7 FORMAS DE PREPARARSE LOS LÍDERES PARA LA ÉPOCA POST-PANDEMIA

Manfred F. R.Kets de Vries, en Insead Knowledge del pasado 8 de junio plantea que vivimos en tiempos llenos de contradicciones y que las organizaciones reaccionan de formas muy diferentes ante situaciones como la pandemia actual.

El autor propone que para tener una posición de fuerza cuando las condiciones económicas mejoren los líderes de las organizaciones deben seguir una serie de pasos. Son los siguientes:

1.- Construir escenarios. Con tantos factores desconocidos en juego los líderes de  las compañías deben plantearse distintos escenarios.  Al menos deben definir tres casos, del peor al mejor. Valorando los efectos de dichos escenarios en su organización y en las rivales les servirá para identificar las vulnerabilidades y las áreas que requieren una acción inmediata. Además les puede resultar de utilidad para comunicar a todos sus profesionales la justificación y motivación que están detrás de las medidas que se tienen que tomar como respuesta a la crisis.

2.- Considerar venta de activos y adquisiciones. Liberarse de líneas de  negocio que no son fundamentales puede permitir que la organización se centre en aquello que hace mejor. Las adquisiciones durante una recesión también pueden generar gran valor al ser los costes mucho más bajos. No hacer nada y esperar puede comprometer la capacidad de una compañía de capitalizar oportunidades cuando la situación económica mejore.

3.- Enfatizar el significado y propósito de la organización. En tiempos difíciles los líderes deben ofrecer a sus profesionales un sentido de lo que hacen. Parte del proceso consiste en recordarles cuál es la visión y lo que quiere obtener a través de ella. A través de sus acciones deben demostrar  que se preocupan y que todos tienen que unirse en estas situaciones.

Las épocas de reveses económicos son periodos críticos para que se revise y refuerce la cultura de una compañía, por lo que se deben resaltar los valores centrales y los comportamientos que los profesionales deben incorporar cuando toman decisiones claves, especialmente al contratar, desarrollar, promocionar y despedir.

Una estrategia recomendable para incrementar la moral de los profesionales consiste en pedir su colaboración para cambiar aquello que pueda ser necesario, ya que les resulta motivador el sentir que tienen el poder de marcar una diferencia, al tener la posibilidad de sugerir sus ideas para que la organización esté mejor preparada para el futuro.

4.- Adoptar una actitud cauta en relación con los reajustes de plantilla. Hasta en situaciones complicadas no es aconsejable prescindir de los profesionales. Si es posible es mejor buscar métodos ingeniosos para evitarlo y si es inevitable la reducción de personal debe hacerse de una forma que respeta la dignidad de las personas. Si no se hace así puede surgir el “síndrome del superviviente” en los profesionales que permanecen. Éste se caracteriza por el miedo, la ira y la falta de lealtad y compromiso ante las injusticias percibidas y a la más mínima oportunidad los profesionales con un potencial más alto abandonarán la empresa.

5.- No descuidar la formación y el desarrollo. Las organizaciones resilientes no abandonan la formación y el desarrollo en épocas de crisis. Se enfrentan a la situación considerándola como una oportunidad para incrementar las competencias y preservar  la moral. Con la formación y el entrenamiento adecuado los profesionales podrán entender los cambios que se tienen que producir y  qué nuevas tecnologías van a ser necesarias para incrementar la eficiencia, reducir costes y hacer que la empresa sea más competitiva. Los programas de desarrollo con frecuencia ayudan a que emerjan las mejores ideas y los proyectos más innovadores.

6.- Comunicar, comunicar, comunicar. Es una práctica necesaria en todas las épocas, pero durante las crisis gestionar los rumores es la clave, teniendo siempre cuidado los líderes en transmitir aquello que se puede decir, pero en caso de duda siempre es mejor pecar por el lado de la transparencia.

En una crisis el líder no puede encerrarse en su despacho, debe optar por una comunicación abierta, consistente y honesta si quiere generar confianza. Debe, también, considerar las emociones y sentimientos de sus profesionales y mostrar empatía y apreciación hacia los profesionales que desean asumir nuevas responsabilidades en los tiempos difíciles.

7.- Evitar adoptar una visión de túnel. Esta es una respuesta natural en tiempos de crisis pero es especialmente ante estas situaciones cuando los líderes deben cuestionarse sus hábitos y mostrarse curiosos ante las nuevas oportunidades que pueden surgir. Las organizaciones que son capaces de responder proactivamente mientras otras se limitan a reaccionar son las que podrán capear el temporal.

Los buenos líderes se aseguran de que sus organizaciones salgan de las crisis con nuevas energías y preparadas para el futuro. Encuentran el coraje y la convicción para abordar los cambios fundamentales necesarios para sobrevivir en situaciones dramáticas y son conscientes de que la cultura y la gestión del talento son más necesarias que nunca.

