La sanidad canadiense se enfrenta, actualmente, al problema de la necesidad de definir y desarrollar políticas sólidas de reclutamiento y retención de los profesionales sanitarios, especialmente de enfermería. El liderazgo aparece como un factor crucial para lograr este objetivo.
Para analizar las claves del liderazgo en enfermería Gail J. Donner, ex-decana de la Facultad de Enfermería de Toronto y Mary M. Wheeler, consultora, se han centrado, en el artículo "Nursing Leadership" publicado en el boletín de Longswood del pasado 4 de octubre, en el estudio de tres áreas: lo que los profesionales de enfermería necesitan y quieren para poder ser las mejores, qué facilitadores existen en las organizaciones y cómo sacar provecho de ellos y cómo el mentoring y el coaching pueden ser recursos valiosos para desarrollar y mantener el liderazgo. Los resultados de escuchar las opiniones tanto de directivos de enfermería, como de profesionales de prestigio y de base son los siguientes:
1.- El liderazgo es una forma de ser y no una descripción de un puesto de trabajo. Líderes son aquellos individuos con puestos de liderazgo, formales e informales, que son reconocidos por sus jefes y compañeros como expertos en su trabajo, que consideran que sus prioridades son la atención al paciente y conseguir la excelencia en los cuidados de enfermería, en los que se puede confiar y que se preocupan por el desarrollo profesional de sus colaboradores. Los líderes formales pueden inspirar a los profesionales a su cargo, transmitirles claramente lo que tienen que hacer, deben conocer lo que sus colaboradores quieren hacer y ayudarles a que puedan hacerlo, sin esperar que todos estén de acuerdo, les entiendan o apoyen. Simplemente lo hacen porque es su responsabilidad.
2.- El liderazgo requiere actuaciones. Una de las consecuencias de nuestra socialización en jerarquías es que esperamos hasta que consideramos que tenemos las condiciones adecuadas y el riesgo es mínimo antes de actuar.
Para entonces los cambios han podido perder su impacto. Es conveniente arriesgarse y actuar. No todas las unidades de un hospital tiene que estar organizadas de la misma manera, ni todos los profesionales de enfermería deben tener la misma formación o trabajar los mismos turnos. Resulta estimulante contemplar distintos modelos de formación y de prestación de cuidados utilizando las nuevas tecnologías. No existe evidencia de que la conformidad y la uniformidad sean mejores para los pacientes o para los profesionales de enfermería, es cuestión sólo de mantener las costumbres. La forma de desarrollar la profesión de enfermería pasa, por el contrario, por estimular la diversidad en las prácticas. Es conveniente asegurar que las organizaciones estimulen diversos tipos de liderazgo por parte de distintos tipos de líderes.
3.- El liderazgo en enfermería debe tratar de reconocer y apoyar lo que las enfermeras son y no sólo lo que hacen. Ser un profesional de enfermería está íntimamente unido a lo que somos como personas, los valores, conocimientos y habilidades que poseemos, tanto en nuestra vida profesional como personal. Los líderes deben ayudar a los profesionales de enfermería a articular sus visiones de sus carreras profesionales y su trabajo y posteriormente ayudarles a alcanzarlas. Los profesionales, actualmente, buscan directivos que den respuesta a sus necesidades de desarrollo y aprendizaje y que creen entornos que estimulen el logro de la excelencia en el trabajo. El reto de los líderes es, por lo tanto, crear un ambiente en el que se puedan alcanzar los objetivos de la organización y de los profesionales. Para ello deben fomentar el desarrollo de una cultura en la que se promueva el aprendizaje continuo y en la que se facilite el que los profesionales identifiquen qué necesitan para llegar a ser los mejores, el que sepan adaptarse a entornos cambiantes y que favorezca su crecimiento, tanto a nivel profesional como personal.
4.- Los directivos son factores fundamentales en la construcción de la "fuerza de las personas" en las organizaciones. Los directivos con su liderazgo deben ayudar a asegurar el éxito en su trabajo a los profesionales de su organización, facilitando el que los profesionales de enfermería hagan lo que es mejor para los pacientes, de manera congruente con la visión de la organización. Es importante para lograr este objetivo que los directivos cuenten, a su vez, con los apoyos necesarios y que tengan la formación adecuada.
