TIPOS DE CARISMA. EL MITO DEL CARISMA III

Olivia Fox plantea, en su libro “El mito del carisma” del que hemos hablado en entradas anteriores, que del mismo modo que existen distintos estilos de personalidad nos podemos encontrar con diferentes estilos de carisma. Entre ellos destaca:

I.- CARISMA DE FOCALIZACIÓN. 

Se basa principalmente en la sensación de presencia. Transmite a los demás la sensación de que estamos plenamente presentes, con ellos, escuchándoles y absorbiendo lo que dicen. Este carisma hace que los demás se sientan oídos, escuchados y comprendidos. Otro componente fundamental es la capacidad de comunicar respeto por las personas. Puede tener una fuerza sorprendente. 

Este tipo de carisma se valora a través de la conducta. La presencia es clave y cualquier lenguaje corporal distraído y poco atento lo socavarán. Exige la capacidad de centrarse y estar auténticamente presente. Unas buenas aptitudes para la escucha son imprescindibles, junto a un cierto grado de paciencia. Se puede desarrollar cultivando la capacidad de estar presente con técnicas como las que vimos en una entrada anterior.

Tiene dos riesgos:

1.- Si parece que tenemos poco poder se puede interpretar como una actitud servil.

2.- Si no va acompañado de cordialidad la interacción puede empezar a parecer una entrevista o un interrogatorio. 

El carisma de focalización requiere, pues, ir acompañado de un mínimo de confianza y cordialidad. Es particularmente útil cuando necesitamos que los demás se abran y compartan información y en situaciones difíciles como las negociaciones o para distender conversaciones hostiles. Se debe evitar cuando es necesario parecer que tenemos un alto nivel de autoridad o durante las emergencias, cuando sea preciso asegurarse una obediencia inmediata.

II.- CARISMA DE VISIÓN.

Este tipo de carisma hace que los demás crean y se sientan inspirados. Puede ser extraordinariamente efectivo aunque no haga, necesariamente, que gustemos a los demás (Steven Jobs  poseía este estilo de carisma), ya que por nuestra incomodidad natural con la incertidumbre, en un mundo en constante cambio, anhelamos algo sólido a lo que agarrarnos.

Transmitir un carisma de visión requiere la capacidad de proyectar una convicción y una confianza completas en una causa. Se basa en el poder, pero también en la cordialidad. Los visionarios carismáticos no son, necesariamente personas cordiales, pero sienten su visión con fuerza, incluso apasionadamente. Y para que esa visión pueda ser considerada de verdad carismática debe incluir un cierto grado de nobleza y altruismo.

Se valora fundamentalmente a través de la conducta, especialmente consideramos el lenguaje corporal y la actitud. Si parecemos inspirados los demás tenderán a dar por sentado que hay algo que nos inspira, por lo que el mensaje importa. Tenemos, por tanto, que saber elaborar una visión audaz y transmitirla de forma carismática, con una convicción profunda y sin dudas.

Puede tener el matiz  negativo de llegar a inspirar ideas fanáticas con consecuencias desastrosas (los suicidios en masa de seguidores de sectas. 

Es importante utilizarlo cuando necesitamos inspirar a alguien o desarrollar la creatividad de nuestros colaboradores.

III.- CARISMA DE BONDAD.

Se caracteriza por la cordialidad. Conecta con el corazón de las personas  y hace que nos sintamos bienvenidos, apreciados y sobre todo aceptados. Igual que en los dos tipos descritos anteriormente juega un papel fundamental el lenguaje corporal, específicamente de la cara, especialmente  a través de los ojos.

Para aprender a desarrollarlo debemos intentar conseguir un estadio mental del que emane cordialidad, utilizando herramientas internas tales como la gratitud, la benevolencia, la compasión o la indulgencia de las que hemos hablado en entradas anteriores. Es fundamental evitar cualquier lenguaje corporal que transmita tensión, crítica o frialdad. 

Debe acompañarse de sensación de fuerza para evitar dar la impresión de que se está demasiado deseoso de complacer, manifestando un mínimo de poder.

Puede presentar el inconveniente de que al cautivar a las personas estas puedan sentirse defraudadas, heridas o resentidas cuando no se les da cabida en nuestras vidas o si lo hacemos fomentar la adulación y el apego excesivo. 

Es conveniente utilizarlo cuando se quiere crear un vínculo emocional o hacer que alguien se sienta seguro o cómodo. Puede ser muy valioso en algunas situaciones  como al dar malas noticias o si tenemos que tratar con personas difíciles.

Se debe evitar si necesitamos mostrar autoridad o si existe el riesgo de que alguien se sienta demasiado cómodo y nos quiera involucrar demasiado en su vida. 

