EL FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LA MENTE DEL EJECUTIVO

Andrew Blackman, escritor y colaborador del Wall Street Journal, en la edición del 27 de abril de la citada publicación, planteaba que investigaciones recientes muestran que las mejores mentes de negocios toman decisiones de una forma muy distinta a como pensamos que lo hacen.

A través de las técnicas de neuroimagen los científicos están analizando lo que ocurre en el interior del cerebro ante diversas situaciones como cuando las personas trabajamos o resolvemos problemas. Algunos de los últimos descubrimientos son:

1.- DESCONFIAR DE LAS FECHAS LÍMITES SI QUEREMOS INNOVAR. 

Con frecuencia pensamos que el tener una fecha límite nos puede servir para que abandonemos nuestras inercias y hagamos nuestro trabajo, pero las investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro sugieren que lo contrario es lo acertado. Una fecha tope frecuentemente limita nuestro pensamiento y nos puede llevar a tomar peores decisiones. 

Richard Boyatzis, junto a su colaborador Anthony Jack y otros expertos, ha encontrado que tener una fecha límite muy ajustada incrementa los niveles de estrés. Los estudios muestran que se activa preferentemente la zona de nuestro cerebro que se ocupa de la realización de las tareas y que utilizamos para resolver problemas, pero que no coincide con la que produce ideas originales. Cuanto menor sea el plazo, menos abiertos estamos a buscar formas alternativas de solucionar los problemas. Boyatzis mantiene que: “En los momentos en los que las organizaciones necesitan profesionales que piensen de forma distinta, se salgan de lo establecido  y sean creativos, es cuando ni siquiera son capaces de ver lo que tienen delante”. Como las fechas límite son imposibles de eliminar Srini Pillay, professor en la facultad de medicina de  Harvard y fundador de la empresa de  coaching NeuroBusiness Group, sugiere que las organizaciones deben ayudar a sus profesionales a reducir su ansiedad y a acceder a las partes creativas de su cerebro aunque estén sometidos a situaciones de presión.

Una de las técnicas que recomienda el autor es dejar que la mente vague, con ejercicios como la meditación, que nos puede ayudar a pensar de forma diferente. 

2.- LAS GRANDES INCERTIDUMBRES CONDUCEN A MALAS DECISIONES. 

Pillay , en este sentido, cita un estudio en el que se descubrió que los sentimientos de incertidumbre activan zonas del cerebro asociadas con la ansiedad y el malestar, lo que va a influir a la hora de tomar decisiones. Dicho estudio, también mostró que el 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijeron, de forma errónea, que ocurrirían cosas malas, por lo que las reacciones y decisiones tomadas en situaciones de miedo y ansiedad podían ser equivocadas. La actitud a adoptar, ya que vivir con incertidumbre parece ser un rasgo común en las organizaciones actuales, puede ser la de no evitarla sino aprender a aceptarla. Pillay mantiene que es importante que seamos conscientes de que nuestras respuestas con frecuencia pueden ser  exageradas y de que normalmente ninguna decisión es totalmente definitiva, por lo que si las circunstancias cambian se pueden modificar.

3.- LOS BUENOS PENSADORES MIRAN MÁS ALLÁ DE LOS HECHOS. 

Las investigaciones parecen demostrar que los mejores líderes se apoyan más en las emociones que en la lógica. 

Roderick Gilkey,  profesor de management y  profesor asociado de psiquiatría en la Universidad de Emory, realizó un estudio para observar que ocurre cuando los ejecutivos están tomando decisiones estratégicas. Encontraron  que en la corteza prefrontal, el área del cerebro conocida por su importancia para tareas tales como planificación o pensamiento lógico, tenía actividad, pero ésta era menor que en las áreas del cerebro que se ocupan del pensamiento social y emocional. David Rock, director del centro de investigación  NeuroLeadership Institute plantea  en relación con este estudio que: “La conclusión potencial es que las personas que son buenos estrategas, no sólo confían en la lógica y la razón, sino que también se apoyan en los sentimientos y emociones”. Tener la capacidad de mirar los problemas a través de los ojos de los demás es tan importante, normalmente, como analizar los hechos. El autor pone el ejemplo de un líder que intente ejecutar una nueva y controvertida estrategia puede asumir que es suficiente con decir a su equipo lo que tienen que hacer, sin reconocer que éstos pueden sentir que su estatus se resiente al quedar fuera de las decisiones. Un líder excepcional instintivamente reconoce la necesidad de involucrar a todos para alcanzar los objetivos.