5.-El mentoring y el coaching son dos estrategias efectivas para construir las capacidades de liderazgo de los individuos y las organizaciones. Hay que procurar que la utilización de estas dos metodologías se integren dentro de las funciones de los profesionales. No hay que esperar a que, de forma institucional, se comience un programa de coaching y mentoring. Cualquier directivo puede empezar por seleccionar a un profesional para que le acompañe a las reuniones, puede, también, procurar que en los comités se invite a participar a los compañeros más noveles, puede asegurarse y apoyar a estos profesionales para que vayan asumiendo paulatinamente más tareas y ayudarles a definir y desarrollar su carrera profesional, así como a comprender la cultura de la organización a la que se han incorporado. Estos nuevos profesionales necesitan ayuda y tener objetivos retadores, no ser observados con la intención de ver si cometen errores.
Otro grupo de profesionales de enfermería que tiene otras necesidades diferentes es el que lleva varios años trabajando y necesita estímulos para continuar con ilusión. El coaching les da la oportunidad de reflexionar y adquirir nuevas energías, de articular su visión del futuro y de ver si ese futuro deseado es posible dentro de la organización y ejerciendo funciones de enfermería. estos profesionales que frecuentemente no se sienten apreciados, pueden ser reconocidos por su experiencia al ofrecerles que desempeñen funciones como mentores, consultores o docentes de sus compañeros con menos experiencia.
Como conclusión, las autoras, plantean que el reto de los líderes es apreciar el gran potencial, con frecuencia desaprovechado, que tienen los profesionales de enfermería, así como encontrar oportunidades que les permitan a esos profesionales conseguir alcanzar su visión de futuro. El liderazgo consistiría en lograr el compromiso de los profesionales de enfermería, escuchándoles y desarrollando las estructuras y los procesos que les van a permitir crecer y llegar a ser unos profesionales excelentes.
Una vez que hemos vistos los distintos rasgos de personalidad que presentan los jefes tóxicos vamos a centrarnos en los comportamientos que más les caracterizan y en ver recomendaciones para intentar paliar sus efectos nocivos.
En el año 2003 la consultora Otto Walter realizó una investigación para conocer los comportamientos de los jefes que más irritan, fastidian y minan la motivación a sus equipos. El estudio se efectuó preguntando a 750 profesionales de grandes empresas de España, con más de 3.000 respuestas concretas, sobre los cinco actos más negativos que habían sufrido de sus jefes directos. Cabe destacar que la mayor parte de la encuesta se realizó entre profesionales cualificados, y no entre empleados de base.
Los resultados muestran los 18 comportamientos negativos más comunes entre los jefes españoles. Estos son por orden de importancia:
Falta de respeto. Es el comportamiento negativo más extendido y repudiado por los profesionales españoles. Se traduce en conductas relacionadas con la falta de consideración: hablar a gritos, groserías, falta de educación, broncas en público, mal carácter, etc.
Prepotencia. Es el segundo comportamiento negativo que más irrita a los profesionales españoles. Incluye vanidad, empecinamiento, protagonismo, ir de superior por la vida, de listillo, orgulloso, etc. Parece que a muchos se les sube el cargo a la cabeza y se creen “elegidos” o superdotados, perdiendo el sentido y tratando a su equipo de forma endiosada. Es uno de los errores típicos, muy especialmente entre las personas que acceden a su primera jefatura, y hay muchos que nunca acaban por descubrir su equivocación en toda su carrera profesional, para desgracia de su equipo, de sus empresas y de ellos mismos.
No escuchar. Es el tercer comportamiento más destacado y detestado. Una vez más este aspecto resalta dentro de los fallos más extendidos entre los directivos y mandos españoles. La falta de atención y escucha provoca un efecto dañino de importantes consecuencias en el grado de implicación de las personas.
Incompetencia directiva. Se sitúa en el cuarto puesto de la escala de rechazo. Contempla aspectos como la falta de preparación, la desorganización y la ausencia de
liderazgo, esencialmente. El 28,98 % de los profesionales encuestados han lidiado con
un jefe incompetente. Este factor es el que más crece en importancia a medida que el colaborador es más veterano. A la larga, la experiencia parece priorizar este factor hasta colocarlo como el segundo más irritante, sólo precedido por la falta de respeto. También los jefes son mucho más exigentes con sus propios jefes ante esta conducta, ya que afirman haberla sufrido ¡más de un 30% de ellos.
