Las PAREJAS son los equipos humanos fundamentales.
Nos gusta considerar que somos individuales pero si analizásemos cada segundo
de nuestra vida diaria encontraríamos,
probablemente, que interactuamos con los demás, al menos con la misma
frecuencia con la que estamos solos. La interacción más frecuente se produce
con otras personas de forma individual. En otras palabras, ser humano implica
ser miembro de una serie de pares a lo largo de nuestra vida.
Los autores distinguen
distintos tipo de equipos formados por parejas, entre los que destacan:
1.-
DEFINIDOS POR LA OCASIÓN:
a).-
Formados en tiempos de crisis. Los dos individuos que
lo integran puede que no se conozcan pero se emparejan ante una amenaza y
cuando esta acaba se separan ya que se centran a abordar un reto específico que
no es adaptable para otras tareas.
b).-
Unidos por un “momento mágico. Los
autores los asimilan a los equipos perfectos salvo por dos características:
· Los dos integrantes puede que no hayan
hecho nada por si solos pero juntos pueden realizar cosas magníficas.
·
Suelen ser más efímeros que las parejas
perfectas.
Su comportamiento es
similar al de un enamoramiento breve. Sus miembros son conscientes de que han
encontrado a la pareja perfecta desde su primer encuentro. Estos pares se dan
con más frecuencia en el mundo de las artes, especialmente de la música, siendo
el ejemplo más conocido el de John Lennon y Paul Mc Cartney. En el sector
empresarial es frecuente en el campo de la innovación en el que dos
profesionales colaboran durante un tiempo determinado hasta por ejemplo
conseguir una patente. El ejemplo más famoso es el de Steve Jobs y Steve
Wozniak . Este tipo de pares son de los más creativos ya que el hecho de que
dos individuos muy diferentes puedan, aunque sea brevemente, juntarse de forma
que ambos puedan trabajar extrayendo el máximo de sus posibilidades es una
especie de milagro.
c).-
Encadenados por el éxito. Suele tratarse de parejas
“antagonistas” que suelen tener un extraordinario éxito si trabajan juntas pero
que no se llevan bien a nivel personal y con frecuencia rompen de forma
violenta cuando uno de los miembros o ambos no pueden aguantar más la situación.
Suelen ser volátiles por lo anteriormente expuesto.
Sus miembros no siempre
están peleando ya que para que se formen debe existir, al menos inicialmente,
algún tipo de química entre ellos. Suelen surgir porque las oportunidades
extraordinarias que se les presentan si unen sus talentos desbordan a las
diferencias en personalidades, actitudes o temperamentos, al menos al comienzo.
Pero al aumentar su fama y no resolver sus diferencias, éstas frecuentemente se
amplifican.
2.-
DEFINIDOS POR LAS SIMILITUDES
a).-
“Juntos somos más que dos”. Este es el primer tipo de par que
se puede crear intencionadamente. Está formado por dos individuos que hasta ese
momento han tenido vidas o carreras incompletas y frustrantes hasta que se
juntan. Suelen tener ciertas limitaciones en sus personalidades o habilidades
que difícilmente pueden vencer por sus propias acciones.
Estas parejas están
constituidas por dos individuos que tienen similares características y
atributos pero que por su cuenta no han conseguido desarrollar todo su
potencial, pero que juntos logran unos resultados mucho mejores que los que
alcanzarían en solitario. El mayor riesgo al que se enfrentan es el derivado de
los resentimientos y envidias que pueden surgir entre ellos cunado cada miembro
comienza a crecer y a cambiar con el tiempo.
b).-
“Castor y Pólux”. Esta es la pareja perfecta, el
acoplamiento ideal de dos individuos que son parecidos que pueden intercambiar
sus tareas sin ningún problema. Son como “almas gemelas”. Como en el caso de
los enamorados estos dúos perfectos, independientemente de sus diferencias en
personalidades y comportamientos, tienen una total confianza entre sí y al
erradicar cualquier fricción natural entre dos personas, pueden llegar a ser
muy sólidos, poderosos y eficaces, llegando a multiplicar las capacidades de
cada uno de sus miembros.
