Dennis Reina y Michelle Reina en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de marzo plantean que los
equipos obtendrán mejores resultados si las expectativas sobre los mismos son
claras.
Los líderes hoy operan
en entornos sometidos a cambios constantes. Las prioridades cambian, los roles
evolucionan y se espera que los equipos reaccionen con rapidez, con frecuencia
contando con información incompleta. Mientras los líderes no pueden eliminar la
incertidumbre del mundo que les rodea, si pueden tratar de reducir la incertidumbre
en sus equipos.
Una de las mejores
formas de hacerlo es conseguir que las expectativas sean muy claras. Cuando
éstas son visibles y entendidas las personas saben lo que puede significar el
éxito y la confianza se incrementa.
Cuando las expectativas
se mantienen implícitas o parcialmente expuestas las personas de forma natural
van a llenar los huecos con sus percepciones. Se van a apoyar en su experiencia
o en las presunciones sobre las prioridades o sobre lo que ha funcionado con
anterioridad. Van hacia delante con buena fe, invirtiendo el tiempo y la
energía en aquellos que creen que es necesario.
Cuando, más tarde, el
resultado no cumple las expectativas la frustración crece. Pero debajo de la
frustración se esconde algo más profundo: la incertidumbre. Las personas
comienzan a cuestionarse si verdaderamente comprenden lo que se espera de ellas
y si van a poder estar a la altura de dichas expectativas. Con el tiempo la
incertidumbre debilita la colaboración y erosiona la confianza.
En sus investigaciones
y trabajo en organizaciones en los últimos 30 años, los autores han observado
que cuando los líderes gestionan las expectativas, crean unos puntos de alineación
de referencia importantes. Las expectativas
claras establecen acuerdos compartidos sobre lo que importa más y cómo se va a
evaluar el éxito. Cuando los líderes visibilizan sus expectativas están
ofreciendo orientación y estabilidad a sus equipos, aunque las circunstancias
sigan evolucionando.
Las expectativas claras
implican algo más que asignar una tarea o marcar un plazo límite. Los líderes
deben, también, comunicar el resultado que intentan obtener y lo que importa
más en esta situación. Esto puede incluir aclarar:
a).- El resultado que
se busca
b).- Prioridades tales
como rapidez, calidad o colaboración.
c).- Restricciones o
intercambios que pueden condicionar.
d).- El nivel de
autonomía o colaboración esperado.
Sin este contexto las
personas interpretamos la dirección según nuestra lente. Cuando los líderes
dedican tiempo a explicitar las expectativas ayudan a las personas a abordar la
ambigüedad con mayor seguridad. La claridad ofrece a las personas el grado
suficiente de dirección para que éstas puedan avanzar, aunque el camino hacia
delante se esté desplegando todavía.
Las experiencias
compartidas pueden crear la ilusión de alineación. Los líderes pueden asumir
que las expectativas son obvias o creer que las personas harán preguntas si
algo no les queda claro. Pero, en realidad, muchas personas se resisten a
hacerlo. En entorno de cambios rápidos pueden preocuparse por si enlentecen el progreso, por
parecer poco informadas o incapaces. Como resultado actúan basándose en sus propias interpretaciones.
La confianza se fortalece
cuando los líderes tratan la claridad como algo que se debe crear entre todos. En
lugar de preguntar si hay alguna duda o pregunta , pueden invitar a la
reflexión por medio de frases como: “ Qué desafíos o restricciones veis?”, “¿ Qué
pensáis para abordar esto?”
Este tipo de preguntas
anima a que las personas articulen lo que están entendiendo y a que afloren sus
preocupaciones.
Es importante, también,
que los líderes actúen con los demás en mente. Deben procurar entender lo que
los otros necesitan para triunfar y si se sienten seguros de poder alcanzar las
expectativas establecidas. Hacer preguntas como: “¿Qué tipo de apoyo puede ser
de ayuda?” o “¿Son los plazos realistas de acuerdo con el resto de tus otras
prioridades?”, refuerza la confianza y fortalece la alineación.
Aunque las expectativas
sean claras en un comienzo las circunstancias cambian con frecuencia y si no se
aborda esta nueva situación las personas van a continuar trabajando hacia unas
metas anticuadas, abandonando gradualmente la alineación esperada. Renegociar las
expectativas no es una señal de que la planificación haya fallado. Es una parte
habitual de trabajar en entornos dinámicos y con frecuencia fomenta una mayor
colaboración y conexión. Renegociar reemplaza la decepción por el diálogo y
mantiene a los equipos alineados en lo que importa ahora y no en lo que
importaba cuando las expectativas se establecieron.
Cuando los líderes de
forma consistente aclaran las expectativas, confirman que se han entendido y
las revisan al evolucionar las circunstancias están creando algo más que
alineación, están creando un patrón de comportamiento de liderazgo en el que
las personas pueden apoyarse y confiar.
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