Marcel Schwantes en “Humane leadership. Lead
with radical love, be a kick-ass boss” expone las razones por las que los
líderes deben adoptar el amor como una estrategia de negocio.
En el State of the Global Workplace Report de 2023, Gallup, en el que se encuestan a profesionales y
directivos de todo el mundo, se ha encontrado que solo el 31% de los empleados
en Estados Unidos y Canada se sentían comprometidos con su trabajo El 52% no se sentían comprometidos y estaban en
una situación de “abandono silencioso” que implica que acuden al trabajo y
matan el tiempo, realizando el mínimo trabajo requerido sin ningún esfuerzo
añadido. El 17% restante se encuentran “abandonando ruidosamente” o activamente
descomprometidos. Estos empleados no solo se sienten infelices en el trabajo,
sino que lo manifiestan activamente y cada día intentan socavar lo que sus
compañeros comprometidos logran, infectando la moral de todos sus compañeros. Estos
resultados muestran la necesidad de introducir cambios radicales en la forma en
la que se están liderando las organizaciones.
El amor es un
requerimiento humano para garantizar nuestra supervivencia. Nuestra necesidad
de amor trasciende países, culturas y generaciones. Para que las organizaciones
prosperen el amor, la fuerza más poderosa en el planeta, se tiene que dejar de
subestimar ya que es la máquina que da fuerza a los equipos y a las organizaciones
para conseguir un desempeño mejor que sus competidores.
La palabra amor rara
vez se emplea en el contexto del trabajo, ya que parece que es tabú en el mundo de los
negocios. Evidentemente podemos amar nuestro trabajo y querer a nuestros
compañeros y clientes, pero raramente consideramos al amor como una estrategia
eficaz de liderazgo porque en este mundo se asume que el amor es una emoción y
no una acción que demuestra compromiso, lealtad, respeto, cuidado y
preocupación por los demás.
El autor al investigar
cómo conectar este enfoque del amor “en acción” ha encontrado la respuesta en
una carta a los corintios escrita por San Pablo. En ella San Pablo señala a la
iglesia de Corinto que la única forma de operar efectivamente es a través del
amor y presenta una serie de principios guía para que el mundo pudiese
contemplar como el amor verdadero es en la práctica. Estos principios son: paciencia,
amabilidad, humildad, ayuda y honradez.
Las culturas tóxicas no
surgen repentinamente. Se desarrollan debido a diversos factores y dinámicas
dentro de la organización. La causa principal es un mal liderazgo. Cuando a los
líderes les falta empatía, no comunican con claridad o priorizan sus propios
intereses sobre el bienestar de sus empleados se pueden crear entornos tóxicos.
Cuando los líderes no facilitan información sobre las decisiones tomadas puede
generarse una cultura de secretismo, rumores y desconfianza entre los
empleados. Fomentar un exceso de competitividad entre los profesionales sin promover la
colaboración y el trabajo en equipo puede también crear un entorno donde los profesionales procuren minarse unos
a otros, se den puñaladas en la espalda y prioricen su éxito personal sobre el de la organización. Y, cuando se aceptan o ignoran las conductas de bullying
acoso y discriminación los empleados no se sienten seguros y consideran que no son valorados ni apoyados.
Investigadores del
Instituto de Estrés de la Universidad de Estocolmo han estudiado a más de 3100
hombres durante un periodo de 10 años en sus entornos laborales. Encontraron que
los riesgos de los trabajadores de padecer angina de pecho, ataques cardiacos y
muerte aumentaban para aquellos que trabajaban con jefes tóxicos. Los
investigadores encontraron que los empleados con jefes que tenían los
siguientes cuatro rasgos negativos
tenían más posibilidades de sufrir un ataque cardiaco u otras enfermedades
cardiacas que podían poner en riesgos sus vidas:
a).-
Incompetencia. Este es el caso de los jefes que son
promocionados demasiado pronto o fichados sin tener cuidado o están ocupando un
puesto que excede sus competencias. El problema empeora cuando los subordinados
pueden tener los conocimientos y experiencia que les faltan a sus superiores.