Falta de apoyo. Es el quinto defecto más odiado. Incluye el no interesarse por los miembros de su equipo, no defender a su gente, no ocuparse de su promoción, no prestar ayuda, no dedicarle el tiempo necesario, no motivarle, etc. Ahora que el desarrollo del equipo y los roles de entrenador están siendo exigidos a los mandos, resulta que más de un 28,17% de los colaboradores no obtiene o no siente ese apoyo por parte de sus jefes.
Falta de trato humano. Se sitúa ni más ni menos que en sexta posición, lo que revela su importancia en el día a día de la vida profesional. Está muy relacionado con la falta de apoyo, pero desde un enfoque más personal que profesional. Se trata del calor en el trato entre dos seres humanos. En este caso, de su falta o escasez. Retrata a jefes que son o se muestran insensibles ante los problemas personales, orientados sólo al resultado e ignorando a las personas. También se aplica a la falta de contacto y de relación con su gente. En suma, a ser inaccesible. El discurso de que las personas son lo más importante de la empresa está en boca de todos desde hace años. Sin embargo, el 25,61 % afirma haber sido tratado de forma fría y lejana.
No implicación. El rehuir los problemas, la falta de criterio, el ser voluble o pasota, el actuar con apatía y desgana. En suma, el no implicarse... Es uno de los comportamientos que antes puede acabar con la fe en el jefe. Los colaboradores no perdonan que su responsable no actúe con criterio, con claridad y coherencia. Si se comporta como un mero correo de la dirección, esquivando responsabilidades y dejándose llevar, pronto generará estrés e incomprensión en su equipo, que se verá desvalido, cuando no manipulado y desorientado.
No controlar bien. “Reprender en exceso y felicitar poco o nada” es otra de las conductas que más irritan y desmotivan a quienes las sufren en su piel (24,66%). De hecho, el ejercicio de un control represivo puede generar fácilmente sensación de acoso moral y persecución. Curiosamente, la no implicación y el mal control han sido experimentados en ambos casos por el 24,66% de los profesionales preguntados, posiblemente porque la no implicación conlleva un mal control.
Autoritarismo. Es el noveno error más destacado, también con índices que rozan el 25%. El “ordeno y mando”, la imposición “por que sí” y las conductas despóticas aún están demasiado extendidas entre los directivos y jefes españoles.
Incumplimiento de compromisos. Ya sea por no ser ejemplo de lo que predica, por no cumplir compromisos adquiridos, o por ser impuntual, ... Es otro de los factores que día a día acaba con la motivación del equipo.
No comunicar bien y a tiempo. Los problemas que origina la mala comunicación son, cada vez más, causa de numerosas rupturas entre jefes y colaboradores, ya que no sólo implican desmotivación o pérdida de entusiasmo, sino que pueden llegar a generar situaciones de rechazo, engaño, estrés y un largo etcétera.
Injusticia, Falsedad y “Roba medallas”. En los puestos 12, 13 y 14, con valores de entre el 19,54 y el 17,79%, aparece un grupo de conductas relacionadas con la “injusticia”. Comprende desde el no dar recompensas adecuadas a lo exigido, favoritismos, “hasta la falsedad, traducida en hipocresía, ser mentiroso y manipulador”. El último factor de este trío desmotivador es el “Roba medallas”, que se traduce en no repartir los logros, acaparar méritos, egoísmo personal y usar al equipo para su encumbramiento personal.
Falta de confianza. El hecho de que el jefe no confíe en su gente y la falta de delegación que conlleva supone una fuente clara de desmotivación y, a la larga, de pérdida compromiso.
Falta de valor. Se traduce como la ausencia de valentía y falta de personalidad para hacer lo adecuado. También en inseguridad y en no transmitir hacia arriba por temor. Conductas como éstas suelen implicar un ejercicio mediocre de la dirección.
Poca claridad en los objetivos. Implica que los jefes no dejen claro qué esperan del colaborador.
No respetar los horarios y el tiempo de los colaboradores.
Colleen Clarke, experta canadiense en motivación y gestión de personas, considera que el comportamiento “Bosszilla” destaca por:
Humillaciones verbales, en privado y/o frente a otros
Mezquindad
Tomar crédito por las ideas o el trabajo de sus colaboradores
Ataques físicos
Ausencia total de cualquier comentario positivo
Ignorar reuniones programadas; cancelar juntas en el último minuto
Mala comunicación, incapacidad de mantener al equipo en el mismo “canal”
Falta de apoyo para que los profesionales puedan realizar su trabajo
Esconderse en las situaciones de presión, no defender a su equipo
Predisponer a sus colaboradores al fracaso demandando cosas imposibles
Falta de consciencia de que se es un mal jefe
Controlar, no concediendo autonomía a los profesionales, fruto de su inseguridad
Diversos expertos plantean sugerencias para intentar transformar a un “bosszilla”:
1.- Ante el maltrato se puede responder pero siempre recordando que se debe mantener el equilibrio y la profesionalidad.
