CÓMO TRABAJAR CON UN IMPRESENTABLE II

Robert L. Sutton, en su libro “The asshole survivor guide. How to deal with people who treat you like dirt”, que estamos comentando, plantea que salir de las situaciones en las que tenemos que tratar con personas tóxicas es una de las alternativas, pero existen ocasiones en las que no podemos  o no sabemos cómo escapar y nos encontramos atascados en el problema.

Las personas que podrían liberarse pero no lo hacen suelen tener razones para mantener esa situación porque, por ejemplo,  consideran que el daño no es muy grande y las opciones no son suficientemente atractivas o piensan que aunque están sufriendo lo que hacen es lo suficientemente trascendente y satisfactorio que les merece la pena aguantar o se engañan pensando que no están tan mal y que no están atrapados.

El problema es que si aguantamos  mucho nuestras posibilidades de escapar se pueden evaporar o terminamos considerando que lo que vivimos es lo normal o nos convertimos en impresentables, también.

Cuando este problema es severo las personas tendemos a engañarnos a nosotros mismos y en ocasiones a los demás con medias verdades o mentiras que evitan que reconozcamos lo mal que van las cosas, el tiempo que llevan siendo así y todo el daño que se está produciendo. Una de las razones por la que las personas desarrollamos estas “falsas ilusiones” es la “falacia de los costes empleados” por la que aunque detectamos que algo no va bien hemos dedicado tanto esfuerzo y tiempo en ello que no podemos pensar en abandonar. Este efecto fomenta percepciones retorcidas y comportamientos destructivos porque justificamos todo el tiempo, esfuerzo y sufrimiento que hemos dedicado a algo diciéndonos a nosotros mismos y a los demás que lo que estamos soportando es importante y merece la pena porque si no no lo habríamos aguantado.

Sutton destaca estas diez excusas que promueven nuestra “ceguera” ante estas situaciones y personas:

1.- Negación del presente. “No es realmente tan malo”, cuando en verdad estamos viviendo una situación terrible.

2.- Mejoras imaginarias: “Realmente la situación va a mejor”. Reflejan nuestros deseos no lo que está ocurriendo.

3.- Falsas esperanzas: “Las cosas van a mejorar pronto”. Podemos seguir esperando porque queremos ser optimistas, pero ese futuro brillante no se alcanza y tampoco existen signos de que se vaya a materializar nunca.

4.- El mañana nunca llegará: “Me iré a algo mejor justo cuando acabe esta tarea importante que estoy realizando ahora”. Luego surgirá algo nuevo y después otra cosa y nunca encontraremos el momento adecuado para marcharnos.

5.-  Es doloroso pero merece la pena: ”Estoy aprendiendo tanto y haciendo unos contactos tan buenos que el abuso al que estoy sometido merece la pena”. En este caso tenemos que plantearnos si el daño que estamos sufriendo nosotros y los que nos rodean está justificado y si no terminaremos convirtiéndonos también en personas tóxicas.

6.- El complejo del salvador: “Sólo yo puedo hacer que las cosas mejoren. Nadie puede reemplazarme”. Si esto fuera verdad deberíamos preguntarnos porque la situación es tan mala, si es posible que no sólo estemos sufriendo sino que también somos incapaces de arreglar la situación  y si realmente estamos potenciando el problema y otra persona estaría mejor preparada para abordarlo.

7.- Es una muestra de debilidad: “ La situación es mala, pero soy resistente y no me afecta”. Tendríamos que plantearnos qué es lo que piensan los que nos rodean sobre esta afirmación.

8.- Es posible controlar lo que está pasando: “Realmente la situación es mala pero soy capaz de “compartimentalizarla” con lo que no va a afectar a mi familia o amigos”. Como en el caso anterior sería bueno comprobar que los demás están de acuerdo.

9.- El sufrimiento “mojigato”: “Seguro que es malo para mí pero es mucho peor para los demás. No tengo derecho a quejarme”. Cualquier situación puede ser peor pero no es excusa para mantenerse en situaciones terribles.

10.- Sí es mala la situación pero podría ser peor: “ Estoy mal aquí pero estaría mucho peor en cualquier otro sitio”. Es verdad que ningún sitio es perfecto pero tendríamos que reflexionar sobre si realmente hemos explorado otras opciones.

Si conseguimos aceptar cuál es nuestra situación y que tenemos que escapar de ella debemos ser muy cuidadosos en la forma de hacerlo. Las fantasías sobre salidas dramáticas o sobre posibles venganzas pueden parecer atractivas pero materializarlas puede dañarnos a nosotros más que a nuestros atormentadores. Resistir la tentación puede ser duro ya que cuando las personas sentimos que nos han tratado como basura podemos sentir la necesidad urgente de dimitir de forma abrupta o mediante una confrontación. Los estudios realizados por Antony Klotz y Mark Bolino apoyan esta idea. En ellos encontraron que el “abandono impulsivo” o el “quemar los puentes” ocurría en aproximadamente el 15% de los casos de dimisiones pero que los profesionales que sentían que habían sido tratados injustamente, tenían un jefe abusador o les desagradaban las personas con las que trabajaban mostraban una mayor tendencia a  dimitir de una forma agresiva lo que generaba reacciones negativas en sus superiores.

Estas reacciones pueden ser peligrosas porque pueden provocar que personas poderosas y mezquinas nos hagan pagar por ello más tarde si tienen la oportunidad. Por tanto si sentimos la tentación de actuar de esta forma debemos hacernos antes las siguientes preguntas:

a).- “¿Cuáles son mis otras opciones?”

b).- “¿Qué riesgos estoy dispuesto a asumir?”

Resulta más aconsejable si decidimos abandonar un trabajo o a un cliente terminar el trabajo que estamos realizando, si es posible y dejar todo bien organizado para no generar ningún problema. De esta forma no quemaremos puentes que podemos necesitar posteriormente. Es peligroso enfrentarnos o hablar mal de los impresentables que dejamos plantados porque suelen ser vengativos y no sólo pueden intentar darnos puñaladas traperas o hablar mal de nosotros sino que pueden atacar y vengarse de  los amigos o aliados que dejamos atrás.

