“Cuando repetimos un error, deja de serlo y se convierte en una decisión”.
Pablo Coelho
Travis Bradberry, autor de "Emotional intelligence 2.0", en la edición de forbes.com del 8 de diciembre, plantea
que todos cometemos errores, pero no todos somos capaces de aprender de ellos.
Muchas personas repiten los mismos fallos una y otra vez, ven que las cosas no
salen bien pero son incapaces de averiguar la razón.
Cuando nos equivocamos puede resultar
duro admitirlo, porque si lo hacemos parece que estamos atacando a
nuestra propia autoestima. Esta tendencia puede convertirse en un grave
problema porque nuevas investigaciones han demostrado lo que el sentido común
nos decía: el reconocimiento y aceptación de los errores es la única forma de
evitar su repetición.
Investigadores del Laboratorio de Psicofisiología Clínica de la Universidad
Estatal de Michigan han encontrado que
las personas podemos adoptar dos tipos de reacciones ante los errores:
a).- Rígidas. Son las que dicen, por ejemplo: “Es inútil, nunca voy a ser bueno en esto”.
Las consecuencias de esta actitud es que van a seguir repitiendo el error al
hacer todo lo posible para ignorarlo.
b).- Abiertas y de
crecimiento. Ante un error suelen decir: “¡Esto es un aviso¡ Tengo
que averiguar qué hice mal para no repetirlo”, con lo que consiguen evitarlos y
mejorar.
Las personas inteligentes no son inmunes a cometer fallos, pero utilizan
técnicas para aprender de sus errores para
no volver a caer en ellos.
Los principales errores que hay que evitar tenemos:
1.- Creer en alguien o en algo
que es demasiado bueno para ser verdad. Algunas personas
son tan carismáticas que puede resultar tentador creer en todo lo que dicen. El
resultado de seguirles ciegamente puede ser catastrófico. Las personas
inteligentes hacen preguntas bien fundamentadas antes de implicarse porque son
conscientes de que nadie, incluidas ellas, son tan buenas como parecen.
2.- Hacer lo mismo una y otra
vez y esperar resultados diferentes. Albert Einstein
mantenía que era de locos hacer lo mismo y esperar un resultado distinto. Pero
existen muchas personas que siguen pensando que pueden conseguir que dos más
dos sean cinco. Las personas inteligentes, en cambio, sólo experimentan esta
frustración en una ocasión y saben que si quieren obtener un resultado distinto
deben cambiar su enfoque, aunque les resulte doloroso o complicado.
3.- No retrasar las
gratificaciones. Vivimos en un mundo en el que todo es instantáneo. Las
personas inteligentes son conscientes de que
la gratificación no aparece rápidamente y que el trabajo duro viene
antes que las recompensas. Saben cómo utilizar este hecho para que les motive a
lo largo del proceso para alcanzar la meta.
4.- Trabajar sin un
presupuesto. Ajustarnos a un presupuesto, personal y
profesionalmente, nos fuerza a hacer elecciones bien pensadas sobre lo que queremos y necesitamos. Los
presupuestos establecen una disciplina y ésta es la base del trabajo de
calidad.
5.- Alejarnos de la visión
global. Si nos centramos en trabajar duramente exclusivamente
en lo que tenemos delante nuestro
podemos perder de vista la visión global. Las personas inteligentes
analizan diariamente sus prioridades para tomar las decisiones adecuadas.
6.- No hacer “los deberes”. Todos hemos caído en ello en alguna ocasión y por ejemplo hemos acudido a
una reunión importante sin prepararla. Las personas inteligentes saben que
aunque podemos tener suerte alguna vez este enfoque puede evitar que alcancen
su máximo potencial. No se arriesgan y entienden que no existe nada que
sustituya a la diligencia y al trabajo duro y que si no hacen sus “deberes”
nunca aprenderán nada.
7.- Tratar de ser alguien que
no eres. Puede resultar tentador tratar de agradar a los demás
siendo lo que ellos quieren que seas, pero a nadie le gustan las imitaciones y
tratar de ser quienes no somos nunca puede acabar bien. Las personas
inteligentes son conscientes de la importancia de la autenticidad para alcanzar
el éxito y la felicidad.