REGLAS DE PERSUASIÓN

Jason Harris en “The soulful art of persuasion. The 11 habits that will make anyone a master influencer”, que estamos comentando, plantea que si pensamos y actuamos en términos puramente transaccionales estaremos saboteando nuestros intentos de persuadir a los demás.

Aunque entendamos que mediante la persuasión lo que queremos simplemente es que otra persona nos dé un sí, esto sería pensar a corto plazo y nunca persuasión genuina. Si queremos crear las condiciones que favorezcan el que las personas adopten nuestras posturas debemos dejarles claro que nos preocupa algo más que nuestro beneficio inmediato.

Mostrarnos como auténticos seres humanos en todas nuestras interacciones es esencial para desarrollar un carácter persuasivo. Enfatizar nuestra humanidad y forjar relaciones humanas es lo que va a funcionar si nuestra meta es convencer a alguien.

Para inclinarnos hacia  una decisión determinada con frecuencia lo que hacemos es evaluar a la persona que transmite el mensaje, su carácter y motivaciones, tanto como otros factores. Nos preguntamos si la persona es de confianza y si nos vemos haciendo negocios con ella, así como qué es lo que espera obtener de nosotros.

Persuadir no consiste en coaccionar a nuestra audiencia para que haga lo que nosotros queramos, sino en atraerlos para que lleguen a una conclusión determinada y dejar que lleguen a ella por sí mismos. El enfoque de que todo lo que hagamos o digamos para persuadir a alguien debe estar centrado sólo en conseguir un sí es erróneo ya que supone forzar a nuestra audiencia de forma agresiva para que tomen la decisión que nosotros queremos, vaya o no en favor de sus intereses. Implica pensar a corto plazo y manipulación y no funciona ya que las personas no queremos que nos fuercen para tomar una decisión, queremos hacerlo por nosotros mismos, cuando lo decidamos, en nuestros propios términos y razones.

Un estilo de persuasión muy avasallador simplemente va a confirmar a los demás nuestras motivaciones interesadas y les va a recordar que para nosotros la decisión es puramente transaccional y que podemos estar dispuestos a decir o hacer lo que sea para conseguir que hagan lo que nosotros queremos. La única forma de corregir esta situación más allá de lo estrictamente transaccional consiste en demostrarles que nos importa algo más que nuestro beneficio inmediato ( sea económico o ligado al poder).

Si queremos ser persuasivos otro factor a considerar es que los demás quieren que actuemos como personas y no nos preocupemos por una tendencia de las últimas décadas por la que las personas se consideran a sí mismas como” marcas”. La idea es que una imagen pública perfectamente diseñada y una “voz de marca” consistente en todas las redes sociales puede ayudar a que la persona se “venda” en todo el mundo.

Al mismo tiempo las marcas están intentando adoptar muchos de los atributos que caracterizan a las personas, por medio, en parte, de darles un significado y propósito que transcienda a la simple ganancia. Los expertos llaman a este fenómeno “antropomorfismo de las marcas” y consiste esencialmente en el intento de personificar las marcas.

Un carácter personal persuasivo es aquel que evita muchos de los aspectos que generan rechazo en las personas en relación con las marcas comerciales tradicionales, particularmente su preocupación por maximizar los beneficios y su obsesión por la imagen externa. Las personas somos más persuasivas que las marcas. Por ejemplo la encuesta realizada por Nielsen en 2015 sobre la confianza global en la publicidad, examinaba qué tipos de publicidad es la que genera más confianza en los consumidores. Encontró que el formato que destacaba eran las recomendaciones de la familia o los amigos ( el 83% de los encuestados reconocían que confiaban en sus sugerencias en la mayor parte de las ocasiones). Dos tercios decían que también tendían a confiar en los comentarios online de personas desconocidas, mientras que los correos de las marcas o las esponsorizaciones de éstas hacían que desconfiasen de éstas.

Estas dos estrategias mencionada: persuasión manipuladora o avasalladora o la basada en una imagen de marca personal enfatizan la naturaleza transaccional de las interacciones persuasivas mientras menosprecian o ignoran el tipo de consideraciones humanas que realmente cambian mentes e impulsan a las personas hacia la acción. La mejor alternativa a estas técnicas persuasivas a corto plazo es una que está dispuesta a sacrificar oportunidades de un beneficio inmediato en el servicio de un enfoque a un plazo más largo.

Éste es capaz de manejar una de las paradojas centrales de la comunicación persuasiva que consiste en el hecho de que cuando las personas piensan que están siendo persuadidas es más difícil convencerlas. Un estudio en este sentido, por ejemplo, es el realizado en 1962 por los psicólogos Elaine Walster y Leon Festinger cuyo objetivo era evaluar si los mensajes son más persuasivos cuando el que los recibe los escucha sin el conocimiento del que los transmite que si el que habla los comunica abiertamente. Encontraron que si el mensaje parecía que había sido escuchado por accidente, sin que el que lo transmitía supiese que estaba siendo oído,  resultaba ser más persuasivo que si se transmitía directamente.