En el caso en el que no tenemos más remedio que convivir con impresentables es conveniente para limitar sus efectos nocivos procurar que nuestra exposición a ellos sea la menor posible ya que son tan peligrosos como una enfermedad contagiosa. Existen una serie de tácticas que sirven para reducir todo lo posible el contacto. Entre ellas tenemos:

a).- Poner barreras a la comunicación y la distancia física es una de las más útiles. La “curva de Allen” muestra que las personas estamos cuatro veces más dispuestas a comunicarnos regularmente con un compañero que tenemos cerca que con uno que está lejos. Los profesionales se comunican raramente con aquellos que se encuentran en pisos o edificios distintos.

En el caso de reuniones o si tenemos que estar en situaciones que implican proximidad a los profesionales tóxicos podemos intentar sentarnos o colocarnos lo más alejados posibles de ellos y en lugares donde el contacto visual sea difícil con nuestro atormentador, como, por ejemplo, en el mismo lado de la mesa pero lo más distantes que podamos de él.

b).- Evitar situaciones en las que nos podamos encontrar con ellos.

c).- Procurar no reaccionar ante su maltrato para no reforzarles, por ejemplo tardando en responder a los mensajes desagradables o a sus llamadas y evitando verles.

d).- Fomentar nuestra invisibilidad. Si estamos en un entorno tóxico en el que nuestros superiores o compañeros nos ignoran, salvo cuando cometemos “crímenes” reales o imaginarios que entonces nos martirizan, puede ser conveniente promover la invisibilidad como un camuflaje protector. Podemos mezclarnos con el ambiente hablando lo menos posible, siendo aburridos, realizando nuestro trabajo sin destacar y escondiéndonos detrás de una máscara de inexpresividad.

e).- Buscar un jefe que nos proteja de las personas con conductas irrespetuosas o algún compañero que actúe como “bloqueador de bullies”.

d).- Repartir la carga. Desarrollar un sistema rotatorio formal o informal por el que todos los profesionales reciben una dosis parecida de exposición al impresentable. De esta forma todos son sometidos a un nivel equitativo de abuso y de respiro.

e).- Utilizar lugares de descanso, aislamiento y reunión libres de toxicidad donde el afectado pueda intentar recuperarse del maltrato y se sienta seguro.

f).- Diseñar sistemas de alerta para avisar de la llegada del impresentable para, por ejemplo, poder escondernos de él, intentar mostrar una buena cara, alejarle de las situaciones o personas que despiertan su ira y para conocer cuál es su estado de ánimo. Se deben utilizar medios discretos como mensajes o llamadas.

El autor plantea que, siempre que podamos,  es mejor evitar caer en situaciones tóxicas que tener que escapar  luego de ellas o lo que es peor estar atrapados y no poder hacerlo. Para ello propone las siguientes recomendaciones:

1.- Buscar fuentes solventes que nos informen con exactitud de cuál es la situación, teniendo en cuenta que, por ejemplo, los listados de mejores o peores compañías para trabajar no tiene por qué coincidir con la experiencia que tendremos al trabajar en un departamento, equipo, persona o cliente determinado.

2.-. Procurar recabar información de alguien que trabaje o haya trabajado en el pasado en un determinado lugar o equipo sobre cuáles son las condiciones y situaciones que se viven en el mismo. Los “chismes” de confianza pueden ser muy valiosos.

3.- Localizar posibles víctimas o enemigos, aquellas personas que dejaron el trabajo por sentirse infelices en el mismo o por ser despedidas. Si trabajaron con la persona o el equipo al que estamos pensando incorporarnos la información puede ser especialmente instructiva.

4.- Indagar si las personas con las que vamos a trabajar han estado expuestas a jefes tóxicos por haber trabajado con ellos o haber sido entrenados por ellos. En caso  afirmativo pensar que es una señal ya que las personas impresentables se suelen atraer entre sí y generar más personas tóxicas a su alrededor.

5.- Estar atentos para detectar malas primeras impresiones. Analizar los primeros contactos con la persona o equipo con la que se piensa trabajar para procurar ver indicios de posible toxicidad.

6.- Analizar las segundas impresiones. Valorar cómo nos tratan en las reuniones o entrevistas iniciales. Si nos hacen sentirnos respetados, si daban muestras de preocuparse por nosotros o si, por el contrario, ya muestran señales de hostilidad, falta de respeto o exceso de exigencias. Tenemos que pensar que las situaciones sólo van a empeorar.

7.- Considerar la forma en que hablan de ellos sus compañeros y colaboradores. Lo normal es que no les desacrediten abiertamente pero si los comentarios no son entusiastas y son tibios o si cambian de tema rápidamente podemos pensar que son señales de advertencia.

8.- Intentar detectar posibles signos de un complejo de superioridad. Investigar cómo hablan de los demás, si todos son perdedores, estúpidos o traidores y sólo valoran a aquellos que les hacen la pelota o están por encima.

9.- Analizar cómo trata a las personas que ocupan puestos de menor categoría que ellos. Estar atentos a las señales de provocaciones agresivas, interrupciones irrespetuosas o silencios tristes.

10. Considerar si todo es transmisión y no recepción en sus relaciones. Para ello se pueden utilizar dos preguntas que propone Hayagreeva Rao para ayudar a determinar si una persona es egocéntrica:

a).- ¿Nuestro potencial superior, colega o cliente domina la conversación o facilita  la intervención de los demás?

b).- ¿Cuál es el ratio de preguntas que la persona hace versus las afirmaciones que hace? Si nunca hace preguntas y sólo dicta órdenes, muestra todo lo que sabe  o no tiene ningún interés en lo que los demás puedan decir es una mala señal.