2.- Si tu jefe te insulta se le puede preguntar al jefe cómo piensa que con insultarle resuelve el problema y si no existen mejores formas de encarar la situación.
3.- Si tu jefe te insulta o va hablando mal de ti a tus colaboradores y superiores hay que preguntar directamente la razón de su actuación. Procurar recoger, previamente, la evidencia de la fuente por escrito, si es posible.
4.- Si el jefe te difama, es una conducta ilegal y bien documentada se puede demandar legalmente.
5.- Si el jefe es un obseso del control se le puede plantear que no podemos trabajar así y que si cometemos algún error nos gustaría que nos lo dijera y hablarlo para ver cómo corregirlo.
6.- Si el jefe te grita, si has cometido algún error reconócelo, pero haz saber a tu jefe que con esa actitud está creando un mal ambiente en el trabajo y tanto si existe la equivocación o no preguntar al jefe por la razón de esa respuesta desproporcionada.
7.- Documentar el mal comportamiento del jefe es básico por dos razones, según Futterman: sirven para tomar conciencia del grado de severidad del problema y para reforzar nuestras palabras a la hora de informar de la situación a los superiores del jefe o al departamento de recursos humanos.
II.- Estrategias para convivir con un jefe difícil según Tristan Loo, experto en negociación y gestión de conflictos.
1. Nunca reaccionar ante el abuso verbal o la crítica inmerecida con emoción, ya que la situación se puede convertir en una lucha entre egos y lo normal es que el del jefe sea mayor. Cuando se produce un ataque personal el jefe puede estar buscando ese tipo de respuesta para poder continuar con el ataque.
2. Dialogar en vez de buscar la confrontación. Si el jefe está criticando el trabajo realizado se puede pedir su opinión sobre cómo cree que se debe realizar.
3. Ser conscientes de que se puede hacer poco para que cambie de comportamiento e intentar cambiar la forma en que contemplamos sus acciones para evitar estar enfadados continuamente con él.
4. Mantener la profesionalidad. Independientemente de cómo sea el jefe (no tiene que ser nuestro amigo, ni nos tiene que gustar como persona, tenemos que hacer nuestro trabajo y seguir las directrices que nos marque.
5. Evaluar nuestro desempeño y comprobar que estamos hacienda las cosas bien antes de ir atacando al jefe. Pedir la opinión de otros compañeros sobre nuestro desempeño para comprobar que las críticas del jefe son injustificadas.
6. Buscar aliados para poder tener mayor poder de influencia sobre el jefe.
7. No recurrir a los superiores del jefe salvo que no exista otra posibilidad.
8. Buscar buenos comportamientos del jefe y hacer cumplidos sobre los mismos.
9. Documentar todas las interacciones con el jefe tóxico y nuestras propias acciones, por si es necesario llegar a utilizar esta información.
10. Intentar separar el trabajo de la vida privada para no aumentar el nivel de stress.
Como hemos podido comprobar todas estas ideas tienen varios puntos en común y como nos dice Josep Maria Galí, profesor de ESADE, en su libro “El jefe que maltrata y la empresa que no repara en sus acciones”, demuestran la importancia de confirmar que las percepciones son ciertas y dotarlas de credibilidad evitando cualquier sentimiento de culpa por tener esos sentimientos aceptando que el problema no está en nosotros sino en otro sitio.
Para finalizar esta visión sobre los jefes tóxicos y sus comportamientos quiero mencionar a RosabethMoss Kanter, profesora de Harvard y experta en estrategia, innovación y liderazgo del cambio, que destaca que en la relación con un jefe tóxico no son los insultos los que hacen más daño sino la insensibilidad hacia el tiempo de los demás. Esperan que sus subordinados estén a su disposición las 24 horas del día y sean capaces de alcanzar sus objetivos en plazos irreales y sin los recursos adecuados, para después ignorar los resultados obtenidos durante mucho tiempo para demostrar que los plazos eran ficticios y las prisas innecesarias. Plantea una serie de recomendaciones para que las organizaciones minimicen el daño causado por los jefes tóxicos:
1.- Las evaluaciones de desempeño se deben basar en medidas objetivas, no subjetivas.