Walster y Festinger sugerían una razón para este hecho: cuando un mensaje se comunica abiertamente  la audiencia puede sospechar que el orador les quiere influenciar y que está actuando con intenciones ocultas. Cuando escuchamos algo por accidente, por el contrario, ese pensamiento ni se nos ocurre, ya que pensamos que el que habla no tiene ni idea de que le estamos oyendo y por tanto no puede estar intentando persuadirnos.

Si queremos utilizar la estrategia de persuasión a largo plazo existen unas reglas que hay que cumplir:

REGLA 1: NO VENDER NUNCA ALGO QUE NO COMPRARÍAMOS NOSOTROS

La idea es muy sencilla: si no creemos en una idea, producto, servicio, etc, no podemos defenderlos. Con el tiempo será obvio para los demás de múltiples formas que no somos una persona en la que se puede confiar.

El reto que nos vamos a encontrar en relación con esta regla es que la vida nos presenta continuamente oportunidades atractivas para violar este principio. Siempre encontraremos ocasiones en las que puede ser conveniente o potencialmente lucrativo adoptar una postura que realmente no apoyemos. Por tanto es fundamental que cada vez que estemos procurando cambiar las ideas de otra persona pensemos si creemos que esa persona va a estar mejor si adopta nuestra postura o si estamos tratando de influenciarle para enriquecernos nosotros u obtener cualquier otra ventaja o beneficio personal nuestro.

La respuesta suele ser bastante obvia pero en muchas ocasione somos extremadamente hábiles para engañarnos a nosotros mismos cuando la verdad interfiere con nuestros deseos más inmediatos. Dedicar un momento para reflexionar antes de intentar persuadir a alguien puede ayudarnos a controlar este impulso.

El proceso comienza con la decisión consciente de ser responsables y rechazar persuadir alguien a que haga algo que no haríamos nosotros.

REGLA 2: EL SENCILLO PODER DEL NO

Este principio deriva del anterior: si vamos a adoptar solo posiciones con las que verdaderamente estamos de acuerdo tendremos que decir no a gran cantidad de cosas. La sabiduría convencional puede que nos diga que si queremos influir en alguien deberemos decir que sí lo máximo posible, pero nadie confía en una persona que siempre dice sí., ya que si rutinariamente decimos solo las cosas que hacen que los demás se sientan bien consigo mismos no nos van a considerar como fuentes fiables de información.

Por otro lado si somos seres humanos auténticos con pasiones, principios e integridad tendremos que decir que no en muchas ocasiones. Similarmente si estamos interesados en el bienestar de otra persona y no en obtener algo de ella tendremos que decirles que están cometiendo errores, si así lo creemos, y no callarnos ya que, en ocasiones, esto es lo que la relación demanda.

Estar dispuestos a decir no cuando es algo es importante debería surgir de forma espontánea pero desde un enfoque de persuasión ofrece beneficios tácticos ya que dejar pasar una oportunidad de halagar o de obtener dinero fácil revela a la otra persona que nos mueven otras cosas que no son solo alcanzar un acuerdo lucrativo o conseguir la respuesta que deseamos. Nos hace ser más creíbles y humanos.

REGLA 3: NO DEJAR NUNCA QUE LAS RELACIONES SE ENFRÍEN TOTALMENTE

Las personas verdaderamente persuasivas se preocupan más de las relaciones que de las transacciones. La persona que solo acude a nosotros cuando necesita algo de nosotros nunca será verdaderamente persuasiva ya que ni tiene ni quiere mantener una relación con nosotros.

Uno de los principales asesinos de las relaciones, según el autor, es la dejadez, por lo que nos debemos asegurar que mantenemos vivas nuestras relaciones y para ello recomienda utilizar  las siguientes técnicas:

1.- Fijar un aviso para recordarnos que debemos contactar con la persona con la periodicidad que requiera el grado de relación.

2.- Conectar con 4 personas. Seleccionar 4 personas semanalmente para mantenernos en contacto con ellas. No tiene que ser a través de un correo muy largo ni una conversación telefónica extensa, puede ser un encuentro personal o un breve mensaje.

3.- Mandar mensajes con recomendaciones personales a nuestros contactos en las redes sociales que pensemos les puede interesar.

4.- Juntar a las personas. Buscar oportunidades para facilitar que distintas personas que conocemos se conozcan entre sí en función de sus intereses comunes.

REGLA 4: ESTABLECER COMPROMISOS

Implica asumir algunos de los riesgos que pueden derivarse de la decisión a tomar. Por ejemplo, un estudio realizado en Northwestern´s Kellogg School of Management analizando que tipo de mensajes son considerados más eficaces en los anuncios publicitarios ha mostrado que son aquellos que prometen garantías de devolución de dinero y aquellos que prometían igualar el precio más bajo de un competidor para un producto determinado. En ambos casos el consumidor entiende que el vendedor se preocupa más por sus intereses que por cerrar una venta u obtener el mayor beneficio económico posible de la transacción. Está invirtiendo en una relación a largo plazo en lugar de en una ganancia a corto plazo.