11.- Plantear la posibilidad de iniciar la colaboración con un compromiso pequeño y parcial y no con uno total que nos permita detectar si existe un problema de toxicidad antes de comprometernos a largo plazo.

CÓMO LIDERAR A LOS CÍNICOS

Theodore Kinni en strategy+business del pasado 30 de enero plantea que, tal como demuestra una encuesta de Gallup realizada en diciembre de 2017, el 28 % de los estadounidenses consideran que la honestidad y los estándares éticos de los ejecutivos son bajos o muy bajos y sólo un 16% los valoran como altos o muy altos. De las 22 profesiones analizadas ocupan el puesto 18, siendo los profesionales de enfermería los que lideran el ranking de confianza.

Por tanto, los líderes ante esta situación de cinismo ante sus actuaciones tienen que saber cómo pueden liderar a profesionales escépticos y cínicos ante su gestión.

La sabiduría convencional mantiene que la perspectiva prejuiciosa que tienen los cínicos hace que sean difíciles de liderar y que las actitudes de desconfianza pueden infectar a sus compañeros. Esto, según el autor que se considera a sí mismo un cínico irrecuperable, no es cierto. Pueden ser grandes profesionales si el líder es capaz de acallar  sus sospechas sobre sus  motivos y conseguir que rebrote el idealismo en ellos.

Para conseguirlo Kinni propone seguir tres sencillas recomendaciones:

1.- Ser honesto. No hay que mentir ni tratar de engañar a un cínico.de ninguna forma. Con ellos hay que ser escrupulosamente honesto, porque si descubren que no se les está diciendo la verdad nunca volverán a creer en el líder.

Esto no quiere decir que tengan que contar todo lo que saben o sospechan. Existen cosas que no necesitan o no deben decir. Si tienen información que no es apropiada o no es el momento que compartan deben comunicarlo. La verdad es más importante que la transparencia para los cínicos.

2.- “Jugar limpio”. Los cínicos esperan encontrarse con injusticias y desequilibrios en todas partes por lo que si el líder es capaz de actuar justamente y contradecir sus expectativas responderán con lealtad y trabajo duro. Para ello deben evitar culpabilizarles de los fracasos para salvar su imagen y procurar tratarles con justicia en todas las ocasiones, teniendo en cuenta que equitativo no quiere decir igual, sino que se obtiene lo que se merece en cada caso. Si los cínicos descubren injusticias pueden desconectar y ser muy difíciles de recuperar.

3.- Ser coherente y hacer lo que se dice que se va a hacer. Jim Kouzes y Barry Possner en su libro “Credibilidad” mantenían que: “si las personas no creen en el mensajero no van a creer en el mensaje. Si lo líderes quieren ser creídos  deben hacer lo que han dicho que harían”.

En el caso de los cínicos esta reflexión es doblemente cierta, ya que son unos excelentes detectores de incoherencias y tienen una memoria sorprendente para recordar las promesas que hacen los líderes. Por tanto si el líder no va a hacer algo que ha dicho que va a hacer lo mejor es que se calle y no haga promesas, ya que si el cínico se siente engañado no va a volver a confiar.

Evidentemente puede resultar complicado estar a la altura de estas sugerencias pero no hay que olvidar que los cínicos detectan con facilidad a los líderes que hacen esfuerzos honestos y están dispuestos a perdonar los lapsos inevitables que van a surgir cuando el líder lucha por reconciliar las demandas que, con frecuencia, entran en conflicto en el desempeño de sus funciones.

CONTROLAR NUESTRA VOZ INTERIOR.EL MODELO DE FELICIDAD 6-7-5

Mo Gawdat, Chief Business officer en Google X, esn su libro “Solve for Happy. Engineer your path to joy”, propone como hemos visto en una entrada anterior un “modelo de felicidad 6-7-5”   cuya primera etapa consiste en desmontar lo que el autor considera son las seis grandes ilusiones o espejismos que nos mantienen en un estado de confusión.

Las 6 grandes ilusiones nos sumergen en un estado de perplejidad y entorpecen nuestra habilidad de encontrar un sentido al mundo que nos rodea y consiguen que la vida se convierta en una lucha permanente al no nos permiten contemplar la realidad como verdaderamente es y nos hacen plantearnos la razón por la que el mundo es tan cruel. Cuando somos capaces de ver a través de ellas, nuestra visión del mundo se aclara y la felicidad se convierte en un visitante frecuente.

Escuchamos el parloteo constante de nuestra voz interior pero debemos estar alerta porque nos puede causar dolor e infelicidad. Tenemos que ser conscientes de que esa voz que nos habla no somos nosotros. La cultura moderna valora exageradamente la lógica y el pensamiento y lleva hasta asimilar nuestro propio ser con nuestro pensamiento. La famosa frase de  René Descartes “Pienso luego existo” parece tener una gran aceptación en la cultura occidental dominada por la importancia del pensamiento pero debemos cuestionarnos si dicha afirmación es cierta.

Cuando creemos que somos nuestros pensamientos nos identificamos con ellos. Por ejemplo si tenemos un pensamiento malo podemos pensar que nosotros somos malvados. Pero tener un pensamiento de este tipo no quiere decir que la persona sea malvada. Este tipo de pensamientos simplemente se nos presentan para que los consideremos, pero lo que hagamos con ellos va a depender de nosotros ya que no tenemos que obedecerles.

Si finalmente nos damos cuenta de que no somos nuestros pensamientos habremos sido capaces de ver más allá del mayor espejismo al que nos enfrentamos que es el del pensamiento. No somos nuestros pensamientos, éstos existen para servirnos. Lo que Descartes debería haber dicho es:”Soy, por tanto pienso”.

El cerebro es la máquina más compleja que existe en el planeta. Tenemos tendencia a cometer tres tipos de errores al utilizar nuestra mente: la usamos para razones equivocadas, no aprovechamos todo su potencial y dejamos que se descontrole con nuestros pensamientos dejando que arruine nuestras vidas y las de los demás.