8.- Procurar agradar a todos. Las personas inteligentes saben que es imposible contentar a todo el mundo
y que lo único que se consigue es no agradar a nadie, por lo que toman las decisiones que consideran correctas, no las
que los demás quieren.
9.- Actuar como víctimas. Hay personas que intentan obtener ventajas haciéndose las víctimas. Las
personas inteligentes se dan cuenta de que esto es una forma de manipulación y
que los posibles beneficios se interrumpirán en el momento que los demás se den
cuenta de ello.
10.- Tratar de cambiar a los
demás. La única forma en que éstos van a cambiar es si tienen
el deseo de hacerlo. Pero resulta tentador intentar cambiar a alguien que no
quiere hacerlo, como si nuestras intenciones de que mejoren van a lograrlo,
como lo han hecho en nuestro caso. Algunas personas hasta llegan a seleccionar
a personas con problemas por el reto que suponen. Las personas inteligentes no
cometen ese error más que una vez y procuran rodearse de personas positivas y
genuinas y tratan de evitar a las problemáticas que pueden desanimarles.
Como conclusión Bradberry plantea que las personas emocionalmente
inteligentes tienen éxito porque nunca dejan de aprender, tanto de sus aciertos
como de sus fracasos y siempre procuran cambiar para ser mejores.
I.-
Emocionales. Los grandes comunicadores tienen la capacidad de llegar a la mente y
tocar el corazón.
II.-
Novedosos. Según los expertos en neurociencia las novedades son lo que mejor
capta la atención de las personas.
III.-
Memorables. Podemos presentar ideas nuevas pero si la audiencia luego no
recuerda lo que dijimos, esas ideas no van a tener ningún impacto.
Gallo
tras analizar e identificar las técnicas que comparten los mejores
comunicadores actuales descubre los 9 secretos de las mejores presentaciones
que agrupa dentro de los tres componentes anteriormente mencionados. Éstos consisten
en:
I.- EMOCIONALES:
1.-
Liberar el maestro experto que tenemos
dentro.
2.-
Dominar el arte de contar historias.
3.-
Mantener una conversación Interiorizar el contenido de forma que nos sintamos
tan cómodos como si estuviésemos hablando con un amigo.
II.- NOVEDOSOS:
4.-
Enseñar algo nuevo.
5.-
Facilitar momentos asombrosos.
6.-
Animar la presentación con toques de humor.
III.- MEMORABLES:
7.-
Ajustarse a la regla de los 18 minutos.
8.-
Ofrecer presentaciones con componentes que afecten a más de uno de los
sentidos: tacto, gusto, olfato, oído y vista.
9.-
Ser auténticos, abiertos y transparentes.
Vamos
a analizar las principales características de estas claves:
1.- LIBERAR EL MAESTRO EXPERTO QUE TENEMOS DENTRO.
El
autor recomienda profundizar en la identificación de nuestra conexión personal
con la materia de la presentación. La pasión lleva a la maestría y la
presentación no será nada sin ella. Diversos estudios científicos demuestran
que la pasión es contagiosa. No podemos inspirar a los demás si no nos sentimos
inspirados nosotros y sentimos la pasión de compartir nuestras ideas. Robert Greene en “Mastery” mantiene que “En nuestra cultura tendemos a equiparar la
capacidad intelectual con el éxito y el logro, pero en muchos casos es una
cualidad emocional la que separa a aquellos que dominan una tarea de aquellos
que simplemente realizan un trabajo”. Nuestros niveles de deseo, paciencia,
persistencia y confianza en nuestras
capacidades terminan jugando un papel más importante para triunfar que nuestra
capacidad de razonamiento. Si nos
sentimos motivados y con energía podemos superar casi todo. Si nos sentimos
aburridos o inquietos nuestra mente se cierra y nos volvemos pasivos. Los
oradores motivados y apasionados son más interesantes y enganchan más que los
aburridos o pasivos.