CÓMO SUPERAR LA FASE DE REGRESIÓN EN UN EQUIPO

Merete Wedell-Wedellsborg en hbr.org del pasado 22 de mayo plantea que para muchos directivos las primeras semanas gestionando una crisis les hace sentirse energizados y con un propósito, pero que semanas después esa energía se debilita, los problemas se vuelven más complejos y agotadores y el sentimiento positivo se evapora.

La autora explica estos cambios porque las crisis suelen seguir un patrón que se caracteriza por tres fases: emergencia, regresión y recuperación. Al comienzo cuando la emergencia es clara la energía de los equipos se incrementa y el desempeño sube, ya que la mayor parte de las personas tenemos reservas desconocidas. Los líderes tienden a convertirse en la mejor versión de ellos mismos y los equipos se unen instintivamente y se convierten en altamente productivos. Pocas personas cuestionan las decisiones de los líderes y el trabajo de los equipos es frenético pero armonioso.

Posteriormente surge la segunda fase: regresión. En ella las personas ya se sienten cansadas, pierden su sentido del propósito, empiezan a pelear por cosas nimias y olvidan hacer cosas básicas como comer o beber o lo hacen en exceso. El concepto de regresión describe cómo las personas regresamos a etapas menos maduras cuando nos enfrentamos a situaciones de presión. Es una de las formas en las que nuestra mente se defiende de la confusión e inseguridad volviendo a una zona de confort emocional. Esta fase es la más peligrosa para un equipo como muestran los estudios de psicología en zonas de combate: los eventos más estresantes para los soldados no suelen ser las misiones arriesgadas que requieren coraje y acción, sino las esperas cuando están en medio de ninguna parte, reparando equipos o realizando tareas administrativas para las que no se necesitan sus habilidades específicas. Parece ser que el aburrimiento, la falta de nuevas experiencias y la monotonía pueden resultar más estresantes que el combate.

Esta fatiga está surgiendo en los líderes y en sus equipos en la actualidad. Es una fase incómoda que hay que pasar.  El reto para los líderes consiste en atravesar esta etapa de forma constructiva para llegar a la fase de recuperación para reconstruir y preparar el futuro.

Wedell-Wedellsborg recomienda, para superar la fase de regresión:

1.- Identificar el grado de afectación nuestra y del equipo. Si no estamos seguros podemos buscar la evidencia en la forma en que transcurren las reuniones: la energía es baja, se tarda más en tomar decisiones o no se toman, la confusión y el conflicto aparecen por cosas sin importancia, el parloteo y los silencios florecen. Como líderes podemos mirarnos a nosotros mismos para buscar señales de esta regresión y preguntarnos si nuestras convicciones se han esfumado, si estamos cansados mental o físicamente, se sentimos la tentación de retirarnos o si nos cuesta controlar nuestro temperamento.

2.- Realizar las siguientes acciones:

a).-  Reorganizar el equipo y comenzar de Nuevo. Podemos liberar energía si modificamos la estructura del equipo y asignar nuevas responsabilidades.

b).- Calibrar las emociones del equipo, con el fin de promover un entorno en que sea seguro y legítimo exponer los distintos estados de ánimo de sus miembros para poder seguir avanzando.

c).- Pensar y hablar sobre cómo la organización puede ayudar a resolver algunos de los problemas más graves que la pandemia está poniendo de manifiesto. De esta forma se comienza a preparar el futuro y no nos enredamos en el desorden actual, anticipando lo que va a venir para ofrecer el mayor valor posible. En la psicología de crisis esto se conoce como “reorientación”.

La “reorientación” actúa como detonante para dirigir la atención del equipo hacia la fase de recuperación, ya que cambiamos la pregunta: “¿Cómo podemos manejar la crisis?” a “¿Cómo podemos salir de la crisis?”. De esta forma el equipo se va a volver a unir alrededor de una aspiración y un reto común.

LOS GRANDES LÍDERES: PASIÓN Y VISIÓN

Randy Grieser en “The ordinary leader. 10 key insights for building and leading a thriving organization”, que estamos comentando, plantea que un líder entre otros aspectos debe cultivar en sí mismos y en sus profesionales lo siguiente:

I.- PASIÓN

Si no sentimos pasión por nuestro trabajo y por nuestra visión del futuro es difícil perseverar, ya que se necesita algo más que una fuerte ética de trabajo para seguir adelante en tiempos difíciles.

La pasión es un sentimiento positivo profundo hacia algo que nos resulta personalmente significativo y que nos genera energía, emoción y entusiasmo. La pasión, así como la ausencia de ésta es contagiosa. Nadie se ha sentido nunca inspirado por un líder que no es apasionado, porque éste no va a conseguir que se identifiquen con su visión.

La pasión eleva la productividad y genera el compromiso de los profesionales con la visión. Cuando sentimos pasión por algo no podemos dejar de pensar en ello. La pasión va a determinar nuestras acciones y decisiones diariamente y eventualmente nos conduce a la maestría en aquello que nos apasiona. La mayor parte de los grandes líderes no tienen un trabajo, tienen una pasión.