Para entender las razones por las que esta máquina compleja habla tanto debemos retroceder hasta el momento en que no hablaba y observar a un recién nacido. Antes de que aprendamos las palabras nuestro cerebro se mantiene en silencio y lo que hacemos es observar e interactuar con el mundo. Al crecer empezamos a percibir que nuestros padres están ocupados utilizando palabras para mandarnos mensajes: baño, comida,…, así como que nos alaban si repetimos esas palabras por lo que desarrollamos la habilidad de llamar a cada cosa por su nombre, aunque estemos solos. Las palabras se convierten en el único método para entender y comunicar nuestros conocimientos. Empezamos a narrar lo que vemos para ayudarnos a que las cosas tengan sentido. Cuando somos niños lo hacemos en voz alta, pero luego resulta socialmente embarazoso por lo que trasladamos esa narración a nuestro interior y desde ese momento nunca cesa.

En la década de los 30 del siglo pasado un psicólogo ruso, Lev Vygotsky, observó que esta conversación interna se acompañaba de movimientos musculares diminutos en la laringe, basado en este descubrimiento argumentaba que la conversación interior se desarrollaba a través de la internalización de la conversación externa. En la década de los 90 los neurocientíficos confirmaron esta idea: utilizaron técnicas de neuroimagen para demostrar que áreas del cerebro como el giro frontal inferior izquierdo que se activan cuando hablamos en voz alta también se activan con las conversaciones interiores. La voz dentro de nuestra cabeza es nuestra mente hablando, aunque seamos los únicos que la escuchemos.

Este diálogo interno representa el intento de nuestra mente de llegar a tomar las decisiones más brillantes posibles. Daniel Kahneman explica este proceso en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” en el que describe la dicotomía que existe entre las dos formas de pensamiento: el Sistema 1 que es rápido, emocional  e instintivo y el Sistema 2 que es más lento, lógico y deliberado. La presencia de estos dos sistemas es lo que ocasiona que, algunas veces, sintamos que tenemos dos voces en el interior de nuestra cabeza. Son simplemente dos formas de pensamiento contemplando un hecho desde diferentes perspectivas y discutiéndolas desde el interior de nuestra cabeza.

Desde el comienzo de la humanidad nuestras mentes han asumido la responsabilidad total sobre nuestra existencia y por razones de supervivencia se ha aceptado ese liderazgo, pero aunque nuestra mente haga determinadas cosas muy bien no debemos concederle la libertad para que delibere sobre todo, ya que en ocasiones lo que consigue es convertirse en una carga y deprimirnos. Debemos aceptar que nuestra mente es el líder indiscutido cuando nos referimos a las tareas mecánicas pero cuando se trata de nuestros pensamientos debemos mantener el control total. La tarea de nuestro cerebro será la de producir lógica para que consideremos, por lo que deberemos decir a nuestra mente que es lo que tiene que hacer y no al contrario.

Para funcionar bien en el mundo actual tenemos que diferenciar aquello que está trabajando en nuestro favor de aquello que está trabajando en nuestra contra. Aunque en ocasiones parece que nuestros pensamientos son un rio incesante de parloteo inútil la realidad es que nuestros pensamientos más útiles suelen ser silenciosos. Existen tres tipos de pensamientos producidos por nuestra mente:

a).- Profundos y reveladores, utilizados para la resolución de problemas.

b).- Experienciales, centrados en la tarea a realizar.

c).- Narrativos que se asimilan al parloteo o cháchara.

Son tan distintos unos de otros que se originan  en lugares distintos de nuestro cerebro. Necesitamos prestar una gran atención al presente cuando realizamos tareas y tenemos que resolver problemas, pero lo que realmente no necesitamos es el componente narrativo de los pensamientos, el inacabable e inútil  cotorreo que nos puede desequilibrar y nos llega a mantener atrapados en el sufrimiento.

Como ocurre con la ecuación de la felicidad el ciclo repetitivo de pensar sobre un hecho, comparando lo que pensamos que ha ocurrido con nuestras expectativas conduce al sufrimiento. Nuestra incapacidad de actuar y romper el ciclo hace que demos vuelta al pensamiento una y otra vez en un círculo ininterrumpido de sufrimiento. Podemos intervenir en este ciclo neutralizando la negatividad de cada uno de sus nodos, por ejemplo seleccionando la mejor actuación independientemente de sus resultados. Una vez que actuamos nuestra mente se centra en los elementos de ejecución que se tienen que realizar y se activa una parte distinta de nuestro cerebro y nuestros pensamientos pasan a encargarse de monitorizar el resultado de la acción en lugar de estar incesantemente centrados en el pensamiento anterior doloroso.

Otra forma de evitar que el pensamiento se transforme en sufrimiento consiste en asegurarnos de evitar los puntos ciegos y que los hechos se contemplen como realmente son y no como nuestra mente hace que parezcan ser. No tenemos que olvidar que nuestra mente pertenece a la categoría  de elementos controlables porque tenemos un control parcial sobre ella. Podemos decirle sobre qué tienen que pensar, cómo pensar y hasta que deje de pensar. Lo único necesario es practicar este control hasta conseguir dominar nuestra voz interior.

El autor recomienda unas técnicas para lograrlo que son sencillas y se deben abordar de forma consecutiva, pero que requieren disciplina. Consisten en:

1.- Observar el diálogo. Para conocer bien a la “bestia que queremos domar. La mejor forma de hacerlo es sentarnos tranquilamente y observar lo que está ocurriendo en nuestra mente sin resistir a los pensamientos que vayan surgiendo, sino contemplarlos mientras van fluyendo. Observar un pensamiento y dejar que se vaya recordándonos que ese pensamiento no somos nosotros. Los pensamientos vienen y van y no van a tener poder sobre nosotros salvo que se lo queramos dar.