Los
comunicadores excelentes no pueden esperar a compartir sus ideas. Tienen
carisma, que está directamente asociado con la pasión que sienten por el
contenido de su exposición. Los oradores carismáticos irradian alegría por
compartir su experiencia y pasión al pensar en que sus ideas y servicios pueden llegar a
beneficiar a la audiencia. Si nuestra meta es altruista seremos capaces de
conectar mejor con los demás y nos sentiremos más cómodos en nuestra
presentación.
La
pasión y el hablar en público están íntimamente conectados. El filósofo francés
Denis Diderot dijo en una ocasión: “Sólo las pasiones, las grandes pasiones
pueden elevar el alma hacia grandes cosas”. Melissa Cardon, experta en el tema
y autora del estudio “The nature and experience of entrepreneurial passion”, ha definido la pasión empresarial como
el sentimiento positivo que
experimentamos por algo que tiene un sentido profundo para nosotros como
individuos. Cardon mantiene que la pasión se encuentra en el núcleo central de
la identidad de las personas y las
define. Los mejores oradores son, pues, aquellos que hablan de temas que son
importantes para ellos. Cuando sentimos
pasión por algo no podemos evitar el pensar, actuar sobre ello y hablar
del tema con otras personas.
En
sus investigaciones Cardon encontró que la pasión conduce a comportamientos
como una mayor creatividad, metas más elevadas y retadoras, mayor persistencia
y que conducen a un mejor desempeño.
Ralph
Waldo Emerson dijo en una ocasión: “Nada grande se ha conseguido nunca sin
entusiasmo”. Joyce Bono, profesora de la Universidad de Florida y Remus Ilies, profesor en la Universidad Estatal de Michigan han demostrado con sus
estudios sobre carisma, emociones positivas y sobre el contagio de estado de
ánimo que Emerson tenía razón. Encontraron que las personas que obtenían alta
puntuación en carisma tendían a expresar más emociones positivas en sus
comunicaciones orales y escritas. Las emociones positivas incluyen la pasión,
el entusiasmo, el interés y el optimismo. Descubrieron, también, que las
emociones positivas son contagiosas, elevando el estado de ánimo de la
audiencia y consiguiendo, con mayor frecuencia y las ideas transmitidas ejercen
un mayor poder de persuasión.
“Las
historias son un tipo especial de comunicación humana diseñadas para persuadir
a una audiencia y presentar las ideas del narrador. Éste lo hace colocando en
un escenario a unos personajes, reales o ficticios y mostrando lo que les pasa
a lo largo de un periodo de tiempo. Cada personaje persigue un tipo de meta de
acuerdo con sus valores, enfrentándose a dificultades en el camino y triunfará
o fracasará en función de la visión del funcionamiento del mundo que tenga el
narrador”.
Las
historias estimulan y enganchan ayudando a que el orador conecte con la
audiencia y favoreciendo el que ésta apoye los puntos de vista del que las
cuenta. Aristóteles, uno de los padres de la teoría de la comunicación creía
que la persuasión se producía estaban presentes tres factores:
a).-
Ethos o la credibilidad. Tendemos a estar de acuerdo con las personas a las que
respetamos por sus logros o experiencia.
b).-
Logos que consigue persuadir a través de la lógica, los datos y las
estadísticas.
c).-
Pathos que persuade a través de apelar a las emociones. Las historias plantas
ideas y emociones en el cerebro del oyente.
Diversas
investigaciones han descubierto que nuestros cerebros se muestran más activos
cuando escuchamos historias. Por medio de una presentación con powerpoint activamos el centro procesador del lenguaje en
el cerebro, donde transformamos las palabras en significados. Las historias
utilizan todo el cerebro por medio de las áreas del lenguaje, sensoriales,
visuales y motoras.
Los
mejores y más inspiradores comunicadores se apoyan en tres tipos de historias:
a).-
Personales, que se relacionen directamente con el tema de la conversación o
presentación, a través de las cuales se traslada a la audiencia a un viaje, tan
descriptivo e imaginativo que les haga sentir que nos están acompañando en el
mismo.
b).-
Sobre otras personas que han aprendido una lección que inspire a la audiencia.