2.- Analizar las funciones y cargas de trabajo para garantizar su relevancia y distribución justa.
3.- Organizar formación obligatoria para enseñar cuál es el trato respetuoso y correcto en el trabajo.
4.- Fomentar una cultura que promueva la colaboración entre los profesionales para atenuar el efecto de los jefes autocráticos, ya que de este modo su conducta puede ser conocida por quienes tienen poder para neutralizarla y además sirve para que se centren en cumplir sus objetivos apoyándose entre si.
5.- A nivel individual, otra estrategia consiste en centrarse en el cumplimiento de la misión y ayudar a otros colaboradores a triunfar. De esta forma se van creando apoyos y alianzas que disminuyen el poder del jefe tóxico.
Como conclusión Elizabeth Moss Kanter plantea que la mejor cura para los jefes horribles es tener compañeros maravillosos.
La RESILIENCIA se define como la capacidad de adaptarnos positivamente o recuperarnos de la adversidad y del stress que la acompaña. Expertos de la Escuela de Medicina de la Universidad John Hopkins plantean que la resiliencia consiste en dos importantes características:
1.- Inmunidad protectora contra el stress excesivo
2.- La capacidad para recuperarse de la adversidad
Creen que las personas con estos atributos poseen un sentido de autoeficacia, considerando ésta como la confianza o la creencia de que podemos cambiar y marcar una diferencia en nuestras vidas y posiblemente en las de los demás.
Un ejemplo claro de persona resiliente lo tenemos en la figura de STEVEN JOBS, que falleció ayer a los 56 años de edad. En 1976, fundó Apple junto a Steve Wozniak y Ronald Wayne, y jugó un papel fundamental en la revolución de los ordenadores personales. En 1985 fue expulsado de la empresa, lo que provocó una caída en los ingresos de Apple, que sólo se recuperaron tras su regreso a la empresa en 1996.
Steven Jobs no se desanimó y durante el periodo en el que estuvo alejado del entorno de Apple compró una división de animación digital al cineasta George Lucas por diez millones de dólares, la rebautizó Pixar y la convirtió en el estudio de animación más exitoso del mundo. Posteriormente vendió la compañía a Walt Disney. Fundó, también, 'Next Computers' para concretar su visión de ordenadores personales. A pesar de que fue un fracaso comercial, el científico Tim Berners Lee utilizó uno para crear la world wide web (www). Jobs vendió luego la compañía a Apple, donde su tecnología fue la base para el actual sistema operativo de Apple.
Posteriormente volvió a Apple y fue el artífice del actual resurgimiento y éxito de la compañía a nivel mundial.
Su estilo de liderazgo ha sido muy controvertido y viene definido por las siguientes palabras: “Mi trabajo no consiste en resultar cómodo ni fácil para mis colaboradores. Mi trabajo consiste en conseguir que las excelentes personas que tenemos lo sean en un nivel mucho mayor.
El discurso que pronunció en la Universidad de Stanford en 2005, en la ceremonia de graduación de sus estudiantes, es un modelo de cómo ante la adversidad y contratiempos a los que nos somete la vida podemos elegir adoptar una actitud resiliente.
LA FORMACIÓN DE EQUIPOS INNOVADORES Y DE ALTO RENDIMIENTO:
Hay que empezar por crear compromisos colectivos: la regla de 3:
I.- DAR LO MEJOR DE SI MISMOS:
Los equipos que quieren resultar excelentes poseen seis características esenciales:
1.- Sueñan con metas realmente ambiciosas. En los equipos es esencial soñar: se trata de imaginar una idea que cambie las reglas del juego. Pero aún así, puede que el sueño no se cumpla nunca. El secreto es actuar para alcanzar la idea esencial.
2.- Creen los unos en los otros y en lo que pueden alcanzar juntos. Creen que lograrán alcanzar sus metas independientemente de los obstáculos. Los equipos exitosos captan la pasión del líder y comparten su deseo de victoria. Comprenden que van a competir con adversarios, obstáculos, límites preconcebidos y su propia capacidad para creer. Se trata de creer que juntos pueden superar los obstáculos.
3.- Asumen riesgos calculados. El riesgo es imprescindible para crear y mejorar.