Ahora que somos conscientes de que no somos nuestros pensamientos es más fácil evitar que nos molesten y que les dejemos ir. En el momento en el que dominemos el arte de observar una idea y dejarla ir nuestra mente se quedará sin temas que sacar y conseguiremos domesticarla enlenteciendo su  agresiva y salvaje corriente incesante y podremos pasar a la segunda técnica.

2.- Observar el drama. Nadie es capaz de dejar ir todos sus pensamientos. Ocasionalmente una idea se mantendrá. Podemos reconocer las señales de ello porque estaremos totalmente absortos en nuestro pensamiento y menos conscientes del mundo que nos rodea. Cuando esto ocurra es nuestra ocasión para aprender a observar el drama.

Debemos comenzar por reconocer cómo nos sentimos y que emociones se han desencadenado por el pensamiento, sin resistirnos a ellas, dejándonos llevar. Podemos querer profundizar en él no para intentar resolver el problema sino para comprenderlo mejor. Nos podemos preguntar la razón por la que nos enfada o agita y cuál es el pensamiento que nos ha llevado a esta situación y comenzamos a observar todo lo que nos pasa, el drama que ocasiona. El simple hecho de intentar identificar el pensamiento que ha generado la emoción nos da el respiro necesario para calmarnos. Para centrarnos en la conexión utilizamos la zona del cerebro que se dedica a la resolución de problemas y nos ayuda a interrumpir el parloteo incesante y a conocer cuál es el pensamiento original y observar si es exacto y real y si merece la pena  pagar el precio que estamos pagando por mantenerle activo.

Una vez que nos habituemos a esta práctica notaremos los patrones repetitivos de nuestra mente y seremos capaces de detectar las trampas y trucos de nuestro cerebro como un libro abierto y podremos neutralizarlos y evitar su efecto nocivo.

3.- Buscar pensamientos más positivos. Una vez que un pensamiento negativo se ha hecho fuerte puede resultar complicado liberarnos de él. Una mente no domesticada necesita un pensamiento al que aferrarse y con frecuencia al eliminar un pensamiento el vacío que éste deja rápidamente se llena con otro pensamiento de un espectro similar, por tanto, negativo. Para romper este ciclo debemos poder ser capaces de rellenar esos espacios de pensamientos positivos para que los negativos no vuelvan a introducirse y para ello cada vez que un pensamiento doloroso surja tenemos que forzarnos a pensar en otra cosa.

Un pensamiento feliz no tiene por qué estar relacionado con el tema oscuro que nos ha desconcertado. Debemos elaborar una lista de pensamientos felices a los que recurrir y que van a servir para desplazar a los negativos de forma espontánea una vez que nos hayamos entrenado. Al volver a un estado mental positivo podemos centrarnos en los retos a los que nos enfrentamos, especialmente aquellos sobre los que podemos tener algún control y utilizar energía positiva y pensamientos útiles para mejorar la situación.

Cuanto más tiempo mantengamos nuestra mente en esta zona positiva más difícil le resultará volver a la negatividad. Con práctica podemos conducir este proceso a un paso más adelante y podemos aprender a rellenar nuestra mente con pensamientos felices relacionados con la cuestión sobre la que ha estado pensando de forma negativa. Para ello lo que tenemos que hacer es ser capaces de definir una serie de preguntas que rastreen los aspectos positivos de cualquier asunto. Por ejemplo si pensamos que odiamos nuestro trabajo si no actuamos nuestra mente buscará constantemente pensamientos que nos reafirmen en esta creencia y cada vez nos sentiremos peor en el trabajo. Pero si nos hacemos una pregunta como:”¿Tiene que haber algo que me guste de este trabajo? ¿Qué puede ser?” al principio nuestra mente no cooperará y seguirá ofreciéndonos pensamientos negativos, pero como respuesta debemos insistir serenamente hasta que vayamos encontrando aspectos positivos y podamos ver el vaso medio lleno. Normalmente las cosas no son completamente malas por lo que debemos entrenar a nuestra mente a encontrar lo bueno y convertirlo en el centro de nuestro pensamiento.

Resulta de utilidad tener preparada una lista de preguntas que busquen lo positivo tales como: ¿Qué es lo bueno de esta situación?, ¿Qué es lo que me gusta de esta situación? o ¿Qué es lo que se encuentra en la parte medio llena del vaso?

Cuando tengamos facilidad para reconducir la conversación estaremos listos para reestructurar el proceso aún más y la siguiente ocasión en la que percibamos un pensamiento negativo en nuestra mente podremos responder pidiendo que vaya y encuentre un pensamiento más positivo insistiendo hasta que lo haga.

4.- Silenciar nuestra mente. Existen muchas técnicas de meditación que nos ayudan a practicar para lograr estar en paz. Normalmente implican el centrar nuestra mente en algo fuera del ámbito de pensamiento como en la belleza de una rosa,  la llama de una vela o nuestra respiración. Por ejemplo: dirigir nuestra atención a algo fuera de nosotros. Observar la luz que hay en la habitación, prestar atención a los objetos que están en nuestra mesa, captar el olor del café que emana de la cafetera o escuchar los ruidos distantes de los coches en la calle. No debemos dejar que nada pase desapercibido, debemos ser conscientes de cada detalle que nos rodea y limitarnos a observar. También podemos mirar hacia el interior y centrarnos en nuestro cuerpo.

Tenemos que procurar captar todos los infinitos estímulos que nuestra mente ha estado filtrando para que se pueda liberar de los ciclos que hacen que se obsesione con sus propios pensamientos y al inundarse de señales procedentes del mundo físico evitar que siga viviendo en su propia burbuja de pensamientos inútiles.

De esta forma seremos capaces de ver a través de la ilusión del pensamiento y seremos conscientes de que gran parte de nuestra felicidad depende no de las condiciones del mundo que nos rodea sino de los pensamientos que creamos sobre estas y del poder que les concedemos.

CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE PASIVO AGRESIVO

Ron Carucci en hbr.org del pasado 24 de enero plantea que los malos jefes no se pueden considerar sólo como una molestia con la que nos encontramos en el mundo laboral. El comportamiento manipulador, pasivo-agresivo, de atesorar todos los créditos y excesivamente crítico de un líder puede conducir a que se produzca  "bullying" en el trabajo, a la insatisfacción, depresión y angustia en los profesionales, como muestran una serie de estudios realizados recientemente por la Universidad de Manchester entre un colectivo de más de 1.200 personas. La Asociación de Salud Mental Norteamericana tras examinar a más de 17.000 trabajadores de 19 industrias distintas encontró que un 64% de los mismos consideraban que su jefe no les facilitaba el apoyo suficiente y otra encuesta mostró que el 44& de los profesionales habían abandonado su trabajo debido a un mal jefe.

Aunque existen muchas formas de ser un mal jefe una de las más complicadas de aguantar para los colaboradores es la pasivo-agresiva, que se puede manifestar de diferentes maneras: limitando el acceso a la información, controlando en exceso, encizañando a los miembros del equipo entre sí, mostrando una actitud despectiva si se sienten decepcionados por éstos o siendo un indeciso crónico, por ejemplo. Pero estas limitaciones de los jefes no deben dictar el grado en que somos capaces y estamos dispuestos a rendir y disfrutar con el trabajo.

Carucci propone tres estrategias para cuidar nuestra salud física y emocional aunque tengamos a un jefe que lo está dificultando. Estas son:

a).- Anticipar y preparar. En lugar de sentirnos dejados de lado e ignorados podemos limitar las posibilidades del jefe de mostrarse pasivo-agresivo en momento críticos marcando los parámetros y clarificando las expectativas antes de que se produzcan, por ejemplo preguntándole: ”¿Tengo toda la información que voy a necesitar para  tomar esta decisión o existen otros datos que pueden cambiar mis opciones?”

b).- Evitar ponerse en su nivel. Cuando el jefe utiliza este tipo de comportamientos nocivos podemos estar tentados de devolverle el favor, pero van a surgir  numerosos problemas si nos rebajamos a responder con una agresión pasiva. Primero estamos reforzando el comportamiento del jefe al legitimizarlo y resultará más complicado posteriormente intentar adoptar un enfoque más maduro. También seguramente estaremos entrando en conflicto con nuestros propios valores al comportarnos de formas que claramente no aprobamos ni respetamos.

Tenemos que tener en cuenta que nuestro jefe normalmente no es consciente de su comportamiento ni es intencional ya que frecuentemente esta conducta es una respuesta inconsciente ante la ansiedad o ante una amenaza percibida. Estos jefes en el fondo suelen estar solos, son profundamente inseguros y mantienen una ansiedad perpetua, por lo que podemos intentar adoptar ante ellos una actitud compasiva más que de enfado.

c).- Plantear las cuestiones de forma respetuosa. Enfrentarnos directamente a un jefe pasivo-agresivo  es muy arriesgado, ya que estamos desafiando directamente a alguien que nos ha dejado claro que no quieren ser directos y que tiene un poder desproporcionado sobre nuestras vidas.

Existen formas eficaces de manifestar nuestras preocupaciones sin desencadenar el comportamiento que estamos tratando de eliminar. Aunque parezca injusto el molestarnos para intentar que nuestro jefe sienta que la relación con nosotros es segura y puede aportarnos beneficios a largo plazo. Aquellos tentados a emplear conductas pasivo-agresivas suelen utilizarlas en menor grado cuando sienten que pueden confiar en el  colaborador.

EL HÁBITO DE COACHING. DECIR MENOS, PREGUNTAR MÁS Y CAMBIAR LA FORMA DE LIDERAR

Michael Bungay Stanier, en “The coaching habit. Say less, ask more & change the way you leadforever”, propone 7 preguntas transformadoras que pueden marcar una diferencia en la forma en que lideramos.

Daniel Goleman en su artículo “Leadership that get results” sugería que existían 6 estilos de liderazgo esenciales y uno de ellos era el coaching que se caracterizaba por tener un impacto marcadamente positivo en el desempeño, el clima, y la cultura a todos los niveles. Destacaba, también, que era el menos utilizado de los estilos de liderazgo. Una de las razones era, según Goleman, que los líderes manifestaban que no tenían tiempo en su mundo de grandes presiones para el lento y tedioso trabajo de enseñar a sus colaboradores y de ayudar a su crecimiento. El autor señala que desde su experiencia las cosas han empeorado en los últimos 15 años, desde que Goleman describía esta situación.

Una investigación realizada en 2006 por la empresa de desarrollo de liderazgo Blessing White mostraba que el 73% de los directivos tenían alguna formación en coaching pero que sólo un 23% de los receptores del mismo  pensaban que tenía un impacto significativo  en su desempeño o en su satisfacción laboral. Un 10% sugería que incluso tenía un efecto negativo. Las razones por la que el coaching puede no ser efectivo pueden ser fundamentalmente:

a).- La formación en coaching recibida es demasiado teórica, demasiado complicada y alejada de la realidad de la vida laboral.

b).- La dificultad de plasmar los conocimientos adquiridos en acciones para hacer las cosas de forma diferente.

c).- Los problemas que genera el cambio de hábitos que supone pasar de dar menos consejos a hacer más y mejores preguntas.

La esencia del coaching radica en ayudar a los demás y en liberar su potencial. También ayuda  al que lo utiliza  ya que facilita el que tenga mayor impacto y trabaje menos porque si creamos un hábito de hacer coaching se pueden romper mejor tres círculos viciosos  que encontramos en nuestros lugares de trabajo. Éstos son:

1.- El exceso de dependencia. Se produce por la tendencia a procurar que los miembros del equipo dependan demasiado de su líder, lo que no facilita su desarrollo y genera frustración a ambas partes y además ocasiona que éste se convierta en un cuello de botella por exceso de trabajo. La consecuencia es que todos pierden la motivación y el ímpetu. Cuanto más se ayuda al equipo más parece que éste necesite su ayuda y el líder debe emplear más tiempo en hacerlo creando un círculo vicioso.

