesidades de sus compañeros y capaces de llevarse bien con ellos, pero, como ocurre con muchos superhéroes, muchos de ellos tienen un lado oscuro, por el que se sienten superiores a sus compañeros y jefes y desarrollan un enorme ego, por lo que se convierten en impacientes, arrogantes, siendo desagradable trabajar con ellos. En otras ocasiones sus compañeros pueden desconfiar y rechazarles porque les pueden estar eclipsando y dejándoles en mal lugar.

Afortunadamente Hills  opina que existen distintas recomendaciones que se pueden seguir para lograr que la superestrella brille sin fastidiar al resto de compañeros. Entre éstas destacan.

I.- CONOCER LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PROFESIONALES CON DESEMPEÑO “ESTRELLA

Suelen compartir una serie de rasgos: son carismáticos, pero no narcisistas, optimistas, pero realistas, pensadores a largo plazo, pero pueden trabajar bien a corto plazo, introvertidos que han aprendido a ser extrovertidos si la situación lo requiere, capaces de liderar un equipo, pero también de formar parte de uno, conscientes de sí mismos, pero, también de los demás, dispuestos a aceptar el poder, pero capaces de aceptar la responsabilidad humildemente y con gracia, automotivados pero capaces de motivar a los demás, centrados en el desempeño y con elevada seguridad en si mismos, pero no arrogantes.

II.- RESPONSABILIZAR AL PROFESIONAL “ESTRELLA” POR SU DESEMPEÑO

Es importante considerar qué comportamientos se recompensan en la organización. Si solo es hacer el trabajo, esto será en lo que se concentre el profesional “estrella”, pero si, también, se valora y recompensa cómo se realiza el trabajo el empleado destacado se centrará también en sus habilidades interpersonales.

Al gestionar a este tipo  de profesionales no solo debemos centrarnos en mantenerles felices y trabajando, sino elevar, asimismo, el desempeño de los otros miembros del equipo, ya que debemos recordar que no se puede mantener una organización con el trabajo de una o unas pocas personas excelentes.

Con frecuencia los “superestrellas” reciben recompensas y reconocimientos que pueden eclipsar el duro trabajo y las contribuciones de aquellos que les han apoyado, por lo que hay que buscar formas de reconocer y recompensar al equipo. Cuando sea necesario habrá que recordar al “superestrella” los beneficios a largo plazo que puede tener el compartir los créditos, recompensas y gloria con los demás y que se enfrentarán a consecuencias desagradables si tienen un comportamiento negativo con sus compañeros. Realizar un feedback 360 con éstos puede ayudarles a ver los resultados de sus acciones sobre sus colegas.

III.- TENER CUIDADO AL SELECCIONAR A UNA “SUPERESTRELLA”

El desempeño estrella en una organización no es necesariamente el desempeño estrella en otra. Por ejemplo si el profesional “superestrella” viene de una organización que valora los resultados primero, puede no ser el adecuado para una que considere que las relaciones van primero. Por esto es muy importante describir cuáles son  la cultura y los valores de la organización en el proceso de selección de nuevos profesionales.

Hay que tener en cuenta que los “superestrellas”  han podido ir ascendiendo porque obtienen resultados, pero que esto no implica que hayan desarrollado sus habilidades interpersonales. Por lo que al reclutar a “superestrellas” no hay que contratar  a profesionales que no estemos seguros que vayan a encajar en la organización.

IV.- AYUDAR AL DESARROLLO DE “SUPERESTRELLAS” DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando se detecte talento para llegar a ser un posible “superestrella”  en la organización:

1.- Tomar la iniciativa y ofrecer al profesional la posibilidad de aceptar una responsabilidad mayor, que realice trabajo como voluntario en el caso de nuevas actividades y que presente nuevas ideas.

2.- Fomentar que el profesional interactúe más con compañeros dentro y fuera de la organización, para que cree una red de contactos amplia y que comparta su conocimiento con los que lo necesiten.

3.- Enseñar al profesional a autogestionarse, para que sepa como regular sus compromisos de trabajo, su tiempo, su desempeño y su crecimiento profesional.

4.- Promover que el profesional asuma responsabilidades conjuntas en distintas actividades y que comparta su carga de trabajo para que aprenda a trabajar colaborativamente.

5.- Ofrecer oportunidades para que el profesional  vaya asumiendo distintos roles  de liderazgo.

6.- Facilitar oportunidades para que el profesional se comunique utilizando diversos tipos de medios: verbales, visuales, digitales, etc.

7.- Ayudar a que el profesional tenga una mayor perspectiva de su trabajo, en un contexto mayor y que conozca las perspectivas de otros roles.