El problema surge porque la mayoría de las personas no somos capaces de pasar de forma efectiva de una forma de pensar analítica a una social. Matthew Lieberman, profesor de psicología en la Universidad de California mantiene que nuestra mente es capaz de alternar ambas maneras de pensar, pero que no intentamos hacerlo porque cuando nos encontramos en una de ellas lo que hacemos es reforzarla, en lugar de buscar las otras alternativas. Recomienda estar alerta para evitar que esto se produzca y por ejemplo si nos encontramos en una reunión en la que solemos centrarnos en los datos, debemos poner recordatorios en nuestras anotaciones de que debemos ser conscientes de medir la temperatura social de la misma de vez en cuando. 

4.- LOS LÍDERES DEBEN MANTENER UNA ACTITUD POSITIVA. 

Boyatzis y otros investigadores han analizado lo que ocurre en el cerebro cuando las personas recuerdan sus interacciones con un buen líder. Los patrones son muy similares a los encontrados en otro estudio en el que se observaba lo que ocurría al recibir coaching positivo. La áreas del cerebro implicadas en el pensamiento social se activaban al tiempo que lo hacían las asociadas con emociones positivas. Los mejores líderes, parece que son eficaces  motivando a sus colaboradores mediante el reconocimiento y recompensas, creando, de esta forma, un fuerte lazo emocional y el compromiso de éstos. 

David Waldman, profesor de management en la Universidad Estatal de  Arizona ha trabajado junto a  Pierre Balthazard y otros colaboradores para realizar estudios para encontrar cómo el funcionamiento de las conexiones internas en el cerebro no es el mismo en los líderes efectivos y en los que no lo son.  Uno de sus hallazgos tiene que ver con el liderazgo inspirador (la habilidad de articular una visión que inspire a las personas y les haga identificarse con  nuestra estrategia). Se ha comprobado que esta habilidad está fuertemente relacionada  con conexiones entre determinadas áreas del cerebro. Los buenos líderes parece que realizan estas conexiones de manera natural, mientras los menos efectivos no lo hacen. Waldman y sus colaboradores están intentando corregir esta limitación enseñando a las personas a accede a esas zonas de su cerebro. Utilizan el neurofeedback, que es una técnica que entrena al cerebro para aprender nuevos procesos. Un ordenador monitoriza los patrones del cerebro mientras las personas observan una actividad en una pantalla, como si fuese una película y les da un refuerzo positivo o negativo. Si la persona no está mostrando el patrón cerebral deseado la pantalla por ejemplo puede ponerse borrosa y cuando tiene el adecuado vuelve a la normalidad. Gradualmente las personas aprenden a seguir los patrones que tienen un refuerzo positivo. La hipótesis es que al finalizar el entrenamiento las personas podrán acceder a estas áreas de forma natural y así inspirar a sus profesionales con mayor facilidad.

MÁS ALLÁ DEL SÍ. UN MÉTODO PARA NEGOCIAR CON ÉXITO

Erica Ariel Fox, profesora de negociación en la Facultad de Derecho de Harvard, cofundadora de Mobius Executive Leadership y consejera senior de Mc Kinsey Leadership Development, en su libro “Más allá del sí. Un método para superar elautosabotaje y negociar con éxito” ofrece una anatomía de la negociación desde dentro, para que podamos examinar cómo negociamos con nosotros mismos como paso previo para negociar con los demás. William Ury, en el prólogo del libro, destaca la importancia de llegar a acuerdos no sólo con los demás, sino primero con nosotros mismos, ya que para poder salir al mundo y saber cómo relacionarnos correctamente con los demás en situaciones conflictivas, tenemos que penetrar en nuestro interior para relacionarnos bien con nosotros mismos. No podemos esperar influir en los demás de manera eficaz si no podemos influir primero en nosotros mismos. El talento para liderarnos a nosotros mismos se está convirtiendo en el nuevo requisito del liderazgo en la actualidad. 

Ariel Fox, en su libro,  propone las siguientes recomendaciones para poder  crear un cambio perdurable:

I.- DESCUBRIR NUESTRO DESFASE EN EL DESEMPEÑO.

El fenómeno del desfase en el desempeño consiste en la contradicción que existe entre lo que las personas sabemos que deberíamos decir y hacer para  comportarnos correctamente (la reacción óptima) y lo que hacemos realmente (la reacción habitual). 

Por muy experimentados que seamos, todos podemos tener un desfase en el desempeño y no tienen nada que ver con nuestras competencias. Es algo que sucede dentro de nosotros ya que ponemos obstáculos sin darnos cuenta de que lo hacemos (decimos cosas de las que nos arrepentimos, nos ponemos a la defensiva cuando realmente queremos mantener la calma, decimos que sí cuando queremos decir que no,…).  Para generar el cambio real (incorporar una nueva conducta y obtener resultados que perduren en el tiempo) necesitamos activar algo dentro de nosotros que nos permita actuar correctamente. Para ello debemos ser conscientes de que:

1.- Tenemos muchas más facetas de las que conocemos.