Al construir un hábito de coaching ayudamos al equipo a ser más autosuficiente al incrementar su autonomía y evitamos generar cuellos de botella.

2.- La saturación y sensación de estar desbordado que produce el exceso de trabajo y que termina ocasionando que el líder se descentre.

3.- La desconexión de los temas realmente importantes. El líder debe ayudar a sus colaboradores para que realicen el trabajo que tiene un significado e impacto, ya que si realizamos un trabajo que no tiene un propósito definido disminuirá nuestro compromiso y motivación.

Al construir un hábito de coaching ayudamos al equipo y a nosotros mismos a reconectar con el trabajo que no sólo tiene impacto sino que también tiene un propósito. El coaching puede aportar el coraje para salir de nuestras zonas de confort, para aprender de las experiencias y a desarrollar el potencial de los profesionales.

Para crear un nuevo hábito de forma efectiva necesitamos contar con cinco componentes esenciales:

a).- Una razón, que se centre más en cómo este nuevo hábito va a poder ayudar a las personas que nos rodean, que en nuestro beneficio.

b).- Un desencadenante nuevo y ser conscientes de cuáles son los que ocasionaban el comportamiento anterior, en el caso del coaching la necesidad de aconsejar a los demás lo que hacer, en lugar de escuchar y hacer las preguntas adecuadas.

c).- Una definición corta y específica. Si describimos el nuevo hábito de forma abstracta y vaga será difícil que cale en nosotros o si es muy complicado nuestra mente encontrará formas de boicotear nuestras buenas intenciones. B.J. Fogg sugiere que debemos definir un nuevo hábito como un microhábito que necesita menos de un minuto para completarse.

d).- La repetición continua de la acción hasta generar el hábito.

e).- Un plan para recuperarnos si nos desviamos.

El autor propone, teniendo en cuenta los elementos mencionados una fórmula para articular los nuevos comportamientos que se centra en:

1.- Identificar el desencadenante. Charles Duhigg dice que existen cinco tipos: localización, tiempo, estado emocional, otras personas o la acción inmediatamente anterior. Se pueden utilizar varios de ellos para definir  el desencadenante, como por ejemplo: “ Cuando me siento frustrado (estado emocional) durante mi reunión semanal (tiempo) con José (persona) cuando me dice que no ha pensado realmente sobre ello (acción).

2.- Identificar el antiguo hábito. Describirlo para que sepamos qué es lo que queremos dejar de hacer. Cuanto más específicos seamos mejor.

3.- Definir el nuevo comportamiento. Describirlo de forma que necesite como mucho un minuto para completarlo. En el caso del coaching, como hemos visto será dar menos consejos y mostrar más curiosidad.

Parece sencillo pero no es fácil. Resulta duro cambiar nuestro comportamiento y se necesita coraje para hacer algo de forma diferente y resiliencia para continuar haciéndolo cuando no funciona perfectamente en la primera ocasión. Una de las leyes del cambio que no podemos olvidar es que siempre que intentamos hacer algo nuevo vamos a encontrar algún tipo de resistencia. Para neutralizarla  Michael Bungay recomienda:

a).- Comenzar con un objetivo sencillo, Por ejemplo con una persona con una actitud positiva o con una a la que le vayan las cosas tan mal que piense que no tiene nada que perder.

b).- Comenzar despacio, poco a poco intentando dominar la técnica poco a poco.

c).- Contar con grupos de apoyo.

d).- No abandonar  y aceptar que el hábito no se consolida de un día para otro y que pasar a la competencia consciente lleva un tiempo.

El nuevo hábito implica que después de hacer una pregunta, en lugar de ir añadiendo más preguntas porque siento curiosidad por las posibles respuestas, espero a la contestación manteniendo el silencio y realizo los 7  tipos de preguntas siguientes:

1.- LA PREGUNTA PARA ROMPER EL HIELO. Una de las razones por las que los directivos no hacen coaching más a menudo es porque no saben cómo empezar. La pregunta recomendada para iniciar la conversación de coaching es:¿QUÉ TIENES EN TU MENTE? Tiene las ventajas de ser abierta e invita a la persona a llegar al corazón de lo que realmente les importa, sin que sientan que les estamos dirigiendo sino que se les está mostrando la confianza necesaria para que tengan la autonomía necesaria para elegir ellos mismos.

Pero esta pregunta está centrada, no es una invitación para decir cualquier cosa o todo sino que pretende conocer cuáles son sus inquietudes y preocupaciones y da pie, según el autor,  a poder utilizar el modelo 3P (proyecto, persona o patrones)  para escoger aquello en lo que nos vamos a centrar en una conversación de coaching. El proyecto recoge el contenido de la situación, el reto al que nos enfrentamos. Con frecuencia el arte de un coaching efectivo radica en saber cómo empezar aquí y luego valorar si la conversación puede enriquecerse al incluir a las personas o patrones. Las situaciones pueden ser más complejas al tener que trabajar con personas, tan imperfectas como nosotros, que por tanto no siempre van a actuar de forma racional, sin prejuicios y con compasión, por ejemplo. Cuando hablamos sobre las personas tenemos que tener en cuenta que en realidad no estamos hablando sobre ellas sino sobre una relación y específicamente sobre qué rol tenemos en la misma que con frecuencia no es el ideal. La tercera P se refiere a los patrones de comportamiento que nos gustaría cambiar.