Funcionan muy bien a
nivel ejecutivo en las organizaciones porque las demandas a las que están
sometidos los altos directivos son tantas y variadas que se pueden manejar
mejor entre dos individuos, especialmente si ambos piensan de forma similar y
tienen una confianza completa en el juicio del otro.
Corren el riesgo de
volverse, con el tiempo, herméticos y cuando se rompen el efecto puede ser
devastador.
c).-
“Salvavidas”. Estos son los equipos que se
constituyen porque son la “última oportunidad” de sobrevivir o de salvar una carrera
profesional.
Este tipo de parejas
presenta un problema interesante ya que por una parte pueden producir
resultados impresionantes, pero, por
otro lado, el punto de partida es tan bajo que los resultados puede que no sean
tan destacados y no justifiquen, por ejemplo el mantener a ambos en la
organización por los costes que suponen.
Como el emparejamiento
se produce para el rescate mutuo de dos individuos que han tocado fondo suele
implicar un elevado nivel de compromiso con la relación por ambas partes y
puede convertirse en una fuerza formidable especialmente si debajo de los
fallos obvios de cada uno de los miembros yacen “regalos impresionantes” que
todavía no han aflorado.
3.-
DEFINIDOS POR LAS DIFERENCIAS
a).-
“Ying y Yang”. Son parejas que combinan a dos
individuos con habilidades completamente distintas que al unirse se convierten
en una fuerza completa y competitiva. Este tipo de equipos de dos se encuentran
fundamentalmente en las fuerzas del orden, vendedores, educadores y creativos.
En los equipos clásicos
un individuo es el artista y el otro el empírico, uno aporta las dotes de
oratoria y el otro las no verbales, uno es el extrovertido y otro el
introvertido. En el mundo de las organizaciones pueden estar compuestos por el
ejecutivo y el científico, el vendedor y el productor, por ejemplo. Por sus
características son muy volátiles y las fisuras en el equipo pueden comenzar
desde etapas muy tempranas de su constitución y los grandes éxitos pueden
contribuir a agrandarlas hasta que no pueden remendarse y los equipos
desaparecen.
b).-
“Contrapeso”. Estas parejas recuerdan a las
anteriores pero en lugar de tener habilidades distintas lo que tienen son
rasgos de carácter y de personalidad distintos. Sus miembros se necesitan no
solo a un nivel profesional sino, también personal, por lo que con frecuencia
los pares en el que sus miembros ejercen
de “contrapeso” uno con el otro se rompen por el orgullo, el resentimiento y la
posible dependencia creada.
Son eficaces cuando se
enfrentan a retos grandes, estresantes y hasta peligrosos, especialmente los
que requieren la toma de riesgos junto a la valoración serena de los hechos, ya
que cada uno aporta una de estas características.
Las diferencias entre
sus dos integrantes pueden ser tan grandes que pueden escoger ignorarlas y si
resulta insuficiente mantienen apartadas distintas facetas de sus vidas uno del
otro. De hecho una muestra del poder de estos equipos es su capacidad de
aceptar determinadas características, actitudes, creencias y comportamientos de
la otra parte que no admitirían en ninguna otra persona.
c).-
“Dentro/afuera”. Estas parejas funcionan porque los dos
miembros miran hacia direcciones opuestas: uno de ellos hacia el mundo exterior
y el otro hacia dentro de la organización. Cada uno es experto en su terreno y
no se adentra en el del otro, por lo que puede ser que su interacción sea escasa,
con frecuencia solo para intercambiar notas.
d).-
“La espada y el escudo”. Este es un par de “protección.
Uno de sus miembros es fuerte y responsable
y el otro vulnerable y débil. En el mundo de las organizaciones se puede
dar en el caso de un profesional de mucho talento que choca con la cultura de
la empresa y necesita contar con un “protector” que le va a defender de las
amenazas institucionales y permitir que realice su trabajo.
