Ron Friedman en “Superteams. The
science and secrets of high performing teams” presenta las características que
tienen los equipos que tienen un mayor rendimiento. En una entrada anterior en
la que comentamos el artículo sobre el tema publicado en la edición de
mayo-junio de Harvard Business Review, vimos las ideas principales, fruto de la
investigación que el autor desarrolla en el libro. En las siguientes entradas vamos
a profundizar en las mismas.
La investigación
realizada por Friedman y su equipo ha puesto de manifiesto que muchas de las
prácticas que se han asumido hasta ahora como importantes para el buen
rendimiento de los equipos por su supuesta influencia sobre el bienestar y la mejora de
las relaciones ( como por ejemplo espacios para el trabajo colaborativo o para
relajarse o gimnasios) no tienen mucha peso,
salvo una: contar con un lugar de
trabajo tranquilo para poder concentrarse en el trabajo.
Podemos decir que un
entorno de trabajo es inadecuado cuando la única forma de conseguir realizar éste es llegar pronto, antes que los demás, quedarse en el mismo hasta tarde
o trabajar los fines de semana. Durante el horario laboral concentrarse puede llegar
a ser imposible debido a las incontables reuniones, charlas con los compañeros
y conversaciones ajenas que no podemos evitar escuchar.
La mayor parte de los
equipos no consiguen acercarse a alcanzar su máximo potencial. La investigación
de Friedman muestra que solo uno de cada diez lo logra. Pertenecer a un
superequipo no solo implica hacer más cosas, también, transforma la forma en
que las personas experimentan sus vidas. Sus miembros se sienten más sanos, con
más energía y más conectados con un propósito. Se sienten menos presionados por
el tiempo, se sienten más desahogados y con menos prisas, se desconectan más fácilmente
después del trabajo y tienen más oportunidades para dedicar tiempo a actividades
con las que disfrutan.
|
SUPEREQUIPOS |
|
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LO QUE EL
PROFESIONAL EXPERIMENTA |
LO QUE LA
ORGANIZACIÓN GANA |
|
Se
siente motivado por su trabajo |
Mayor
compromiso de los profesionales Menor
rotación |
|
La
mayor parte de los días se va del trabajo sintiéndose realizado |
Más
tareas realizadas Menos
proyectos inacabados o abandonados |
|
No
siente burnout |
Desempeño
mantenido Menor
absentismo |
|
Se
encuentra bien física y psicológicamente |
Menores
costes sanitarios Fuerza
laboral más motivada |
|
Se
siente orgulloso de trabajar en su equipo y organización |
Una
reputación que atrae y retiene al mejor talento |
Los profesionales que
trabajan en superequipos no temen volver al trabajo el lunes, ya que para ellos
supone la oportunidad de reconectar con compañeros, abordar proyectos
interesantes y experimentar la satisfacción de hacer progresos.
Al hablar de equipo tenemos
que tener en cuenta que solo el hecho de trabajar juntos no significa que los
profesionales sientan que forman parte de un equipo. Tres factores esenciales
son.
a).-
Una meta compartida
El trabajo en equipo
comienza con una meta por la que todos se preocupen. Aunque parece que el fijar
una meta común es algo sencillo en muchos entornos laborales las metas
compartidas son muy difíciles de identificar. En algunos casos porque el “equipo”
es exclusivamente una colección de personas trabajando en distintas tareas,
pocas de las cuales se superponen de una forma obvia. Otras veces porque la
meta asignada por los líderes no es compartida por el equipo y con frecuencia
porque los miembros de los equipos tienen objetivos y agendas diferentes y
mientras unos trabajan para conseguir el éxito del equipo, otros están
centrados en su interés personal, como ser promocionados.
Sin una meta compartida
por todos los miembros del equipo es imposible crear un patrón mental de
equipo.
b).-
Claridad en los roles
En un buen equipo todos
sus miembros conocen cuáles son sus responsabilidades propias y las del resto del
equipo. Pero cuando los roles son ambiguos la colaboración se entorpece, los
plazos para la realización de tareas se incumplen, las responsabilidades
colisionan entre sí y la frustración puede generar luchas internas.
Un trabajo en equipo
eficaz comienza con el conocimiento de quién es responsable de cada tarea y de
cómo encajan todas las piezas entre sí.
c).-
Interdependencia
Consiste en la creencia
de que necesitamos a nuestros compañeros de equipo para tener éxito. Es una
cosa tener una meta compartida y roles asignados y otra el pensar que no
podemos tener éxito sin la ayuda de los
compañeros del equipo. Esta creencia cambia todo, ya que cuanto más ligado
sintamos que está nuestro éxito al de nuestros compañeros, más comprometidos
estaremos con el equipo.