4.- Evalúan minuciosamente los resultados.
5.- Perseveran a pesar de los problemas o conflictos que surjan. Todos los equipos se topan con obstáculos. Algunos obstáculos desvían al equipo de su camino, otros reducen el rendimiento del equipo y otros fuerzan la disolución del equipo. Sin embargo, los grandes equipos hallan la forma de abrirse camino a pesar de los contratiempos. Lo logran con perseverancia. Los equipos innovadores siguen dirigiéndose hacia la meta, incluso cuando cometen errores. Si un miembro del equipo se cae, le ayudan a levantarse. Si una tarea se tuerce, la enderezan. No pierden el tiempo con los errores.
6.- Cuentan historias que tratan de ejemplificar lo que quieren conseguir. A medida que los equipos innovan, explican sus historias continuamente. En parte son su historia, pero también cuentan a los demás quiénes son y por qué hacen lo que hacen. Sirven para aclarar la misión, valores y cultura de la organización.
II.- COMUNICACIÓN CLARA Y ABIERTA ENTRE LOS MIEMBROS:
Dirigida a fijar las expectativas con claridad, debatir cualquier asunto con libertad, estar en desacuerdo si se tienen buenas razones y compartir ideas. Poder estar en desacuerdo, sin ofender a nadie, es esencial para robustecer la comunicación en los equipos innovadores. Cuando se impide la disensión, el flujo de ideas se corta. Por si eso no fuera ya bastante perjudicial, la falta de diálogo puede además interferir en la consecución de las metas, sobre todo cuando las metas se imponen sin la colaboración del equipo. En estos casos, los miembros del equipo se sienten menos responsables de alcanzar los objetivos, y a menudo piensan que las expectativas no son realistas. En cambio en entornos donde los profesionales tienen libertad para ayudar a fijar las metas y luego dar su opinión sobre las directrices, todo el mundo se siente más responsable de las metas individuales y del equipo.
Todos los miembros del equipo deben conocer perfectamente cuál es su papel y cuál es el papel y responsabilidad de cada uno de los compañeros.
La comunicación dentro de los equipos fracasa demasiado a menudo: uno de los miembros del equipo tiene un plan personal; otro señala a los demás y los culpa; otro edulcora una situación negativa; otro, sencillamente, no dice nada; otro se preocupa de las consecuencias de decir lo que piensa; otro tiene una idea que puede transformarlo todo, pero en el pasado lo ridiculizaron y se la calla. La falta de comunicación franca lleva al equipo al fracaso cuando trata de solucionar los problemas, o lleva a uno de sus miembros a ocultar una información vital que podría beneficiar al equipo entero.
Si fracasa la comunicación se pueden dejar pasar oportunidades, aumenta la ansiedad y la desconfianza, disminuye el compromiso y aumenta la insatisfacción tanto de los profesionales como de los clientes. Por el contrario un diálogo honesto y continuo permite a los equipos cumplir sus misiones según lo planificado. Hay que esforzarse para crear un ambiente que permita a los individuos y a los equipos darse cuenta de su potencial: los miembros deben actuar en nombre del equipo y por el bien del equipo. Tener propósitos ocultos, comunicarse a través de otros y edulcorar las malas noticias perjudica las relaciones del equipo. La meta debe ser decir siempre la verdad, de forma educada a los compañeros del equipo.
Una comunicación clara se fundamenta en una serie de principios:
1.- Conocimiento y respeto. Los miembros del equipo deben tomar conciencia de las responsabilidades y metas personales de cada miembro y respetarlas. Deben entender los problemas profesionales e incluso personales con los que tiene que lidiar cada persona. Muchas organizaciones fomentan las experiencias fuera del lugar de trabajo para facilitar la cooperación y el respeto entre los miembros del equipo. Las experiencias compartidas mejoran la relación entre los profesionales y arrojan luz sobre la verdadera personalidad de cada uno de los integrantes del equipo.
2.- Disponibilidad. Estar disponible para los demás es crucial para asegurarse de que todos los miembros del equipo comparten la información acerca de los problemas potenciales y tengan la oportunidad de hacer preguntas delicadas. Cuando los directivos o los miembros del equipo no son accesibles, los profesionales se sienten como islas. Esto da pie a que se oculte información, baje la productividad, se obtengan resultados incorrectos y los miembros del equipo no se comprometan. La falta de accesibilidad envía una serie de mensajes negativos a las personas que más necesitamos a la hora de trabajar: les comunica que no son importantes para nosotros o para el equipo y que sus ideas, preguntas o dudas no son relevantes. Los equipos innovadores tienen foros y lugares de encuentro donde todos los miembros del equipo se pueden reunir para compartir novedades, rencillas, expectativas y elogios.