IV.- CARISMA DE AUTORIDAD.

Es el tipo de carisma en el que el poder juega un papel más importante. Los que lo poseen no gustan necesariamente.

Se basa, especialmente, en la percepción de poder y en la convicción de que la persona que lo posee tiene el poder de influir en nuestras vidas. Este carisma se evalúa por medio de cuatro indicadores:

1.- El lenguaje corporal. Valoramos si emana seguridad en su poder de influir en los demás. es el factor más importante, ya que cualquier signo de inseguridad eliminará la posibilidad de que exista un carisma de autoridad y viceversa.

2.- La apariencia. Sirve para determinar el estatus de la persona, siendo la ropa un factor clave.

3.- El título o puesto que ocupa en la sociedad.

4.- La forma en que los demás reaccionan ante la persona. Alguien que ocupe un alto cargo pero recibe poco respeto tiene menos poder real que otra persona con un título inferior, pero que es muy admirada. 

Para desarrollar carisma de autoridad  debemos ser capaces de proyectar poder exhibiendo signos de estatus y confianza. 

Como éste se ve afectado con tanta fuerza por el lenguaje corporal va a depender de lo seguros de nosotros mismos que nos sintamos en ese momento determinado. Se pueden utilizar herramientas como la visualización para intentar entrar en un estado mental lleno de seguridad en nosotros mismos. También se debe aprender a "ocupar espacio" con nuestra postura, reducir gestos no verbales (como asentir con la cabeza en exceso), hablar menos y hacerlo más lentamente, sabiendo cuando hacer una pausa y modulando la entonación. 

La apariencia hemos visto que es muy importante por lo que se debe elegir la ropa adecuada, que en numerosas ocasiones deberá ser cara o parecer de alto nivel.

Este tipo de carisma tiene la ventaja de que escuchan y con frecuencia obedecen al que lo posee, pero tiene varias desventajas:

1.- Puede inhibir el pensamiento crítico en los demás.

2.- No invita a que nos respondan por lo que nos arriesgamos a no recibir la información que podemos necesitar realmente.

3.- Puede hacernos parecer arrogantes. Para evitarlo debemos aprender a emanar cordialidad que va a ser más valorada ya que consideran que tenemos un alto estatus.

Es útil en cualquier situación en la que queramos que nos escuchen y obedezcan, especialmente en situaciones de crisis y siempre que necesitemos la conformidad inmediata de los demás. 

Se debe evitar en ambientes sociales, en situaciones de negocios delicadas ( dar malas noticias por ejemplo) y si queremos estimular la creatividad o las reacciones constructivas, ya que como hemos visto, puede inhibir el pensamiento crítico de los demás.

No existe, según la autora, ningún estilo  de carisma que dé resultado en cualquier situación. Depende de las circunstancias y de la persona. Para decidir qué elementos del carisma debemos poner de manifiesto se pueden valorar tres indicadores:

a).- La personalidad. Elegir los estilos,  herramientas y técnicas que encajen mejor con nuestras cualidades y con nuestros estados emocionales ( por ejemplo no tratar de lograr un carisma de autoridad si nos sentimos inseguros). 

b).- Las metas que se pretenden alcanzar: obediencia, confianza, compartir,... 

c).- La situación del contexto en el que se quiere intervenir.  Desde la perspectiva:

1c).- Emocional: valorando cómo se sienten las personas que nos rodean y cuáles son sus necesidades en ese momento. 

2c).- Social: una conducta puede ser interpretada como carismática en una determinada sociedad pero no en otra. Fox pone como ejemplo como el mismo grado de contacto visual puede ser recibido como una mirada sincera y directa en la mayor parte de Norteamérica y como una mirada  agresiva e inaceptable en algunas partes de Asia.

Se trata de acceder a distintos aspectos de nuestra personalidad y sentirnos cómodos al expresarlos ya que todos tenemos en nuestro interior un cierto grado de bondad y un mínimo de autoridad. Según se practique cada estilo éste se irá haciendo gradualmente más natural. 

Los distintos tipos de carisma se pueden también combinar, añadiendo, por ejemplo algo de benevolencia al carisma de autoridad o de autoridad al carisma de focalización. 