Las abstracciones resultan difíciles de procesar para la mayoría de las
personas, pero las historias convierten los conceptos abstractos en ideas
tangibles, emocionales y memorables.
c).-
Sobre éxitos o fracasos de productos, marcas o servicios. Las historias dan una
imagen humana a las organizaciones. Las personas se identifican mejor con los
productos si saben de dónde proceden éstos y si llegan a conocer a las personas
reales que están detrás de los mismos.
3.- MANTENER UNA CONVERSACIÓN.
Tenemos
que practicar e interiorizar el contenido de nuestra presentación infatigablemente
hasta que nos sintamos tan cómodos como si estuviésemos hablando con un amigo
cercano. Ésta táctica funciona porque la verdadera persuasión sólo se va a
producir cuando hemos podido establecer una conexión emocional con nuestra
audiencia que haya logrado ganar su confianza. Si nuestra vos, gestos y
lenguaje corporal no guardan congruencia con nuestras palabras nuestros oyentes
desconfiarán de nuestro mensaje. Es similar a tener un Ferrari (una historia
magnífica) sin saber cómo conducir (transmitir el mensaje).
Una
presentación auténtica requiere horas de preparación y trabajo previo para
escoger las palabras correctas que mejor van a representar la forma en que nos
sentimos respecto a un tema, presentando esas palabras de forma que tengan el
máximo impacto y asegurándonos de que nuestra comunicación no verbal es
consistente con nuestro mensaje.
Amanda Palmer, que ofreció en 2013 la presentación más famosa en TED sugiere utilizar
estos estos tres pasos para preparar
presentaciones que impacten:
a).-
Solicitar ayuda para su planificación. Con frecuencia nos encontramos demasiado
cercanos al contenido y podemos, por ejemplo, estar inmersos en pequeños detalles cuando, a
lo mejor, lo que la audiencia busca es una visión más general en un principio o
pensamos que ésta nos está entendiendo
cuando es posible que necesite un lenguaje o una explicación más sencilla.
b).-
Recibir feedback desde el principio, para evitar aburrir o no conectar con la
audiencia.
c).-
Practicar, practicar y practicar. Palmer destaca la importancia de lo que llama
las tres P (pasión, práctica y presencia) si queremos que nuestras
presentaciones parezcan conversaciones. La primera etapa requiere que el orador
identifique aquello que le apasiona y cómo conecta con su mensaje. La siguiente
fase consiste en practicar y practicar y finalmente aparecerá la presencia y
dominará el escenario.
Gallo
recomienda que tengamos en cuenta estos cuatro elementos al presentar nuestro
mensaje verbalmente: el ritmo o velocidad a la que hablamos, el volumen, las
inflexiones y las pausas. La mayoría de las personas, por ejemplo, suelen
ralentizar el ritmo de sus exposiciones en una presentación, con lo que se
consigue que ésta no parezca muy natural, por lo que el autor propone usar el
ritmo que empleamos para nuestras conversaciones normales.
Otro
aspecto importante a tener en cuenta y que ya hemos mencionado es
el de la congruencia del mensaje hablado con el lenguaje corporal Morgan Wright
experto en técnicas de interrogación y experto entrevistador, avisa que si no
creemos en lo que decimos nuestros movimientos no serán naturales y que aunque
nos entrenemos, salvo que seamos un espía o un psicópata, no seremos capaces de
romper la incongruencia entre nuestras palabras y nuestras acciones.
Los
profesionales más carismáticos tienen un lenguaje corporal que refleja
confianza, competencia y carisma, transmitiendo presencia y autoridad.