El propósito de un líder o de una organización con frecuencia no es fácilmente aparente pero si profundizamos podemos ver que la aspiración de marcar una diferencia es lo que moviliza la pasión.

Para ofrecer un mejor servicio o  producto debemos sentir pasión por marcar una diferencia.

Simon Sinek en su charla TED: “How great leaders inspire action”  y en su libro “ Start with why: How great leaders inspire everyone to take action” presenta el concepto que llama del “Círculo de oro”.  Con él plantea que mientras la mayor parte de las personas podemos articular el qué y el cómo  de lo que hacemos es el por qué lo que más importa. Y es en el por qué en lo que los líderes deben centrar su atención.

Demasiadas personas no sienten pasión por su trabajo, se sienten aburridas y atrapadas o simplemente odian sus trabajos, por lo que sus organizaciones se resienten. Estos trabajadores, por su falta de pasión se estancan y se limitan, ya que no tienen la energía necesaria para desarrollarse y crecer en su vida profesional.

Sentir pasión como líder es distinto de inspirar pasión en los demás. Para esto deben mostrar un entusiasmo genuino y ser capaces de articular las razones por las que la organización hace lo que hace y por qué, así como la forma en que ésta quiere marcar una diferencia.

Un ejemplo de líder apasionado es Warren Buffet. Éste en una ocasión en una charla a estudiantes de la Universidad de Nebraska dijo: “Si existe una diferencia entre vosotros y yo puede ser simplemente que cuando me levanto tengo la oportunidad de hacer aquello que amo todos los días”.

Cuando las personas aman lo que hacen el dominar y tener éxito en esa actividad es el resultado y no el propósito. El éxito es una de las consecuencias de la pasión.

Grieser propone que nos planteemos las siguientes preguntas para reflexionar sobre este tema:

1.- ¿En nuestra vida personal y profesional qué es lo que nos apasiona?

2.- ¿Cómo marca una diferencia mi organización?

3.- ¿En mi vida, dónde me encuentro con líderes y profesionales apasionados? ¿ Cómo es convivir con ellos?

4.- ¿Estoy siendo eficaz en el fomento de la pasión en los que me rodean? ¿ Qué puedo hacer para ser más eficaz?

II.- VISIÓN

La visión es nuestra percepción del futuro, de nuestras esperanzas y nuestros sueños. Es nuestra imagen mental del o que puede ser pero todavía no es. Nos da un propósito y nos guía mientras trabajamos en el presente. En las organizaciones articula lo que la organización aspira a conseguir.

Los líderes visionarios inspiran y transmiten energía a las personas para que trabajen para alcanzar una meta futura. Son capaces de comunicar claramente y vívidamente lo que el futuro puede traer consigo y se anticipan a lo que va a venir, sean oportunidades u obstáculos. Tienen la habilidad de conectar los puntos entre las numerosas tendencias y hechos e interpretar cómo lo que está ocurriendo en el momento actual puede tener un impacto en el futuro. Trabajan, también, con un fin en mente, ya que saben hacia donde se dirigen y por qué lo hacen, facilitando una dirección clara y las razones bien definidas de cómo las decisiones del presente están relacionadas con la visión del futuro.

Estos líderes utilizan la información a su disposición para asumir riesgos calculados. Son conscientes de que el grado del riesgo al que se enfrentan varía de decisión en decisión y que algunos van a ser más complicados de gestionar pero saben que no hacer nada supone también un riesgo, que en ocasiones puede ser mayor que el de actuar.

Al intentar visualizar el futuro es esencial comprender los factores que van a impactar en el mundo, ya que muchos de ellos van a tener un efecto, también sobre nuestra organización. Para tomar decisiones sobre el futuro debemos hacerlo contando con toda la información posible. Aunque no podemos predecir el futuro existen una serie de indicadores y tendencias que pueden conducirnos a conclusiones significativas si les prestamos la debida atención. Tenemos que considerar, fundamentalmente:

a).- Factores económicos: ¿Cómo la situación económica local, nacional o internacional puede impactar en nuestra organización? ¿Cuál es la situación económica actual y cuáles son las previsiones de los expertos?

b).- Factores políticos: ¿Es el gobierno actual estable? ¿Qué políticas del gobierno pueden afectar a nuestra organización?

c).- Factores demográficos: ¿Cómo determinados factores demográficos como el envejecimiento de la población o la inmigración, entre otros pueden afectar a nuestra organización?, ¿ Cómo estos cambios pueden impactar en la forma en que ofrecemos nuestros productos o servicios?

d).- Factores tecnológicos: ¿Cómo las nuevas tecnologías van a cambiar nuestra organización?, ¿Qué tenemos que hacer ahora para prepararnos para los cambios tecnológicos esperados?

e).- Factores relacionados con la competencia: ¿Cómo los competidores pueden intervenir en nuestro éxito? ¿Qué está haciendo la competencia  que no estemos haciendo nosotros?, ¿Qué fortalezas poseen de las que deberíamos aprender?