2.- Elegimos partes de nosotros para definir quiénes somos. Las identidades que nos creamos contienen algo de verdad. Pero no toda la verdad, ya que construimos nuestro perfil resaltando algunos aspectos de nuestra personalidad y dejando otros de lado, con lo que estamos distorsionando el conjunto.

3.- La identidad que mostramos al mundo, y a nosotros mismos, no es necesariamente falsa, pero no es totalmente verdadera. Lo que hinchamos y deshinchamos en nuestro perfil produce el desfase en el  desempeño. Ello nos impide desarrollar todo nuestro potencial en cada uno de los ámbitos de nuestra vida. 

4.- Ganamos algo cuando el  perfil con el que nos definimos le falta una parte de nosotros y lo ampliamos incluyendo lo que le falta. También lo hacemos si adecuamos el tamaño de las partes de nuestro perfil que antes eran excesivas para poder sentirnos centrados y alcanzar, de esta forma, un alto rendimiento.

5.- El cambio duradero no se produce de la noche a la mañana. 

A todos nos gustaría reaccionar siempre de manera óptima, pero la mayor parte del tiempo no lo hacemos y caemos en el Desfase en el desempeño, en parte debido al perfil que nos hemos creado y también por la desconexión entre nuestras cualidades y nuestro centro interior. Tenemos que hacer ajustes en nuestro perfil para que pueda ser útil en cualquier situación que se nos presente. Liderar y vivir de manera centrada hacen posible esa adaptación. 

II.- CONOCER NUESTROS NEGOCIADORES INTERNOS. 

El primer paso para salvar el Desfase en el desempeño es ser capaz de apreciar nuestro propio papel en los resultados que estamos obteniendo. Es la parte complicada porque puede significar reconocer que somos nosotros los que nos estamos poniendo obstáculos y admitir cosas sobre nosotros mismos que puede ser que no nos gusten. Supone aceptar que tenemos que cambiar aspectos de nuestro perfil, de cómo nos describimos a nosotros. 

Reconocer el Desfase en el desempeño permite asumir nuestra propia responsabilidad sobre las reacciones que suscitamos con nuestros actos (por ejemplo si nos mostramos agresivos)  ya que nadie quiere aceptar la responsabilidad por algo que cree que no ha hecho.  Si no lo hacemos continuaremos haciendo lo mismo de siempre: inventando razones para explicar por qué los demás tienen percepciones y hacen afirmaciones injustas, falsas o equivocadas sobre nosotros. 

El siguiente paso para salvar el desfase y producir un cambio perdurable es aprender a negociar con nosotros mismos. Continuamente lo estamos haciendo: “¿Debo plantear este tema difícil hoy?”, “¿Hago un comentario sarcástico sobre la impuntualidad de un compañero o pregunto la razón de la misma?”, “¿Presto dinero a una amiga o pienso que no debo hacerlo porque es una derrochadora?”,…..Todos estos debates que se prolongan durante todo el día, esas voces contradictorias y el tumulto interior que producen nos dejan mal preparados para tomar buenas decisiones, impiden que controlemos adecuadamente nuestra vida y pueden contribuir a que seamos malos directivos. Estos  conflictos internos no resueltos también nos impiden aprovechar oportunidades que nos permitirían alcanzar un nuevo nivel. 

Según la autora el viaje hacia el autocontrol implica:

1.- Descubrir nuestros negociadores internos.

2.- Aprender a aceptarlos y a apreciarlos.

3.- Aprender a negociar con ellos para establecer un nuevo a cuerdo.

4.- Aprender a afianzarnos en nuestro centro de bienestar.

5.- Aprender a realizar prácticas de “centrado” a lo largo del tiempo.

Tenemos múltiples facetas, compuestas por partes distintas con funciones diversas. Jay Earley afirma: “La mente humana no es algo unitario que a veces tiene sentimientos irracionales. Es un sistema complejo de partes que interactúan, cada una de ellas con una mente propia”. Daniel Goleman expresó una idea similar en su libro “Inteligencia Emocional” al escribir que tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente.