Entre
los problemas más comunes que surgen entre los líderes al hacer presentaciones,
en relación con su lenguaje corporal tenemos, según Gallo, los siguientes:
a).-
No controlar los movimientos, como por ejemplo, moverse con nerviosismo o golpear
con los dedos en la mesa sin control. Al hacerlo nos estamos mostrando
nerviosos, inseguros y poco preparados. Para evitarlo procurar movernos con un propósito determinado y con
seguridad, practicando hasta evitar nuestros tics o manías.
b).-
Mantenernos rígidos, sin movernos, con lo que transmitimos rigidez,
aburrimiento y desinterés. Es mejor moverse.
c).-
Esconder las manos en los bolsillos. La mayor parte de las personas metemos las
manos en los bolsillos cuando nos encontramos delante de un grupo, con lo que
parece que nos mantenemos apartados de él o desinteresados. Debemos sacar las
manos de los bolsillos. Mantener una escondida es aceptable siempre que la otra
esté gesticulando.
David Dubois, profesor
asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de
noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.
El cliché de que el poder corrompe da una
explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo
a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna
solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre,
alimentando una complacencia peligrosa.
Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad
de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de
la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”,
publicado en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando
décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir
necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas
circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.
El poder se asimila con frecuencia a una droga que altera la
mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del
tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento
y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.
El poder es desinhibidor, al menos en parte,
porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca
recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las
personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la
autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores
inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este
motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente
reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.
El sentimiento de poder se ha demostrado,
también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la
empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el
sufrimiento de los demás.
El egoísmo y la falta de inhibición no son, a pesar de
todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los
poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden
no prestar a tención a determinados códigos morales para obtener un bien mayor.
Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones
de conformidad que pueden hacer que los grupos
cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar
sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.
Si el poder tiene
implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los
individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe
actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros
de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de
los subordinados.
Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de
perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las
relaciones interpersonales y promueve el
que la información se comparta, conduciendo
a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un
liderazgo con autoridad moral.
El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el
asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con
el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular
con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener
la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.
El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en
personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar
instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y
autoridad moral.
Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación
plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de
cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy
scout esperando a salir.
II.- AMPLIAR NUESTRAS CONEXIONES
INTERNAS Y EXTERNAS.
Tener una buena red de conexiones ayuda
para mantenerse informado, para aprender nuevas cosas, para potenciar la
innovación, para contar con una tabla de resonancia en la que comentar nuestras
ideas, para poder hacer las cosas con la colaboración de los demás en caso
necesario, etc,…
Al asumir responsabilidades de liderazgo
nuestra red de conexiones es una herramienta que nos va a permitir identificar
nuevas oportunidades estratégicas y para atraer a los mejores profesionales; es
el canal a través del cual podemos vender nuestras iniciativas a las personas de las que vamos a necesitar
su cooperación y en el que nos vamos a
apoyar para vencer a los escépticos con nuestras propuestas. En resumen
es una fuente crucial de visibilidad sobre nuestro trabajo.
Ibarra entre los factores principales que
actúan como principales determinantes en la química que puede surgir en una
relación profesional destaca la similitud. A esta tendencia que nos lleva a
preferir interactuar con personas que guardan similitudes con nosotros le llama
“el principio narcisista de la
formación de relaciones”. Actúa de forma que nos sentimos atraídos
espontáneamente hacia personas que son parecidas a nosotros en aspectos que son
relevantes para nosotros, creando las condiciones que incrementan la
probabilidad de que la relación se desarrolle. Este principio es especialmente
intenso en condiciones de amenaza o ambigüedad cuando buscamos seguridad y
certeza. Los psicólogos expertos en la evolución explican este instinto
primitivo en términos de nuestra necesidad prehistórica de determinar
rápidamente si un extraño es un potencial amigo o enemigo, ya que en esa época
los errores podían implicar la no supervivencia.