8.- Enseñar al profesional a navegar a través de intereses en competencia en la organización para promover la cooperación, abordar conflictos y conseguir que las cosas se hagan.

V.- ACTUAR COMO COACH

Aunque parezca difícil poder hacer algo para ayudar a mejorar el desempeño de un profesional “estrella”  puede ser cierto en el caso de las tareas, pero posiblemente existe la posibilidad de ayudar a su desarrollo interpersonal. Como C. Nicolaides mantiene las “estrellas” destacan en los resultados ligados a la ejecución, pero rara vez se sientan a reflexionar sobre las cosas que “acaban de pasar”. Su pensamiento visionario es importante para las organizaciones, pero sus reflexiones son igualmente importantes, y es en este punto donde el coach actúa. Por ejemplo puede ser que no sea capaz de ver el valor que puede tener el desarrollar relaciones con todos los compañeros o de desarrollar sus habilidades de comunicación y es en estos temas en los que el coach puede intervenir.

VI.- REDEFINIR EL ROL DEL PROFESIONAL “ESTRELLA”

En algunos casos pueden destacar tanto sobre sus compañeros que puede parecer inapropiado tratarles como a los demás. Puede ser necesario entonces redefinir su rol para destacar sus mejores cualidades y para minimizar su efecto sobre el resto de compañeros. Por ejemplo puede ser recolocado como entrenador, experto en determinadas materias o persona de referencia para ciertas funciones de gestión. Evidentemente, en estos casos, hay que explicar las razones de los cambios y enfatizar las buenas cualidades y necesidades de desarrollo de la “estrella” y cuidar que los cambios no faciliten que se convierta en un “lobo solitario”, sino que tenga que alcanzar sus resultados sobresalientes a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VII.- RETENER Y PROMOCIONAR AL PROFESIONAL “ESTRELLA”

El mejor predictor de su permanencia en la organización es su nivel de satisfacción, especialmente con sus líderes.  Para motivarle Hills propone:

1.- Alabar su buen trabajo. Expresar gratitud  por el trabajo que supera los estándares. Ser específico y ligar las alabanzas a los logros.

2.- Ofrecer oportunidades retadoras. Facilitar la posibilidad de que trabaje en nuevos proyectos o construya nuevas habilidades que le permitan la oportunidad de brillar. Seleccionar proyectos en los que pueda triunfar, asegurándonos de que considere los nuevos desafíos como un voto de confianza por nuestra parte  y como una oportunidad de crecer profesionalmente, no como más trabajo para sobrecargarle.

3.- Gestionar las ansiedades y frustraciones. En estos casos el líder puede presentarse como modelo y explicar lo que hace cuando se siente así.

4.- Ofrecer oportunidades de desarrollo. Invertir en los “superestrellas” , buscando formas para que puedan alcanzar niveles más altos de desarrollo y de carrera.

5.- Ser transparente. Compartir la situación de la organización y la visión de futuro, siendo explícito y específico sobre las razones por las que la “superestrella” es necesaria para la organización.

6.- Ofrecer incentivos no monetarios, fomentando la autonomía, un mejor equilibrio vida personal – laboral y flexibilidad.

7.- Delegar responsabilidad. Estos profesionales no desean estarse sentados tranquilamente  y hacer lo que les dicen. Prefieren estar en el centro de las cosas, tomar decisiones y brillar, por lo que hay que intentar crear un entorno en el que lo puedan hacer.

8.- Pedir su feedback. Prestar atención cuando parece que son infelices y pedirles que digan cuáles son las causas.

Promocionar a las “superestrellas” puede ser una forma de retenerlas, pero tiene sus riesgos ya que un empleado “estrella” por ejemplo, no siempre se convierte en un directivo “estrella”. Antes de promocionarle hay que conocer bien sus metas profesionales y valorar sus habilidades y conocimientos para el nuevo puesto, no para el antiguo.

Si el profesional “estrella” se convierte en problemático la mejor manera de afrontar la situación consiste en confrontar el problema de comportamiento tan pronto como se detecta. Si se ignora el resto de los compañeros se sentirán molestos y se volverán resentidos. Hills sugiere que al abordar al profesional problemático le describamos con detalle la situación específica que muestra el comportamiento que nos preocupa, que le expliquemos las razones por las que nos preocupa y la necesidad de cambio del mismo, que escuchemos sus explicaciones sobre su comportamiento, que le mostremos como el cambio le puede beneficiar, le pidamos ideas y su compromiso para solucionar el problema y que acordemos con él un plan de acción y de seguimiento.