La interdependencia es
más fácil de establecer cuando nuestros compañeros poseen habilidades que no
tenemos nosotros. Esta es la razón por la que los mejores equipos se construyen
basándose no en las similitudes, sino en la complementariedad. Por ejemplo, un
restaurante nuevo liderado por dos chefs tiene menos posibilidades de tener
éxito que si lo lideran un chef y un experto en experiencias del cliente.
Pero aunque los roles
se superpongan la interdependencia sigue siendo posible si existe una clara
división de las tareas, buena comunicación y expectativas bien definidas. Una vez
que esto ocurre es fácil observar que estamos mejor trabajando juntos que en
solitario.
Estos tres factores
clave no crean un superequipo porque optimizar el desempeño en el mundo actual
requiere algo más que la promoción de una mentalidad de equipo. Para poder
mantener el foco, pensar en profundidad y hacer verdaderos progresos se
necesita tiempo sin interrupciones, pero esos momentos cada vez son más
escasos. En los últimos años las distracciones en el trabajo se han disparado,
fracturando nuestro foco y haciendo que sea más difícil conseguir hacer cosas. Por
ejemplo al correo electrónico la mayoría de las personas dedican más de tres
horas respondiendo mensajes o comprobando sus bandejas de entrada. La explosión
de reuniones , que se han alargado y son más frecuentes desde la pandemia hace
que de media un trabajador dedique a ellas 18 horas a la semana. Según un
estudio reciente del Instituto Tecnológico de Massachussets el 70 % de los
trabajadores comentan que las reuniones interfieren a la hora de poder
completar tareas importantes y un 92% opinan que son improductivas.
Por tanto, no es la
cantidad creciente de trabajo lo que constituye el problema, sino la
comunicación constante. Nuestras mentes no están creadas para un cambio
continuo de tareas. Cada vez que desviamos nuestra atención a otra tarea
pagamos un a pequeña tasa mental que nos hace ser un poco menos efectivos.
Si pensamos que nuestra
mente es una pizarra cada tarea en la que nos centremos queda escrita en ella. Pero
en el momento que cambiamos de tarea debemos limpiar la pizarra para dejar
espacio en blanco. Cada vez que borramos nuestra pizarra puede quedarse algún
vestigio de tinta , haciendo que al continuar el día sea cada vez más difícil
leer lo que escribimos. Cuanto más cambiamos más embrollado resulta el texto en
la pizarra y más complicado pensar.
Los psicólogos comentan
que en estas circunstancias nuestra mente no se resetea completamente y parte
se queda atascada en lo último que habíamos estado haciendo, dejándonos con
menos poder mental para lo que viene detrás.
No resulta sorprendente
que el exceso de mensajes, reuniones y tareas conduzca a la realización de más
errores. Estos errores van de los relativamente benignos como mayores errores
en la redacción a los que son contraproducentes como memoria más débil, mayor
tiempo para completar una tarea o menor productividad y a los verdaderamente
catastróficos como en los casos de errores médicos o en el mundo de la aviación.
No es solo que cometamos
errores es importante, también hay considerar el tiempo que nos mantenemos
descentrados. Después de una breve interrupción cuesta una media de 25 minutos
volver a centrarnos completamente, porque rara vez volvemos directamente al
trabajo, ya que aprovechamos la interrupción para, por ejemplo, revisar
nuestros nuevos correos o mensajes de texto. Las distracciones suelen crear más
distracciones. Gloria Mark mantiene la teoría de que nuestras mentes se
enganchan a las estimulaciones y después de varias interrupciones dejamos de
esperar la siguiente y la buscamos activamente. Cuanto más somos interrumpidos
por los demás, más nos interrumpimos nosotros mismos.
Los costes escondidos
de la comunicación constante y de la interrupción frecuente son.
a).- Residuo de
atención o “resto de atención”. describe el fenómeno cognitivo donde una parte
de tu mente sigue enfocada en una tarea anterior cuando cambias a otra, lo que
reduce nuestra concentración. Como
consecuencia :
- ·
Cometemos más errores
- ·
Tardamos más en completar las tareas
b).- Problemas de
concentración que van a influir negativamente en la productividad.
c).- Incremento de las
distracciones lo que va a terminar ocasionando:
- · Mayores niveles de estrés.
- ·
Burnout.
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