Al procurar visualizar el futuro tenemos que tener en cuenta estas influencias externas. Los cambios en estas cinco áreas pueden determinar la viabilidad de nuestra organización, por lo que no considerarlos genera un nivel elevado de riesgo y de vulnerabilidad. Pero siempre tenemos que ser conscientes de que la naturaleza de estas variables es cambiante por lo que visualizar el futuro debe ser un ejercicio constante.

Resulta muy fácil identificar las oportunidades y los obstáculos en retrospectiva pero, con frecuencia, entonces ya es muy tarde para aprovechar sus ventajas o para evitar posibles desastres. Si no nos adelantamos a las oportunidades estaremos simplemente adaptando una moda cuyo tiempo ha podido pasar ya. Peor aun cuando no vemos un obstáculo o trabajamos para superarlo nuestra organización se puede ver afectada negativamente.

Una visión debe ser lo suficientemente flexible para acomodar nuevas circunstancias que se vayan presentando, por lo que ésta no debe ser estática, mientras que nuestra misión y  propósito, el porqué de lo que hacemos, se mantiene relativamente estático. Es el futuro el que cambia y puede ser incierto, no nuestra razón de existir.

Las organizaciones necesitan una visión pero también deben contar con líderes que sepan transmitirla. Los profesionales esperan que sus líderes les ofrezcan una imagen del futuro. Compartir dicha visión y mostrarse receptivos a las sugerencias de los demás sobre la misma ayuda a construir un propósito compartido, ya que facilita que los trabajadores tengan una imagen más amplia del por qué están trabajando lo que sirve para motivarles y para que se sientan orgullosos de trabajar en la organización.

Transformar la visión en realidad requiere algo más que el tener una imagen mental de lo que puede ser. Para alcanzarla tenemos que  contar con una estrategia. Ésta consiste en el plan específico y en el conjunto de procedimientos necesarios para realizar nuestro trabajo diario mientras avanzamos hacia nuestras metas futuras. Nos ayuda a determinar qué prácticas hay que incorporar para mantener nuestro crecimiento. Se puede dividir en:

a).- Pensamiento estratégico que nos permite identificar las oportunidades y desafíos.

b).- Planificación estratégica nos ayuda a aprovechar esas oportunidades y a gestionar los retos y requiere gran especificidad y detalle para generar pasos y objetivos claramente definidos.

La importancia de la estrategia no se puede subestimar: tenemos que trabajar en el presente con el foco en el futuro y simultáneamente tomar decisiones sobre el futuro mientras analizamos cómo pueden impactar en el presente.

LO QUE LOS DATOS DE LA PANDEMIA DEL CORONAVIRUS NOS DICEN SOBRE EL LIDERAZGO

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

CUMPLEAÑOS

Hablemos de liderazgo cumple hoy 9 años y lo vamos a celebrar con un vídeo que nos explica cómo podemos apreciar  mejor "Las 4 estaciones de Vivaldi"

CLAVES PARA GENERAR CONFIANZA

Frances X. Frei y Anne Morriss, en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que la confianza es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas y es uno de los principales capitales que un líder posee.

Generar confianza, sin embargo, con frecuencia requiere que reflexionemos sobre el liderazgo desde una nueva perspectiva. La narrativa tradicional del liderazgo gira en torno al líder: su visión, su estrategia, su habilidad para afrontar situaciones difíciles y alentar a las tropas, sus talentos, su carisma o sus heroicos momentos de coraje e instinto. Pero el liderazgo no se debe centrar en el líder sino en su capacidad de “empoderar” a otras personas como resultado de su presencia y de garantizar que el impacto de su liderazgo se mantenga aunque esté ausente.

El trabajo del líder consiste, pues, en crear las condiciones para que sus profesionales puedan desarrollar sus propias capacidades y ejercitar su poder. Las autoras mantienen que, según su experiencia, la confianza se basa en tres motores: autenticidad, lógica y empatía. Las personas tienden a confiar en nosotros si creen que están interactuando con nuestro yo real (autenticidad), cuando confían en nuestro juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que nos preocupamos por ellas (empatía). Cuando se pierde la confianza normalmente es debido a que algo en alguno de estos tres motores se ha roto. Para generar confianza como un líder primero debemos averiguar si flaqueamos en alguno de estos factores movilizadores.

Las personas no siempre somos conscientes de cómo la información o con más frecuencia la desinformación que estamos transmitiendo puede minar nuestra credibilidad. Aún peor el estrés tiende a amplificar el problema ocasionando que refuercen comportamientos que pueden provocar el escepticismo en los demás. Por ejemplo si inconscientemente escondemos nuestra verdadera personalidad en una entrevista de trabajo, aunque este comportamiento es precisamente, al demostrar poca autenticidad, uno de los factores que puede reducir nuestras posibilidades de ser elegidos.