Los negociadores internos son los que hacen que tengamos que pensar o decir frases como las siguientes: “No sé por qué he dicho eso; no tenía intención de hacerlo”, “Fue extraño; algo se apoderó de mí”, “Sencillamente no era yo” o “Lo siento. Yo no soy así en realidad”. El mitólogo Sam Keen escribe : “Pocos de nosotros conocemos los personajes fantásticos, las emociones, percepciones y demonios que habitan en el teatro de nuestra mente. Nos educan para que contemos una única historia (verdadera), construyamos un carácter coherente, establezcamos una identidad. Sin embargo, nos definen más las oportunidades desaprovechadas que las cumplidas”. A medida que vayamos conociendo nuestros negociadores internos iremos ampliando nuestro perfil y conseguiremos mejores resultados porque estaremos utilizando habilidades y competencias que no hemos aprovechado anteriormente y nuestro Desfase en el desempeño comenzará a cerrarse. 

Cada uno de los negociadores internos realiza ciertas funciones y está especializado en diferentes series de competencias. Caemos en el Desfase en el desempeño porque no podemos utilizar las competencias de los negociadores que hemos dejado de lado. Los negociadores internos son personales y universales. Algunos son familiares como: el juez, el conseguidor, el centinela, el rebelde, el solucionador de problemas, el jugador, el seductor, el artista, el fracasado, el místico, el inventor, el destructor o el rescatador. 

Joseph Campbell, conocido mitólogo, describía a cada persona como “un héroe de mil caras”. La autora plantea que dominar mil caras parece bastante complicado ya que si se tienen tantos aspectos diferentes es difícil que podamos empezar a controlarlos. Por ello, para ayudar a las personas a desarrollarse como líderes y a cerrar su Desfase en el desempeño propone centrarse en un pequeño grupo de entre esos cientos de caras al que llama “los cuatro magníficos”. Éstos son universales e importantes para nuestro funcionamiento cotidiano. Ariel Fox los describe, en ocasiones, como un equipo directivo que ocupa la suite ejecutiva que hay en nuestro interior:

EJECUTIVOS INTERNOS	FUNCIÓN Y PAPEL
Director ejecutivo interno o Soñador	Crea posibilidades Establece una visión estratégica, marca el rumbo
Director financiero interno o Pensador	Clarifica perspectivas Analiza información, gestiona el riesgo
Vicepresidente de recursos humanos interno o Amante	Se preocupa por las personas Siente emociones, gestiona relaciones
Director de operaciones interno o Guerrero	Cataliza el rendimiento Toma medidas, alcanza metas

De manera ideal los cuatro magníficos funcionan equilibradamente dentro de nosotros y llegado el momento podemos convocar a cada uno de ellos, pero no es muy probable que tomemos una decisión teniendo en cuenta a cada uno de ellos ya que  utilizamos mucho más uno o dos, ignorando a los otros, que pueden no figurar en nuestro perfil. El autocontrol implica el proceso de reunir a los cuatro y practicar el uso de sus habilidades para que se equilibren entre sí. 

Los cuatro magníficos nos permiten adoptar cuatro puntos de vista para liderar y vivir: inspiracional, analítico, relacional y práctico. Cada uno de ellos se ocupa de diferentes cosas, utiliza capacidades exclusivas y permite desarrollar diferentes competencias. 

Negociador interno	Foco de atención	Fuente de poder	Competencias para
Soñador	Lo que quiero Lo que no quiero	Intuición	Innovación
Pensador	Mi opinión Mis ideas	Razón	Análisis
Amante	Cómo nos sentimos ambos Nuestro nivel de confianza	Emoción	Relaciones
Guerrero	Qué tareas hay que hacer Qué línea hay que trazar	Fuerza de voluntad	Logros

En las organizaciones, normalmente, a los profesionales se les evalúa por sus capacidades en estas 4 áreas: visión de futuro, análisis, don de gentes y capacidad de ejecución. Los puntos óptimos de cada uno de los 4 magníficos según la autora son:

1.- Pensador:

a).- Aplica hechos y lógica.

b).- Tiene en cuenta las consecuencias.

c).- Examina todos los aspectos.

2.- Soñador: 

a).- Genera su visión de futuro.

b).- Se atreve a perseguir su sueño.

c).- Detecta el camino.

3.- Amante:

a).- Conecta con las emociones.

b).- Genera confianza y la mantiene.

c).- Colabora con los demás.

4.- Guerrero: 

a).- Dice la verdad pura y dura.

b).- Defiende su terreno.

c).- Pasa a la acción.

El camino hacia el autocontrol no es sencillo ya que se compone de una serie de prácticas, estructuradas como un viaje, diseñadas para ayudarnos a avanzar, que pueden resultarnos complicadas, pero si comenzamos a recorrer este camino y nos comprometemos con él veremos los resultados de nuestro desarrollo interno en el mundo exterior: cambiará la manera en la que los demás nos perciben y nuestra propia autopercepción( nuestro perfil).