	Carisma de autoridad	Carisma de visión	Carisma de focalización	Carisma de bondad
Fundamento	Confianza	Convicción	Presencia	Afecto
Ejemplos	Winston Churchill	Steven Jobs Martin Luther King	Gandhi Bill Gates	Dalai Lama Madre Teresa
Hace que los demás se sientan	Impresionados Intimidados Acobardados	Inspirados Seguros	Oídos Escuchados Comprendidos	Aceptados Incluidos Valorados
Cómo conseguirlo	Proyectar un estatus alto y una gran confianza en nuestra capacidad para impactar e influir en los demás	Proyectar una convicción absoluta en una causa o visión noble	Proyectar atención, focalización y presencia	Proyectar cordialidad, afecto y aceptación
Qué ven los demás	Comportamiento: Expresión facial, lenguaje corporal,  modo de actuar Apariencia: Símbolos de estatus, vestimenta Reacciones de los demás, títulos	Comportamiento: Expresión facial, lenguaje corporal, en particular la voz	Comportamiento: Expresión facial, lenguaje corporal, en especial los ojos	Comportamiento: Lenguaje corporal expresado en los ojos y en la voz
Ventajas	Lo escucharán y lo obedecerán Útil en situaciones de crisis	Inspira una convicción ferviente Inspira creatividad y trabajo en equipo	Fácil de acceder Asombrosamente poderoso	Crea un vínculo emocional y un espacio seguro Hace que gustemos a los demás
Inconvenientes	Inhibe el pensamiento crítico Desalienta la respuesta Puede parecer arrogante	Puede inspirar una fe fanática Puede parecer excesivamente ferviente Muy dependiente del contexto	Puede parecer ansioso por gustar o servir Puede parecer vehemente o interrogador	Puede llevar a un apego y un compartir excesivos Puede ser inapropiado en el mundo de la empresa.
Forma de equilibrarlo	Aumentar la cordialidad	Mostrar vulnerabilidad	Aumentar la confianza Aumentar la cordialidad	Aumentar la confianza

¿QUÉ PIENSAN NUESTROS COLABORADORES?

Julian Birkinshaw, profesor de Estrategia y Management Internacional en London Business School, en el boletín del mes de agosto de dicha escuela de negocios, examina enfoques innovadores para ver el mundo a través de los ojos de los colaboradores y subordinados. 

Plantea que todos hemos tenido la experiencia de tener malos jefes y conocemos el daño que pueden hacer en entornos de trabajo previamente saludables y las repercusiones que pueden ocasionar en la salud de los profesionales que en ellos prestan sus servicios. Un estudio sueco demostraba que cuánto peor es el jefe mayor es el nivel de agotamiento emocional y las posibilidades de sufrir enfermedades cardiacas por parte de sus subordinados. Una encuesta de Gallup mostraba cómo los trabajadores que tenían  malos jefes se comprometían menos y aumentaban su absentismo. 

Birkinshaw se pregunta las razones por las que abundan los malos directivos y ha encontrado que en diversas entrevistas a lo largo de los últimos 5 años con numerosos ejecutivos las causas  que aducen se centran en culpabilizar:

a).- Al sistema y a su burocracia que les impide dirigir correctamente a los profesionales y que no reconoce y recompensa la labor bien hecha en la dirección de personas. 

b).- A la cultura organizacional que aunque en teoría promueve la delegación y el reconocimiento de los méritos de los profesionales, en realidad valora el control y la autopromoción. 

El autor añade una tercera razón que es la estrechez de miras y de comprensión de cuáles son las motivaciones de las personas que trabajan bajo su responsabilidad. Menciona la experiencia de un programa de televisión que se emite en el Reino Unido : “Undercover boss” en la que los altos directivos deben trabajar de forma encubierta en sus organizaciones durante dos semanas para descubrir los problemas reales de las mismas y de los que en ellas trabajan.  De esta forma se evita la barrera jerárquica invisible que surge cuando los directivos hablan directamente con sus profesionales y que condiciona la comunicación y que estos últimos se muestren como realmente son. 

Birkinshaw considera que esta teoría es el equivalente en el plano humano del principio de incertidumbre de Heisenberg (al tratar de medir una partícula, estamos perturbándola). Cuando el directivo quiere conocer lo que está pasando y se presenta aunque sea en situaciones informales, como tomar una copa, su sola presencia cambia l dinámica de la conversación. En ocasiones los profesionales pueden ser muy educados y positivos, en otros casos puede reunir el coraje suficiente para ser críticos, pero en ambas situaciones el mensaje que transmiten puede no ser representativo de lo que realmente está ocurriendo. 

El autor propone para obtener los beneficios de la “clandestinidad”, sin tener que participar en un programa televisivo, lo que él llama “invertir la lente”, que supone un enfoque sistemático que permita entender a los profesionales, lo que les motiva y cómo experimentan su trabajo, para hacer que éste sea más eficiente y enriquecedor. Este enfoque tiene tres fases:

I.- CONOCER A LOS PROFESIONALES.  