b).-
Desconsideración. Cuando los jefes tratan como si fuesen
basura a las personas destruyen su motivación y éstas dejan de contribuir con
todo su `potencial. Los investigadores suecos recomendaban para paliar esta
situación intervenciones como delegar autoridad a los empleados y apoyar su
desarrollo para reconocer y dignificar sus contribuciones.
c).-
Exceso de reserva y secretismo. Es el caso del jefe
controlador que atesora o retiene la información y termina teniendo empleados
que se sienten perdidos o confusos. Para evitar esta situación los
investigadores suecos recomendaban intervenciones tales como facilitar
información a los empleados, darles control suficiente y poder en relación a
sus responsabilidades e incluirles en la toma de decisiones.
d).-
Falta de comunicación y claridad sobre las metas y objetivos, así como de
expectativas realistas sobre el trabajo que se espera de los
profesionales. Las intervenciones recomendadas en este caso para mejorar la
comunicación incluyen el establecimiento de objetivos claros de trabajo y el
ofrecer feedback regular y frecuente.
Las teorías de Milton Friedman
en las que el único propósito de los negocios es lograr un beneficio económico
han venido dominando en el mundo, pero una corriente reciente que se aleja de
ellas parece que está surgiendo. Por ejemplo en 2019 The Business Roundtable,
una asociación no lucrativa, fundada en 1972 cuyos miembros son CEO´s y
fundadores de algunas de las mayores compañías del mundo publicó un documento: “Statement on the purpose of a corporation” en el que se manifestaba que: “Aunque cada una
de sus compañías a nivel individual servían a un propósito corporativo,
compartían un compromiso fundamental con todos sus accionistas. America merece
una economía que permita que cada persona tenga éxito a través de su trabajo y
esfuerzo y creatividad y a llevar una vida con dignidad y con un significado”.
Esta declaración es solo un comienzo ya que pasar de las palabras a los cambios
significativos va a llevar mucho tiempo, fundamentalmente para que los líderes
incorporen los principios del “amor en acción”.
Un buen punto de
comienzo, para ello, requiere seis pasos:
1.-
DESAPRENDER LO QUE HEMOS APRENDIDO
Lo primero que tenemos
que hacer es desaprender los sistemas de creencias que se han transmitido de
generación en generación como normas del entorno laboral en los últimos
doscientos años. Debemos comenzar por desaprender cosas que percibimos que son
verdad y creencias que mantenemos que nos limitan. Una forma de cuestionar
nuestras creencias y visión de mundo es testarlas. Por ejemplo en el entorno
laboral las personas en roles de gestión no han descartado todavía los métodos
de motivación centrados en la zanahoria y el palo o siguen empleando el miedo y
la intimidación. Mientras las nuevas generaciones se sienten motivadas por
factores más intrínsecos. Por tanto debemos desaprender ciertos comportamientos
erróneos que aplastan el espíritu humano y en su lugar aprender otros nuevos que hagan que las
personas sientan que están creciendo, que están siendo apoyadas y que su
trabajo tiene un significado y un propósito.
2.-
DEJAR DE CONSIDERAR A LAS PERSONAS COMO
OBJETOS
Históricamente y
todavía real, si observamos en lo que se han convertido los entornos de trabajo, vemos que en la mayoría de las organizaciones las personas son consideradas
objetos o funciones: un medio para un fin en una transacción, con lo que las
interacciones van a sufrir a largo plazo. Los líderes deben dejar de ver a las
personas solo como recursos para obtener beneficios y comenzar a tener en
cuenta los valores intrínsecos humanos y tratar con respeto y dignidad a todos. El compromiso con el trabajo, para lo que deben hacer requiere que los profesionales se
sientan valorados y reconocidos. También tienen que fomentar la creatividad y colaboración, promoviendo la
contribución individual, la creación de relaciones significativa, la conexión
entre los empleados , el bienestar de los mismos y una marca del empleado
positiva. De esta forma podrán atraer al mejor talento y fortalecerán la imagen
de la organización en su conjunto.
