9 RAZONES POR LAS QUE AGUANTAMOS LÍDERES MEDIOCRES

 

Alain Hunkins, en Fast Company del pasado 13 de enero, plantea que con frecuencia se tiene la idea del liderazgo como fuerza transformadora , como la locomotora que impulsa a las organizaciones hacia delante, que inspira a los equipos y que moviliza un cambio significativo, Desgraciadamente, los líderes mediocres son la norma, en lugar de la excepción.

Esta realidad tiene un coste importante en relación con el desempeño, la cultura y el crecimiento futuro y conduce a empleados con bajo nivel de compromiso, alta rotación y productividad disminuida, lo que impacta directamente en la primera línea de la organización. Un liderazgo mediocre erosiona la confianza, reprime la innovación y crea un cultura tóxica en el entrono laboral. Los trabajadores que tienen líderes mediocres se sienten menos valorados y motivados , lo que conduce a un declinar de la creatividad y colaboración.

El autor destaca 9 razones por las que aceptamos líderes mediocres y propone acciones para liberarnos de la fuerza de la mediocridad:

1.- COMODIDAD CON EL ESTATUS QUO

Las organizaciones con frecuencia se resisten a romper rutinas establecidas porque prefieren la predictibilidad del estatus quo a los riesgos percibidos del cambio. El liderazgo mediocre se acepta porque parece que es “seguro”, aunque esté impidiendo que la organización evolucione y facilitando que se quede atrás.

La mayor parte de las organizaciones creen que sus líderes lo hacen desde un enfoque de servicio, pero la mayoría lo hacen desde el estatus que buscan proteger. Las organizaciones con culturas muy arraigadas pueden tener problemas para abrazar cambios transformadores y contemplar las disrupciones como amenazas. Esta reticencia conduce a estancamientos, que permiten que los líderes ineficaces permanezcan en su puestos.

2.- EL ESPEJISMO DEL ÉXITO

Los líderes mediocres con frecuencia obtienen resultados a corto plazo lo que crea el espejismo del éxito, que enmascara disfunciones más profundas. Un líder puede alcanzar sus metas de productividad trimestrales mientras descuida el compromiso de los empleados, la innovación o la estrategia a largo plazo.

3.- UTILIZACIÓN DE MÉTRICAS EQUIVOCADAS

Muchas organizaciones priorizan el dominio  técnico sobre las capacidades de liderazgo al promocionar a los profesionales. Las compañías con frecuencia recompensan habilidades como el buen ojo para las finanzas o la eficiencia operacional, asumiendo que estas habilidades se van a traducir en un liderazgo eficaz.

Pero dominar un área no implica automáticamente que se van a tener las capacidades para ser un buen líder. La habilidad de inspirar, guiar y conectar con otros requiere un conjunto completo de habilidades distintas, enraizadas en la inteligencia emocional y la visión.

4.- AUSENCIA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

Los líderes mediocres con frecuencia se escapan del escrutinio porque las organizaciones fallan al definir e implantar métricas claras sobre lo que significa el éxito en el caso del liderazgo. Sin un sistema de rendición de cuentas y de responsabilidad claro, la cultura del “suficientemente bueno” se enraíza, perpetuando prácticas de liderazgo subóptimas.

5.- EL MITO DE QUE LA EXPERIENCIA EQUIVALE A COMPETENCIA

Uno de los mitos más frecuentes sobre el liderazgo es la idea de que el desempeño pasado en roles técnicos automáticamente implica ser un líder competente. Las organizaciones frecuentemente asimilan la experiencia con la competencia, pasando por alto rasgos esenciales para un líder como la empatía, el pensamiento estratégico y la habilidad para inspirar a los demás, por lo que promocionan a individuos que han podido destacar en sus roles anteriores pero que van a tener problemas para liderar.

6.- MIEDO A LA CONFRONTACIÓN

Abordar limitaciones en el liderazgo con frecuencia requiere mantener conversaciones complicadas que muchos  líderes y empleados evitan. Cuestionar la eficacia de un líder puede parecer políticamente arriesgado o personalmente incómodo, por lo que situaciones importantes no se abordan.

7.- AUSENCIA DE FEEDBACK SINCERO

Los líderes mediocres con frecuencia se encuentran protegidos del feedback sincero debido a las estructuras jerárquicas o a una cultura del miedo. Los empleados pueden dudar de plantear sus preocupaciones porque temen represalias o creen que nadie les va a hacer caso. Esta falta de transparencia facilita la creación de puntos ciegos que evitan que las organizaciones aborden las causas del liderazgo ineficaz. Al nivel más alto esta situación conduce a que los altos ejecutivos oigan solo  lo que los demás piensan que quieren oír.

8.- ESCASAS INVERSIONES EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

La formación en capacidades de liderazgo con frecuencia se considera un lujo en lugar de una necesidad. Muchas organizaciones esperan que sus líderes sepan lo que tienen que hacer sin ofrecer programas estructurados o apoyo continuo.

9.- ACEPTACIÓN CULTURAL DE LA MEDIOCRIDAD

La mentalidad “esto se ha hecho siempre así” permite que el liderazgo mediocre persista. Cuando las compañías consideran la innovación y la transformación como una meta demasiado ambiciosa o inalcanzable se adaptan a la mediocridad. Esta inercia cultural asfixia el progreso y mina los esfuerzos para atraer y retener talento, ya que éste se siente más atraído por entornos laborales más innovadores y dinámicos.

Para superar estos retos las organizaciones deben dar una serie de pasos para elevar sus estándares de liderazgo. El autor recomienda seguir  los siguientes:

a).- Redefinir lo que es el éxito: trasladar el foco de las métricas a corto plazo a las medidas holísticas de eficacia en relación con el liderazgo, lo que incluye las relativas al compromiso de los empleados, al desempeño de los equipos y al crecimiento a largo plazo.

b).- Invertir en el desarrollo de los líderes, priorizando la formación y ofreciendo apoyo continuo para ayudar a los líderes a desarrollar las competencias que necesitan para tener éxito.

c).- Promover una cultura de feedback, fomentando la comunicación abierta y creando espacios seguros para mantener diálogos sinceros sobre el desempeño de los líderes.

d).- Hacer a los líderes responsables, estableciendo métricas claras sobre los resultados que se piden a los líderes.

e).- Abrazar los cambios.  Cuestionar el estatus quo y estar dispuestos a tomar decisiones valientes para mejorar la calidad de los líderes.

En el entorno dinámico actual el coste de la mediocridad es demasiado elevado, por lo que no se debe ignorar. El liderazgo mediocre puede parecer que es “seguro” pero se basa en una seguridad que supone un riesgo que las organizaciones no se pueden permitir: el futuro pertenece a aquellos que se atreven a demandar más de sus líderes, de sus equipos y de ellos mismos.