Utilizando  tácticas creativas para atravesar la jerarquía y llegar a entender lo que mueve a éstos. Entre éstas tenemos:

1.- Foros de discusión y chats en las que intervengan todos los niveles de la organización y permita a todos los trabajadores conectar, aunque sea de forma virtual, con la alta dirección.

2.- Realización, por parte de los directivos, durante periodos cortos de tiempo, de tareas de primera línea. Aunque no sea una actividad “clandestina” sirve para humanizarles y para que sean conscientes de los problemas cotidianos a los que se enfrentan sus profesionales. 

3.- Participación en actividades informales: clubs deportivos, …

4.- Mentoring “invertido”. Un profesional de un nivel inferior ayuda a uno de un nivel superior a adquirir determinados conocimientos, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías. Se establece de esta forma una relación de confianza que permite abordar directamente otros temas. 

II.- INDIVIDUALIZAR LA RELACIÓN 

Peter Druckerescribió que la meta del management es hacer productivos el conocimiento y las fortalezas específicas de cada profesional, pero esto no suele ocurrir ya que en la mayoría de  las organizaciones los altos ejecutivos diseñan estructuras y roles que luego asignan a las personas. Este es un proceso eficiente pero al encajar a los profesionales en roles predefinidos no aprovechan todas las habilidades de los mismos y corren el riego de que caigan en la desmotivación.

Una alternativa que están utilizando diversas empresas innovadoras consiste en seleccionar y contratar a personas con alto nivel de  competencias y construir una organización que utilice plenamente sus capacidades. Otra posibilidad consiste en plantear que los cambios y reorganizaciones los lideren los equipos  que van a ser afectados por los mismos.

El autor menciona la experiencia de HCL Technologies que ha desarrollado una herramienta a la que llaman “ Indicador de la pasión de los empleados”. Es una encuesta en la que los profesionales indican la pasión y el entusiasmo que les despiertan determinados aspectos de su trabajo, entre ellos quiénes son ellos como individuos, qué trabajo les gustaría realizar y con quién les gustaría trabajar. Posteriormente se analizan los resultados y los directivos tienen una visión más aproximada de lo que realmente motiva a sus trabajadores. Se utiliza, también, como una herramienta de gestión ya que permite analizar a nivel individual, por cada responsable, el tipo de tareas que debe realizar cada profesional, de acuerdo con sus competencias y preferencias y diseñar el camino, si no es posible en ese momento, para que lo consiga. 

Este enfoque es más costoso a corto plazo, pero los resultados de comprender las necesidades de los trabajadores y de concederles una mayor participación en el diseño de su desarrollo profesional conducen a un cambio en el comportamiento de éstos y a un mayor compromiso y productividad. 

III.- DIRIGIR LAS EXPERIENCIAS.

La vida cotidiana en el trabajo está compuesta por una serie de experiencias, algunas de las cuales nos entusiasman y nos generan un alto nivel de compromiso mientras que otras nos chupan la energía y nos hacen cuestionar la conveniencia de trabajar en dicha organización. Los buenos líderes deben, pues, definir cómo debe ser dicha experiencia cotidiana. Ésta va a estar muy condicionada por los jefes directos, ya que estos son los que deciden el trabajo que debe realizar cada miembro de su equipo e influyen en gran medida en marcar el tono de la interacción entre los mismos. Por esta razón la responsabilidad de la calidad de la experiencia diaria de los profesionales, en grandes organizaciones, debe estar descentralizada, aunque se institucionalicen mecanismos de compromiso con experiencias que garanticen un alto nivel de calidad y que enriquezcan la vida en el trabajo. 

Birkinshaw concluye su artículo planteando que existen muchas formas de mejorar nuestra comprensión de las personas que trabajan con nosotros, todas las cuales incluyen en cierto grado el intentar contemplar el mundo a través de sus ojos y que existen tres razones por lo que esto es muy importante, ya que nos va a permitir:

1.- Entender adecuadamente lo que preocupa y motiva a la otra persona.

2.- Descubrir  perspectivas distintas, que nos van a facilitar olvidarnos de nuestro ego e intereses, lo que nos va a ayudar a ser mejores directivos.

3.-  Cambiar la visión que los demás tienen de nosotros. Al ponernos en el lugar del otro éste siente que somos más humanos y al modificar la forma en que nos relacionamos con los demás éstos van a cambiar su comportamiento hacia nosotros y se incrementará su nivel de compromiso.

VACACIONES

En estos días de calor vamos a viajar a tierras más frias para refrescarnos, disfrutar y recordar nuestro compromiso con el cuidado y la defensa de la naturaleza de la que, no podemos olvidar, formamos parte.