La forma de abordar la respuesta sobre lo que tiene en mente o le preocupa a nuestro interlocutor en una conversación de coaching, se va a centrar, pues, en plantearle que existen tres facetas que se pueden analizar: el aspecto del proyecto, esto es los retos y cuestiones sobre el contenido, el enfoque de las personas si existen temas a resolver en relación con los miembros del equipo, colaboradores, clientes, jefes y el de los patrones si queremos cambiar conductas que vemos que nos pueden estar perjudicando y pedirle que nos diga por donde quiere empezar.

2.- LA PREGUNTA MÁGICA: “¿Y QUÉ MÁS ¿” Aunque estas tres palabras parezcan inocuas tienen propiedades mágicas ya que aparentemente sin esfuerzo aportan más sabiduría, perspectivas y posibilidades. Al utilizar esta pregunta obtenemos más opciones que van a conducir a mejores decisiones y a mejores resultados.

El autor propone unas recomendaciones para asegurarnos que la magia de esta pregunta aparece:

a).- Mantener la curiosidad y plantearla mostrando genuino interés.

b).- Repetir la pregunta al menos tres veces.

c).- Reconocer cuando se ha llegado al final y hemos conseguido obtener toda la información posible.

d).- Seguir adelante en el momento adecuado. Si vemos que la energía se escapa de la conversación ha llegado el momento de abandonar este enfoque y podemos finalizar con “¿Hay algo más?” con lo que estamos invitando a concluir mientras mantenemos la puerta abierta por si quiere añadir algo más.

Esta pregunta funciona muy bien porque mantiene a las personas generando opciones mientras nosotros debemos estar callados y si tenemos alguna idea tendremos que esperar, preguntar otra vez y qué más y con frecuencia nos encontraremos con que la persona nos presenta esa idea y si no lo hace entonces si podremos comentarla.

3.- LA PREGUNTA QUE CENTRA. “¿CUÁL ES EL VERDADERO DESAFÍO PARA TI?” Esta pregunta nos ayuda a frenar nuestros deseos de lanzarnos a la acción y así dedicarnos en resolver el verdadero problema y no el que primero ha surgido. Es una pregunta muy útil pues centra la pregunta en la persona con la que estamos teniendo la conversación de coaching y la mantiene en el plano personal haciendo que tenga que reflexionar sobre lo que realmente le preocupa.

Al plantear esta pregunta nos podemos encontrar con la existencia de una serie de patrones que hacen que la definición clara del problema sea complicada. Los más comunes son:

a).- La abundancia de retos. Puede ocasionar que no sepamos distinguir cuál es el más importante y no seamos capaces de elegir por dónde empezar. Por eso es fundamental no desviarnos de la pregunta e insistir en la selección del verdadero desafío.

b).- Los cotilleos. Una conversación de coaching no consiste en hablar sobre una persona sino en analizar  cómo nuestro interlocutor gestiona su relación con dicha persona. Por ejemplo expresar quejas sobre el jefe ya que lo que el coach tiene que hacer es reconocer lo que está pasando y volver a efectuar la pregunta.

c).- Abstracciones y generalizaciones.

CÓMO EVITAR A LOS DICTADORES

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 18 de enero plantea que los dictadores llegan al poder y se mantienen en él  a través de una serie de dinámicas psicológicas y procesos sociales que debemos conocer para procurar no caer bajo su influjo. Entre éstas destacan:

1.- Son hábiles utilizando el “prejuicio de confirmación”. Tienen mucho talento para inflamar el “deseo de creer”. Sus gritos sobre patriotismo o justicia responden a lo que su audiencia espera escuchar. La aceptación sin dudar de la retórica del dictador está arraigada en un prejuicio muy generalizado en el ser humano: el de confirmación. Éste es el que nos lleva a buscar evidencias que apoyen nuestras ideas y deseos y a descartar la información que los contradice. Como expertos manipuladores los dictadores son expertos en su utilización.

2.- Buscan la identificación con el agresor. Los dictadores son muy buenos identificando a las personas vulnerables social y económicamente, que al no estar especialmente bien formados e informados con frecuencia se sienten confusos e inseguros. Los dictadores explotan la rabia y frustración de estos colectivos a través del fenómeno conocido como “identificación con el agresor” que lleva a que consideren al fuerte como un reflejo de sí mismos que les ofrece una promesa de victoria para salir de su estado actual. Quedan atrapados en la fascinación por las ilusiones y el pensamiento mágico y experimentan un lavado de cerebro.

3.- Incitan a culpar a los demás y a buscar chivos expiatorios. Plantean las situaciones en términos de  buenos y malos, magnificando las supuestas amenazas externas para generar una paranoia colectiva. Al mismo tiempo se ofrecen como salvadores. Aceptando esta simplista propuesta binaria sus seguidores se alinean para llevar a cabo la “lucha buena” contra el mal y los malvados y se vuelven intolerantes con los que perciben como diferentes.

4.- Se convierten en “amos” de la propaganda. Los dictadores rápidamente aprenden el valor del adoctrinamiento. Para mantener su poder buscan controlar la información. Las noticias positivas se las atribuyen a ellos y las negativas a los supuestos enemigos. Con la ayuda de la maquinaría de la propaganda se tornan en una presencia integral en la vida de los demás. También procuran destruir cualquier institución o entorno social que se mantengan independientes.

De Vries mantiene que, aunque siempre existirán personas cuya personalidad les predispone a ser dictadores y su narcisismo exagerado, excesivo sentido de su propia importancia, ausencia de empatía y de sentido de culpa o remordimientos les puede llevar a cometer acciones atroces, no tenemos que olvidar que no pueden existir si no tienen seguidores. Aunque no queramos reconocerlo en voz alta puede resultar atractivo que, en ocasiones, los demás nos digan qué es lo correcto o incorrecto. Pero la abdicación de la responsabilidad personal debilita la libertad de expresión y altera los procesos democráticos.

Por tanto, como parece que existe consenso en que los dictadores debido a sus rasgos psicopáticos son intratables lo que hay que hacer es no dejar que nos seduzcan e   impedir que accedan al poder.