La buena noticia es que la mayoría de las personas generamos un patrón estable de señales de confianza, pero como tenemos normalmente uno de los tres factores que nos movilizan en el que solemos flaquear suele ser éste el que nos falla cuando rompemos la confianza de alguien. Por esta razón  es importante detectarlo si queremos construir confianza a nuestro alrededor como líderes.

Para identificar cuál es el nuestro podemos pensar en un momento reciente en el que los demás no confiaron en nosotros como hubiésemos querido. Puede ser la pérdida de una venta importante o del encargo de un proyecto o  quizás que alguien dudase de nuestra capacidad de ejecución. Con este momento en mente debemos hacer algo que puede resultarnos complicado: dar a esa persona en nuestra historia el beneficio de la duda. Podemos llamar a esa persona el “escéptico” y asumamos que sus reservas son válidas y que nosotros somos los responsables de la brecha en la confianza y pensemos que si tenemos que elegir entre los tres motores de la confianza cuál de ellos puede ser el responsable de la situación. Tal vez puede ser que el “escéptico” había sentido que estábamos presentando una parte de nosotros que no era real (problema de autenticidad) o que estábamos poniendo nuestros intereses por delante de los suyos (problema de empatía) o que cuestionase el rigor de nuestro análisis o nuestra capacidad para ejecutar un plan ambicioso (problema de lógica), por ejemplo.

Ahora debemos mirar hacia atrás y tratar de descubrir nuestro patrón de fallos en múltiples incidentes y seleccionar tres o cuatro interacciones que nos llamen la atención para hacer un diagnóstico rápido de la confianza que generaron en cada caso. Éste nos puede mostrar cuál suele ser nuestra principal debilidad y si el patrón varía en función del estrés o con distintos tipos de interlocutores. Por ejemplo si flaqueamos en un factor con nuestros colaboradores más directos y en otro distinto en nuestras relaciones con nuestros superiores.

Este ejercicio funciona mejor si incorporamos a alguien que nos conozca muy bien para el diagnóstico. Compartir nuestro análisis puede ser clarificador y hasta liberador y nos puede servir para validar y refinar nuestra hipótesis. En la experiencia de las autoras alrededor del 20% de los autoanálisis necesitan una ronda de revisión, por lo que debemos elegir a una persona que haga que seamos sinceros. Podemos hasta considerar la posibilidad de confirmar nuestro análisis directamente hablando de forma abierta sobre él con nuestro “escéptico”. Esta conversación puede ser una forma muy eficaz de reconstruir la confianza. Cuando aceptamos la responsabilidad de nuestras debilidades revelamos nuestra humanidad (autenticidad) y nuestras deficiencias (lógica) mientras comunicamos nuestro compromiso con la relación (empatía).

Si exploramos lo que  resulta más efectivo en relación con cada uno de los motores del triángulo de la confianza vemos que:

I.- EMPATÍA

Suele ser un problema para la mayoría de los líderes. Si las personas piensan que nos preocupamos más por nosotros mismos que por los demás no confiarán lo suficientemente en nosotros para que les lideremos.

Los fallos en la empatía suelen ser frecuentes en las personas que son analíticas y centradas en el aprendizaje ya que suelen impacientarse con aquellos que no están igualmente motivados o con aquellos que tardan más que ellos en comprender algo. Asimismo las características de los entornos de trabajo modernos contribuyen a que estemos distraídos o previenen el que demostremos empatía al imponer demandas de 24 horas al día de nuestro tiempo y poniendo a nuestra disposición todo tipo de tecnologías que compiten por nuestra atención en cualquier momento.

Nuestras debilidades en este campo se ponen claramente de manifiesto por nuestro comportamiento en actividades grupales. Por ejemplo si analizamos lo que con frecuencia ocurre en una reunión con frecuencia en su inicio los participantes se sienten muy comprometidos, pero tan pronto los que flaquean en empatía han entendido los conceptos que se discuten y han aportado sus ideas pierden su interés y en lugar de prestar atención suelen abordar diversas tareas como comprobar sus mensajes y llamadas, entretenerse con diversas acciones que demuestren su aburrimiento o cualquier cosa que demuestre que no les importa la reunión. Desafortunadamente el coste de estas conductas es la pérdida de confianza en el que las muestra. Existe, en estos casos, una solución básica que consiste en dejar de centrarnos en nosotros mismos y trabajar para asegurarnos que todos obtengan lo que desean facilitando que la reunión avance y resulte de utilidad.

Como recomendación mínima las autoras proponen que si no estamos dispuestos a hacer nada por cambiar nuestro comportamiento al menos procuremos abandonar nuestros teléfonos de forma que estén fuera de nuestro alcance durante la mayor cantidad de tiempo posible. Nos sorprenderemos con los cambios en la calidad de nuestras interacciones y en nuestra capacidad para generar confianza.