3.- Aceptar ideas. Dentro de los equipos innovadores compartir ideas libremente y la costumbre de alentar a la gente a exponer incluso los conceptos más extraños facilita una comunicación fluida. En estos equipos se observa una apreciación general del hecho de que las nuevas ideas, incluso las malas, pueden llevar al equipo a mayores triunfos y de que poner periódicamente en duda el status quo es importante.
4.- Capacidad de respuesta. Los equipos innovadores tienen la norma de dar respuestas rápidas y todos los miembros saben que comunicarse es su responsabilidad. Si un miembro del equipo no responde se le llama la atención. Si los compañeros no responden con suficiente interés, el equipo habla con franqueza sobre la ausencia de comunicación y de cómo puede afectar a las metas del equipo. El hecho de no responder o de hacerlo tarde o mal se puede interpretar como una falta de respeto o de atención, como pereza o como una señal de frustración, y estos factores pueden conllevar desconfianza, aislamiento y ansiedad en el equipo.
5.- Transparencia y conocimiento de la situación. Los plazos, las metas, las responsabilidades y los progresos siempre están a la vista, y los miembros son conscientes de los objetivos de sus compañeros y del equipo en conjunto. Los datos afectan a todos y deben presentarse en un lenguaje que todos puedan comprender.
6.- Prestar ayuda, pedir ayuda. Ofrecer ayuda a los compañeros abre el diálogo. A menudo, también, es una forma de incitar a los compañeros a comentar los problemas con que se encuentran y de este modo con el tiempo se incrementa la confianza.
Al pedir ayuda los demás comprenden mejor los esfuerzos, miedos, obstáculos y preocupaciones a que se enfrenta el que la pide. En lugar de ser una muestra de debilidad es una muestra del respeto que le merecen los compañeros y pone de relieve la fuerza mental del que la pide. Hace evidente la confianza en el consejo y capacidad de comprensión de los demás y facilita que los otros le pidan ayuda.
Aunque en los grandes equipos cada persona se hace responsable de sus obligaciones, también es su responsabilidad ofrecer ayuda cuando uno de los colegas no puede alcanzar una meta o solucionar un problema por sí solo.
7.- Dedicar tiempo a las relaciones cara a cara. Los equipos innovadores se reúnen de forma regular cara a cara para debatir las responsabilidades, los esfuerzos, los éxitos e incluso los miedos y buscan ocasiones para verse y hablar.
III.- DAR ÁNIMOS:
Los miembros del equipo deben alentarse entre ellos, lo cual incluye apreciar el trabajo bien hecho, ofrecer apoyo y evitar el menosprecio. Dar ánimos facilita la cultura de la responsabilidad individual, porque los miembros del equipo saben que sus compañeros les harán responsables de forma positiva de sus resultados, de modo que están más pendientes de cumplir las metas.
En los equipos surgen problemas cuando las personas no logran unirse con un objetivo común. La crisis de un equipo suele ser el resultado de unos pocos problemas comunes: luchas internas y de ego, diferencias de opinión al parecer irreconciliables, ideas de competitividad mal encauzadas, el hábito de culpar a los demás, las jerarquías de poder inapropiadas dentro del equipo y los valores dispares de los individuos que no están en sincronía con las metas del equipo. Es natural que en un grupo surjan a veces peleas. Podemos ser demasiado impacientes al luchar contra los malentendidos, demasiado tozudos cuando podríamos ser conciliatorios, demasiado seguros de llevar la razón, demasiado competitivos, demasiado prestos a señalar con el dedo, demasiado dispuestos a pisar a los demás para sobresalir, demasiado centrados en el “yo” en vez de en el “nosotros”. Estos problemas de equipo basados en la personalidad surgen cuando los individuos pierden el enfoque de lo que intenta lograr el equipo y han olvidado que, en primer lugar, están trabajando con otras personas. El líder del equipo debe procurar evitar que estas situaciones se produzcan y contrarrestarlas con sus acciones, creando por ejemplo una cultura en la que no se permitan comportamientos desagradables, no exista el temor a reconocer que se han cometido errores,…
En un equipo coexisten profesionales con diferentes aptitudes y responsabilidades, que están en fases diferentes de la vida y que tienen objetivos diferentes. No hay que intentar que no sea así pero no se puede permitir que esta situación conduzca al desequilibrio. No hay que aceptar que las luchas internas y el resentimiento que pueden provocar estas diferencias sean características inevitables de los equipos. Cuanto más tiempo se emplea en intentar solucionar las peleas entre los miembros del equipo, menos tiempo se emplea en trabajar para la organización.