Sin un terreno común es más difícil relacionarnos con los demás. En la
vida dentro de las organizaciones nos encontramos, también, divididos en
diversas tribus ( profesionales que comparten la misma experiencia técnica,
jerga profesional, normas, antecedentes académicos,…). Nos lleva más tiempo y
esfuerzo llegar a conocer a los miembros de las distintas tribus lo que
nos conduce al segundo principio de la formación de relaciones: “el principio de la pereza”. Después de
la similitud, según diversas investigaciones, el determinante más importante
para que se produzca química en una relación es el de la proximidad física. No
somos sólo narcisistas, sino que también somos perezosos. Llegamos a conocer y
nos llegan a gustar las personas a las que podemos acceder con el mínimo
esfuerzo. Si consideramos una organización que tiene varias sedes veremos que
pocas relaciones sobreviven a la distancia y que las personas se suelen juntar
con las que están en la misma planta, departamento o equipo.
No podemos mantenernos actualizados y al
corriente de las últimas tendencias ni mucho menos liderarlas si nuestra red de
conexiones es un producto de estos dos principios. Los líderes eficaces
utilizan sus redes de relaciones para descubrir nuevas ideas, conectar a
personas de distintos mundos y tener acceso a perspectivas radicalmente
diferentes. Cuentan con conocidos a los que pueden recurrir para que les ayuden
a afrontar complicados problemas o como apoyo para sus iniciativas. Estos
líderes son conscientes de que el tiempo que emplean en crear y mantener sus
conexiones es una inversión para su liderazgo posterior. Ninguna persona puede
conocer todas las respuestas o saber cuáles son las preguntas correctas que
hacer, por lo que es crucial que el líder pueda contar con personas que cubran
todas sus debilidades.
Actuar como un líder consiste, pues, no
sólo en lo que haces sino en las compañías que mantienes. El líder tiene que
cultivar unas relaciones diversas y dinámicas que le ayuden a liderar los
cambios y a progresar profesionalmente. Las redes de relaciones se pueden
utilizar como herramientas esenciales de liderazgo para:
a).- Detectar tendencias y oportunidades.
b).- Construir lazos con líderes de
opinión en distintas áreas.
c).- Trabajar de forma colaborativa
rompiendo fronteras para crear valor.
d).- Evitar el pensamiento grupal.
e).- Generar ideas novedosas.
f).- Obtener oportunidades de desarrollo
de la carrera profesional.
Un problema que se plantea es que con frecuencia
se identifica el hacer “networking” con un intento insincero de manipular a los
demás, una forma de obtener favores de desconocidos. Tiziana Casciaro,Francesca Gino y Maryam Kouchaki, en este sentido, decidieron investigar sobre el
desagrado que sienten las personas hacia un “networking” instrumental que se
define como el intento de establecer conexiones para avanzar en la carrera
profesional en oposición a un “networking” más personal que es más espontáneo,
dirigido a construir conexiones con una finalidad amistosa y colaborativa. En
dos de sus estudios sólo el pensar en hacer “networking” instrumental hacia que
los participantes se sintieran sucios. En una tercera investigación en una de las
firmas de abogados más grandes de Estados Unidos pudieron comprobar que cuanto
más poder tenían los profesionales, menos reparos tenían en utilizar un
“networking” instrumental, porque los abogados “senior” pensaban que ofrecían
valor. Los profesionales en un nivel más bajo dudaban más de su posible contribución.
Al ir avanzando en las responsabilidades
de liderazgo, algunas personas aceptan el incremento de su dependencia en los
demás y buscan transformarla en influencia mutua. Otros, por el contrario,
menosprecian este trabajo por considerarlo político y terminan minando su
habilidad para avanzar en sus metas. La única forma de concebir el “networking”
de una forma más noble y atractiva es hacerlo y experimentar por nosotros
mismos su valor no sólo para nosotros, sino para nuestros equipos y
organizaciones,
Una falta de experiencia a la hora de
establecer relaciones lleva a cuestionarse si es un empleo legítimo del tiempo,
especialmente cuando éstas no están directamente relacionadas con la tarea que
se está realizando.
Trampas como estas favorecen el que los
profesionales sean más vulnerables para caer en los síndromes narcisistas y
perezosos que estrechan nuestros pensamientos y
limitan su capacidad de liderar. Entre las creencias que actúan como
barreras tenemos:
1.- Considerar que hacer “networking” no
es un trabajo verdadero.