Constituyen uno de los
tipos de equipos más interesantes porque con frecuencia los “protectores”
tienen poco que ganar con esa relación y mucho que perder al poder ser
identificado con el “rebelde”. En ocasiones sus motivos son nobles: creen que
hay que defender una idea, quieren sacudir a la organización para que reaccione
y salga de su complacencia o sienten un impulso natural de ayudar o son más
interesados y buscan desafiar a un compañero robándole a un talento o se
sienten aburridos y necesitan nuevos retos. Sea cual sea el motivo casi siempre
su conducta va a ser heroica. El “caballero” escoge intervenir y actuar en lugar
de retirarse y no arriesgarse.
Suelen ser unos equipos
muy eficaces pues combinan, frecuentemente, rasgos que es casi imposible
encontrar en una sola persona: experiencia y energía, talento técnico y
destrezas directivas, optimismo juvenil y pragmatismo maduro entre otros. Esta
es la razón por la que estos equipos cuando tienen éxito no sólo cambian las
organizaciones en las que operan sino que las transforman.
Los autores, como
conclusión, en relación con los equipos formados por dos personas recomiendan
no olvidar que:
1.- Todas las parejas
no son iguales.
2.- No debemos reclutar a las parejas exclusivamente en razón a su
compatibilidad o intuitivamente.
3.- Muchos de las parejas más exitosas no responden a lo que pensamos ya que sus miembros pueden diferir
en relación con su sedad, talentos, caracteres y temperamentos y a pesar de eso
triunfar, hasta con situaciones en que uno de ellos ni siquiera está presente.
4.- Una de las ventajas
de contar con tantos tipos de pares es que permiten la creación de un sinfín de
equipos mayores.
5.- No debemos
sentirnos satisfechos exclusivamente al
identificar y clasificar a los distintos tipos de parejas. El reto más
importante es ser capaces de utilizar esta nueva comprensión de forma
productiva, para lo cual debemos:
a).- Identificar la
necesidad. Tenemos que preguntarnos si la mejor opción es un equipo de solo dos
personas y si su rol va a estar muy circunscrito querremos contar con un tipo
de equipo que podamos crear y no uno que surja de forma espontánea.
b).- Preparar a los
candidatos. Uno de los riesgos de los emparejamientos, especialmente en
aquellos en que se juntan individuos con personalidades, actitudes o
habilidades diferentes u opuestas es que
los miembros no reconozcan o respeten los logros de cada uno o no se tomen en
serio. Para evitarlo se deben orquestar las introducciones apropiadas que
fomenten el respeto mutuo.
c).- Determinar la
meta. En algunos casos estará clara (desarrollar un nuevo producto o mejorar un
servicio ya existente), en otros el objetivo puede ser el mejora el desempeño
de cada uno de los miembros del par y en otros la meta será más difusa como
descubrir un nuevo mercado, pero en todos los casos lo importante es intentar
alinear el tipo de equipo con el reto a alcanzar.
d).- Establecer métricas.
e).- Seleccionar el
directivo adecuado para trabajar con ellos. Por ejemplo un equipo “Ying y Yang”
puede obtener los mejores resultados si cuenta con un jefe duro que no se ocupa
mucho de la salud emocional del equipo.
f).- Mantener una actitud
vigilante. De esta forma podremos detectar a los equipos que tienen éxito y
colocarlos en situaciones que mejor se adapten a sus habilidades.
g).- Crear
oportunidades para acercar a las personas y
formen equipos de forma espontánea.
h).- Llevar un registro
de su existencia, tanto de sus éxitos como de sus fracasos. Si consideramos que
cada equipo es una combinación única de personalidades, características
estructurales y desempeño distintos debemos mantener un registro de todas esas
variables y utilizarlas para ir creando equipos con mayores posibilidades de
éxito.
i).- Gestionar las
transiciones. Los equipos experimentan ciclos a lo largo de su vida por lo que pueden comportarse de forma
muy diferente al inicio, en la cumbre de su actividad o en su etapa final. Un
buen directivo debe identificar estas fases mientras ocurren para ajustar su
estrategia de comunicación, motivación, recompensa o sanción
adecuadamente.
