Christina Boedker, docente en la “Australian School of Business “ y líder de un estudio de investigación que está analizando las opiniones de más de 5600 profesionales de 77 organizaciones sobre los factores que juegan un papel más importante en la relación entre liderazgo y desempeño organizacional, en el boletín del pasado 21 de agosto de dicha organización, plantea que existe un poderoso nexo de unión entre productividad y lo que se está considerando como “liderazgo compasivo” en las organizaciones.
De acuerdo con los resultados de este estudio los factores que más influyen
en la productividad serían los derivados de la habilidad de los líderes para
dedicar tiempo a desarrollar y reconocer el trabajo de sus colaboradores, de la
capacidad de recibir feedback de su actuación, aceptando las críticas y de fomentar
la cooperación entre los profesionales. Boedker considera que estas
competencias unidas a la capacidad de entender las motivaciones, esperanzas y
dificultades que experimentan sus colaboradores, de valorarlos y de facilitar los mecanismos de apoyo que
permitan a éstos ser todo lo buenos que puedan llegar a ser son las que guardan
una mayor correlación con la productividad en las organizaciones.
Estos hallazgos se relacionan con los de Geoff Aigner, director de Social Leadership Australia y docente de programas en la Australian School of Business, que en su
libro “Leadership Beyond GoodIntentions: What It Takes To Really Make A Difference” asevera que el buen
management está ligado a un acto de “compasión”, entendiendo este término en el
contexto de liderazgo como la asunción de responsabilidades sobre el
crecimiento y desarrollo de sus profesionales, con el fin de beneficiar tanto a
éstos como a la organización.
En la vida cotidiana, señala Aigner, tendemos a
identificar compasión con amabilidad o generosidad. Los líderes se encuentran
con frecuencia de que por un lado quieren ser amables con sus colaboradores,
pero al mismo tiempo tienen una misión clara que cumplir dentro de la
organización. Lograr un equilibrio puede ser complicado, agotador y estresante.
No abordar situaciones en las que se está produciendo un inadecuado
desempeño es contraproducente porque se
bloquean las posibilidades de crecimiento del profesional afectado y la
organización se resiente.
Boedker coincide con esa opinión y añade que a
veces hay que ser primero cruel para luego poder ser generoso. Significa que
hay que mantener conversaciones complicadas si se quiere ser compasivo y eficaz
como líder.
Un resultado que puede resultar sorprendente del
estudio de Boedker es el hallazgo de que de los distintos niveles de liderazgo,
desde el ejecutivo, mandos intermedios y de vanguardia, son los que se
encuentran en el nivel más bajo los que pueden influir más en la rentabilidad
de la empresa, al estar más cercanos tanto a los clientes como a los
profesionales y conocer mejor sus necesidades.
Christina Boedker plantea que la creencia de que
el liderazgo se tiene que manifestar exclusivamente en los niveles más altos de
la organización y que el desarrollo del liderazgo se debe concentrar en el
equipo ejecutivo no es totalmente correcto. El liderazgo debe existir en todos
los niveles y en ocasiones en los niveles más bajos los líderes pueden tener un
mayor número de personas directamente a su cargo y sus actuaciones pueden tener
un mayor impacto. La actitud compasiva debe darse en todos los niveles y debe
ser bidireccional, los directivos recibiendo valioso feedback de sus
subordinados.
Los resultados de la investigación mencionada
ponen de manifiesto el valor de adoptar una actitud “compasiva”. Las
organizaciones de alto rendimiento mostraban que:
1.- Los líderes dedicaban más tiempo que en las
de bajo rendimiento a liderar a sus colaboradores.
2.- Los líderes poseían valores éticos y eran
coherentes con lo que predicaban.
3.- Los profesionales seniors facilitaban que
los de menor experiencia fuesen liderando proyectos.
4.- Los líderes fomentaban el desarrollo y el
aprendizaje de sus colaboradores.
5.- Los líderes estaban abiertos a recibir feedback y críticas de sus colaboradores,
considerando que ofrecían oportunidades de aprendizaje.
6.- Los líderes reconocían el trabajo bien hecho
de sus profesionales.
7.- Los líderes estimulaban la colaboración
entre sus colaboradores.
8.- Los líderes comunicaban visiones y metas
claras para el futuro.
9.- Los líderes son innovadores y fomentan la
creatividad de sus profesionales.
Geoff Aigner piensa que para ser un líder
“compasivo” lo importante es cómo los líderes son conscientes del poder del que
disponen, entienden que es una herramienta que puede ser útil para el
desarrollo de sus colaboradores y de la organización y por tanto, lo utilizan
de forma responsable. Para ser “compasivos” los directivos deben, pues, primero
conocerse y entenderse a sí mismos y a sus fallos para ser conscientes de cómo
están ejerciendo el poder y sus consecuencias, ya que va a intervenir
directamente en su capacidad de liderazgo eficaz y les va a permitir dejar un
legado que va más allá de los resultados económicos al contribuir a que los
profesionales a su cargo desarrollen plenamente su potencial.
Aigner señala, también que, independientemente del poder jerárquico que
los directivos tienen y que depende de la estructura de la organización el
poder se manifiesta en el lugar de trabajo de muchas formas: existe el poder
informal ligado a la reputación, el poder que conceden las relaciones
interpersonales, el poder derivado de la experiencia, de la resiliencia,… Los directivos deben conocer cuáles son las
fuentes de poder en su organización y cómo gestionarlas.