2.- Pensar que implica la utilización de
las personas y no se siente como auténtico y sincero.
3.- Sus frutos se ven a largo plazo y
existen necesidades más urgentes.
4.- Pensar que las relaciones tienen que
surgir de forma espontánea.
Ibarra identifica tres tipos de redes:
OPERACIONAL
PERSONAL
ESTRATÉGICA
PROPÓSITO
Gestionar el trabajo diario
Conseguir que las cosas se hagan con eficiencia
Crecer personal y profesionalmente
Disfrute y desarrollo a nivel personal
Liderar
Entender el contexto y ver el futuro
Generar ideas estratégicas y conseguir apoyos para ellas
LOCALIZACIÓN Y DURACIÓN EN EL TIEMPO
Predominantemente interna
Enfoque a corto plazo
Fundamentalmente externa
Enfoque a medio y corto plazo
Tanto interna como externa
Enfoque en el medio y largo plazo
RELACIONES CLAVE
No discrecional
Los contactos clave están condicionados por la tarea y por la estructura
de la organización
Discrecional
Los contactos claves vienen motivados por los intereses actuales y las prioridades
inmediatas de desarrollo profesional
La relevancia estratégica es importante
Los contactos claves están definidos por el sector y el entorno
organizacional: personas y grupos que ayuden para ser competitivos en el
futuro
La ventaja estratégica de la red de
relaciones y por tanto la extensión con la que nos ayuda en las funciones de
liderazgo depende de tres factores, fundamentalmente:
a).- Su amplitud. Contar con relaciones
estrechas con un diverso rango de contactos. No limitados por la cercanía.
b).- Conectividad. Tener la capacidad de conseguir establecer enlaces
entre personas y grupos que no conectarían
de otra forma.
c).- Dinamismo. Tener a nuestra
disposición un conjunto dinámico de relaciones que van evolucionando a nuestro
ritmo.
La autora sugiere que si queremos contar
con una red de contactos que mire al futuro debemos analizar nuestras
relaciones débiles, esto es las personas y los grupos que actualmente se
encuentran en la periferia de nuestra red, aquellos a los que no vemos con
frecuencia ni conocemos bien. La
importancia que tienen no es la calidad de la relación que mantenemos, de
momento con ellos, pero el hecho de que no proceden de nuestro mundo actual, de
esta forma podremos conocer a expertos externos y obtener distintas
perspectivas.
También, debemos analizar las debilidades
de nuestra red, si queremos avanzar hacia el futuro y ver si mostramos alguna
de ellas, entre las que destacan:
1.- Nuestros contactos son muy homogéneos.
Todos son como yo.
2.- Nuestra red de contactos habla del
pasado no del futuro.
3.- Mis contactos son internos. Se conocen
todos entre sí.
4.- Mis contactos no me ven haciendo cosas
distintas.
Pensar como un líder comienza
actuando sobre nuestra red de contactos.
Para ello debemos aumentar nuestra visibilidad en distintos foros, cultivar una
mente que busque la conectividad, buscar espíritus afines en distintos ámbitos
fundamentalmente. Ibarra, en este sentido recomienda
una serie de pasos para expandir nuestra red:
a).- Buscar y dedicar tiempo a una
start-up.
b).-
Asistir a encuentros y conferencias a los que no hemos ido con
anterioridad. Procurar conocer al menos a tres personas nuevas y mantener el
contacto.
c).- Comenzar un grupo en LinkedIn o en
Facebook. Ser la persona que los conecta. Crear nuestras propias comunidades de
interés.
d).- Pedir a un millenial de nuestra
organización que nos muestre cómo utiliza las redes sociales.
e).- Ser docente en algún curso y aprender
de los estudiantes.
f).- Publicar un blog y averiguar quién lo
sigue.
g).- Realizar actividades
extracurriculares.
h).- Organizar actividades y participar
activamente en otras, como conferenciante o ponente.
i).- Utilizar a nuestros contactos
actuales para conocer a nuevas personas.