II.- LÓGICA

Si las personas no siempre tienen confianza en el rigor de nuestras ideas o si no tienen nuestra fe en la capacidad de hacerlas realidad nuestra debilidad seguramente se centra en la falta de confianza en nuestro juicio.

Cuando el problema es este tenemos que recurrir a los datos y afianzar nuestras ideas con evidencias sólidas, planteando las cosas sobre las que tenemos certeza más allá de dudas razonables y luego, y esto es lo que resulta más duro, debemos detenernos y comenzar a intentar ampliar nuestros conocimientos, por ejemplo aprendiendo de los  demás. Sus opiniones pueden ser un recurso muy valioso pero para acceder a él debemos estar dispuestos a aceptar que no tenemos todas las respuestas, algo a lo que los líderes se suelen resistir.

En ocasiones lo que ocurre es que las ideas no se comunican bien. Existen dos formas de transmitir pensamientos complejos. La primera conduce a nuestra audiencia a través de un viaje hasta llegar a la meta. Si los problemas son de la percepción de rigor esta es una vía arriesgada de comunicar, ya que con todos los circuitos que da nuestra historia es probable que perdamos a nuestra audiencia en el camino en lugar de generar confianza en nuestros juicios.

Para evitar esto podemos comenzar con nuestro punto principal para después utilizar evidencias que lo refuercen. Este enfoque muestra una claridad de visión y un dominio de los datos y los demás pueden seguir nuestra lógica con mayor facilidad y ver cuál es nuestra idea central.

III.- AUTENTICIDAD

Si las personas sienten que no están accediendo a cómo somos realmente nuestro problema puede ser de autenticidad. Una prueba rápida para comprobarlo consiste en hacernos las siguientes preguntas: ¿Es muy diferente la persona que somos en la vida profesional y en la personal? Si existe una gran diferencia ¿Qué estamos consiguiendo al enmascarar o minimizar partes de nuestra personalidad? ¿Cuál es el beneficio?

Ser nosotros mismos siempre en teoría suena muy agradable pero pueden existir poderosas razones para ocultar ciertas verdades. En determinados momentos expresar nuestros verdaderos sentimientos puede tener consecuencias nocivas por lo que una autocensura puede ser prudente. El problema surge cuando se utiliza la falta de autenticidad como una estrategia para navegar por el mundo laboral.

Cuando las personas perciben que estamos escondiendo la verdad o que no somos auténticos se encuentran  menos dispuestos a mostrarse vulnerables ante nosotros en la forma en que el liderazgo demanda.

La autenticidad es especialmente importante en el caso de los equipos que destacan por su diversidad. El constituir equipos con diversas perspectivas y experiencias no siempre es sinónimo de mejor desempeño. De hecho estos equipos pueden tener peores resultados que otros más homogéneos si no se gestionan adecuadamente las diferencias entre sus miembros. Esto sucede, en parte, debido al fenómeno que se conoce como “efecto de la información común” que consiste en que, como seres humanos tendemos a centrarnos en las cosas que tenemos en común, como conocimientos compartidos,  con otras personas porque de esta forma confirmamos nuestra afinidad y valor dentro del grupo. Los equipos con gran diversidad entre sus miembros tienen, por definición, menos información común disponible para utilizar a la hora de tomar decisiones colectivas.

Si consideramos dos equipos de tres personas cada uno, el primero formado por personas diferentes entre sí y el segundo con personas similares tendremos que si los dos son gestionados de exactamente la misma forma, el grupo homogéneo va a obtener mejores resultados debido a la fortaleza del “efecto de la información común”.

Pero cuando las personas eligen mostrar su verdadera personalidad, esto es las partes que son diferentes de los demás, porque sienten que pueden confiar en el equipo,  pueden aportar una mayor cantidad de información al grupo. El resultado será un equipo “inclusivo” que tendrá un mejor desempeño que los equipos homogéneos y los heterogéneos que no se gestionan buscando la inclusión.

Por tanto, como líderes, debemos prestar menos atención a lo que pensamos que las personas quieren oír y más a lo que necesitamos decirles, revelando nuestro ser real, independientemente de lo que los críticos quieran decir, cuidando, al tiempo, a los que son distintos a nosotros, sabiendo que esas diferencias son las que pueden ayudarnos a liberar nuestro potencial y el de nuestra organización.

Si queremos ser buenos líderes tenemos que ser conscientes no solo de las flaquezas que tenemos en nuestras relaciones con los demás, sino, también, con nosotros mismos y preguntarnos si estamos siendo honestos con nosotros mismos con respecto a nuestras ambiciones o estamos ignorando aquello que realmente nos apasiona e inspira. Si nos estamos ocultando algo tenemos un problema de autenticidad que debemos afrontar. Si no estamos reconociendo nuestras necesidades y atendiéndolas adecuadamente deberemos mostrar más empatía hacia nosotros mismos o si dudamos de nuestras propias ideas o capacidades deberemos ver cómo lo solucionamos, ya que si no confiamos en nosotros mismos no podemos pretender que los demás confíen en nosotros.