La acción que hace que los equipos tengan relativamente pocas tensiones es la de darse ánimos. Darse ánimos es el ingrediente secreto que puede crear un espíritu de compañerismo tan fuerte que el acto de respaldar a los demás se convierta en una segunda naturaleza que erradica la mezquindad y la culpabilización. Para que realmente surta efecto, dar ánimos a los demás debe ser un rasgo cultural del equipo. La organización tiene que promoverlo, recompensarlo e incorporarlo al día a día.
En los ambientes de trabajo más productivos, a los profesionales se les valora, apoya y elogia como a seres humanos, no sólo como a trabajadores. Y es la apreciación o el reconocimiento el factor estimulador clave que desencadena el compromiso, la lealtad, la motivación y, en última instancia el éxito. Cuando se recompensa con frecuencia a los empleados específicamente por su talento y el esfuerzo realizado, sus compañeros los respetan más y se esfuerzan por obtener el mismo trato. No es una cuestión competitiva; sencillamente también quieren que les animen un poco.
Cuando dar ánimos sea inherente a la vida diaria de las organizaciones (con celebraciones del éxito del grupo y de los individuos), el trabajo del equipo mejorará de forma natural. El reconocimiento debe ser personalizado con recompensas tangibles que refuercen la posición individual en el equipo. Debe ser frecuente, debe respetar los valores esenciales y debe llegar en el momento oportuno para que sea efectivo. Se tiene que producir no sólo de arriba abajo sino de forma horizontal entre compañeros. Si los integrantes de un equipo carecen de la cultura de darse ánimos los unos a los otros, de igual a igual, es imposible que los equipos alcancen una verdadera atmósfera de colaboración.
Dar ánimos une, crea una atmósfera de compañerismo, una voluntad de aceptar a los demás y motivarlos. Dar ánimos pone de manifiesto que cada persona del equipo, por sí sola, no tendría éxito a menos de que todos trabajen juntos haciendo un esfuerzo equilibrado y coordinado. Dar ánimos ayuda a aquellos que obtienen logros, pero también respalda a aquellos menos dotados si intentan dar lo mejor de sí.
Algunas recomendaciones para dar ánimos de forma correcta son:
·Mencionar sólo lo positivo. Recordar una conducta negativa y hablar sobre lo mucho mejor que ha llegado a ser una persona no es constructivo para dar ánimos.
·Dar ánimos de forma inmediata. Cuanto menos tiempo medie entre la acción en sí y el hecho de animar, mejor. Demuestra que se presta atención al presente.
·Dar ánimos de forma cercana, en el ambiente habitual y entre los iguales del profesional al que se va a reconocer.
·Reconocer el buen trabajo. Alentar comportamientos específicos que refuercen valores y metas clave, o incluso talentos personales, es una buena forma de dar pie a que se imiten estos comportamientos.
·Compartir la experiencia. A menudo el reconocimiento más efectivo proviene de los propios compañeros, que son quienes mejor entienden las circunstancias con las que tiene que lidiar el profesional.
·El tipo de reconocimiento debe ser acorde con lo conseguido.
Como conclusión del libro “Buenos equipos proyectos imbatibles” los autores plantean que el trabajo en equipo se puede fomentar con iniciativas que se pueden agrupar en las siguientes áreas:
1.- Experiencias compartidas. Cursos de formación, eventos sociales, viajes,…
2.- Símbolos compartidos: emblemas y marcas de la empresa, uniformes, nombres de equipo,…
También los autores nos dicen que, los líderes considerados más efectivos con sus equipos según un estudio realizado con más de 200000 personas demuestran tener las siguientes características:
Fijan objetivos mensurables
Contestan a las preguntas de manera directa y sincera.
Escuchan con respeto a los demás
Son accesibles cuando un compañero o un subordinado necesitan hablar con ellos.
Crean un entorno en el que los profesionales se sienten libres para expresar sus opiniones.