3.-
REDEFINIR EL ROL DEL MANAGER
El miedo se mantiene
como una forma prevalente de gestión en el siglo XXI. El problema está en que
el actual modelo de gestión y patrón mental sobre el mismo nunca se centró en
crear valor para los seres humanos en el trabajo. Debemos cambiar la manera en que
consideramos el rol de manager y modificar las ideas y estereotipos dominantes
sobre lo que significa ser el jefe.
En el entorno de las
organizaciones debemos cuestionarnos nuestra perspectiva actual de lo que es un
líder y de lo que debe hacer diariamente. Un común denominador de la gestión
que todavía es extraño para muchos es que cada interacción debe promover
relaciones positivas y productivas que conduzcan a resultados.
4.-
CAMBIAR LA NARRATIVA Y EL LENGUAJE
La mayor parte de los
líderes en las empresas continúan creyendo que el propósito de un negocio es
exclusivamente tener beneficios económicos. Evidentemente es necesario para que
éstas sobrevivan y prosperen pero el propósito de un negocio debe ser más
trascendente y contribuir a que las personas y la sociedad sean mejores y más
sanas.
El lenguaje empleado
debe cambiar, también. Moshe Engelberg autor de “The Amare Wave", explica que
expresiones tales como “aplastar la competencia”, “Capturar a los consumidores”
o “Explotar el mercado”, por ejemplo, han permeado el entorno de los negocios
desde hace décadas y plantea si es necesario utilizar un lenguaje con matices
bélicos. Podemos cultivar un clima más sano si reconocemos que podemos tener
éxito aunque utilicemos palabras que promueven la empatía, cooperación y
comprensión, en lugar de lenguaje violento y malicioso. Al final tratar a los
clientes, competidores y compañeros respetuosamente y con dignidad conduce a
unas relaciones más positivas y al éxito a largo plazo.
5.-
ELIMINAR EL MIEDO TÓXICO
No todo el miedo es
malo. Algunos son necesarios, pero pueden ir en contra nuestra si dominan nuestras
mentes. La amígdala, conocida también como el “cerebro emocional”, rápidamente activa
los mecanismos de respuesta del cuerpo cuando percibe un riesgo potencial. El
problema surge cuando la amígdala se siente tan coaccionada que decide que no
ha tiempo para la razón y la lógica y tiene que actuar ya. Antes de que nos demos
cuenta estamos inmersos en una reacción de “luchar-huir” y la adrenalina y el
cortisol fluyen por nuestro cuerpo, impidiendo que reaccionemos apropiadamente
ante el peligro. Andrew Colin Beck ha desarrollado un modelo que se centra en una escala del miedo. Propone que ni la ausencia total ni el exceso de miedo son
buenos. Por ejemplo en una organización con ausencia total de miedo los empleados pueden carecer de la
motivación para tomar iniciativas y hacer las cosas, o peor aún, algunos
empleados al no tener miedo a las consecuencias pueden actuar de forma
inapropiada o no hacer caso a los riesgos que pueden dañar la organización. Sin
consecuencias para la falta de acción y sin medidas de responsabilidad las
personas con frecuencia no se arriesgan o esfuerzan. Pero en el caso contrario
los equipos que operan en condiciones de miedo permanente tienen un desempeño
peor que los que no sienten temor continuo.
Según las investigaciones
de Beck el nivel ideal es 4 en una escala de 10. En este punto los individuos
encuentran miedo constructivo y positivo que les ayuda a maximizar su
desempeño. El rol del líder debe ser mantener el nivel de miedo de los
empleados entre 4 a 5, lo suficiente para mantener su compromiso y motivación
sin experimentar miedo que les haga sentir ganas de huir o les paralice.
6.-
CENTRAR TODO EN LAS PERSONAS
Las personas pueden
olvidar lo que hemos dicho y hecho, pero nunca cómo les hemos hecho sentir.
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