CLAVES PARA GENERAR CONFIANZA

Frances X. Frei y Anne Morriss, en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que la confianza es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas y es uno de los principales capitales que un líder posee.

Generar confianza, sin embargo, con frecuencia requiere que reflexionemos sobre el liderazgo desde una nueva perspectiva. La narrativa tradicional del liderazgo gira en torno al líder: su visión, su estrategia, su habilidad para afrontar situaciones difíciles y alentar a las tropas, sus talentos, su carisma o sus heroicos momentos de coraje e instinto. Pero el liderazgo no se debe centrar en el líder sino en su capacidad de “empoderar” a otras personas como resultado de su presencia y de garantizar que el impacto de su liderazgo se mantenga aunque esté ausente.

El trabajo del líder consiste, pues, en crear las condiciones para que sus profesionales puedan desarrollar sus propias capacidades y ejercitar su poder. Las autoras mantienen que, según su experiencia, la confianza se basa en tres motores: autenticidad, lógica y empatía. Las personas tienden a confiar en nosotros si creen que están interactuando con nuestro yo real (autenticidad), cuando confían en nuestro juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que nos preocupamos por ellas (empatía). Cuando se pierde la confianza normalmente es debido a que algo en alguno de estos tres motores se ha roto. Para generar confianza como un líder primero debemos averiguar si flaqueamos en alguno de estos factores movilizadores.

Las personas no siempre somos conscientes de cómo la información o con más frecuencia la desinformación que estamos transmitiendo puede minar nuestra credibilidad. Aún peor el estrés tiende a amplificar el problema ocasionando que refuercen comportamientos que pueden provocar el escepticismo en los demás. Por ejemplo si inconscientemente escondemos nuestra verdadera personalidad en una entrevista de trabajo, aunque este comportamiento es precisamente, al demostrar poca autenticidad, uno de los factores que puede reducir nuestras posibilidades de ser elegidos.

La buena noticia es que la mayoría de las personas generamos un patrón estable de señales de confianza, pero como tenemos normalmente uno de los tres factores que nos movilizan en el que solemos flaquear suele ser éste el que nos falla cuando rompemos la confianza de alguien. Por esta razón  es importante detectarlo si queremos construir confianza a nuestro alrededor como líderes.

Para identificar cuál es el nuestro podemos pensar en un momento reciente en el que los demás no confiaron en nosotros como hubiésemos querido. Puede ser la pérdida de una venta importante o del encargo de un proyecto o  quizás que alguien dudase de nuestra capacidad de ejecución. Con este momento en mente debemos hacer algo que puede resultarnos complicado: dar a esa persona en nuestra historia el beneficio de la duda. Podemos llamar a esa persona el “escéptico” y asumamos que sus reservas son válidas y que nosotros somos los responsables de la brecha en la confianza y pensemos que si tenemos que elegir entre los tres motores de la confianza cuál de ellos puede ser el responsable de la situación. Tal vez puede ser que el “escéptico” había sentido que estábamos presentando una parte de nosotros que no era real (problema de autenticidad) o que estábamos poniendo nuestros intereses por delante de los suyos (problema de empatía) o que cuestionase el rigor de nuestro análisis o nuestra capacidad para ejecutar un plan ambicioso (problema de lógica), por ejemplo.

Ahora debemos mirar hacia atrás y tratar de descubrir nuestro patrón de fallos en múltiples incidentes y seleccionar tres o cuatro interacciones que nos llamen la atención para hacer un diagnóstico rápido de la confianza que generaron en cada caso. Éste nos puede mostrar cuál suele ser nuestra principal debilidad y si el patrón varía en función del estrés o con distintos tipos de interlocutores. Por ejemplo si flaqueamos en un factor con nuestros colaboradores más directos y en otro distinto en nuestras relaciones con nuestros superiores.

Este ejercicio funciona mejor si incorporamos a alguien que nos conozca muy bien para el diagnóstico. Compartir nuestro análisis puede ser clarificador y hasta liberador y nos puede servir para validar y refinar nuestra hipótesis. En la experiencia de las autoras alrededor del 20% de los autoanálisis necesitan una ronda de revisión, por lo que debemos elegir a una persona que haga que seamos sinceros. Podemos hasta considerar la posibilidad de confirmar nuestro análisis directamente hablando de forma abierta sobre él con nuestro “escéptico”. Esta conversación puede ser una forma muy eficaz de reconstruir la confianza. Cuando aceptamos la responsabilidad de nuestras debilidades revelamos nuestra humanidad (autenticidad) y nuestras deficiencias (lógica) mientras comunicamos nuestro compromiso con la relación (empatía).

Si exploramos lo que  resulta más efectivo en relación con cada uno de los motores del triángulo de la confianza vemos que:

I.- EMPATÍA

Suele ser un problema para la mayoría de los líderes. Si las personas piensan que nos preocupamos más por nosotros mismos que por los demás no confiarán lo suficientemente en nosotros para que les lideremos.

Los fallos en la empatía suelen ser frecuentes en las personas que son analíticas y centradas en el aprendizaje ya que suelen impacientarse con aquellos que no están igualmente motivados o con aquellos que tardan más que ellos en comprender algo. Asimismo las características de los entornos de trabajo modernos contribuyen a que estemos distraídos o previenen el que demostremos empatía al imponer demandas de 24 horas al día de nuestro tiempo y poniendo a nuestra disposición todo tipo de tecnologías que compiten por nuestra atención en cualquier momento.

Nuestras debilidades en este campo se ponen claramente de manifiesto por nuestro comportamiento en actividades grupales. Por ejemplo si analizamos lo que con frecuencia ocurre en una reunión con frecuencia en su inicio los participantes se sienten muy comprometidos, pero tan pronto los que flaquean en empatía han entendido los conceptos que se discuten y han aportado sus ideas pierden su interés y en lugar de prestar atención suelen abordar diversas tareas como comprobar sus mensajes y llamadas, entretenerse con diversas acciones que demuestren su aburrimiento o cualquier cosa que demuestre que no les importa la reunión. Desafortunadamente el coste de estas conductas es la pérdida de confianza en el que las muestra. Existe, en estos casos, una solución básica que consiste en dejar de centrarnos en nosotros mismos y trabajar para asegurarnos que todos obtengan lo que desean facilitando que la reunión avance y resulte de utilidad.

Como recomendación mínima las autoras proponen que si no estamos dispuestos a hacer nada por cambiar nuestro comportamiento al menos procuremos abandonar nuestros teléfonos de forma que estén fuera de nuestro alcance durante la mayor cantidad de tiempo posible. Nos sorprenderemos con los cambios en la calidad de nuestras interacciones y en nuestra capacidad para generar confianza.

II.- LÓGICA

Si las personas no siempre tienen confianza en el rigor de nuestras ideas o si no tienen nuestra fe en la capacidad de hacerlas realidad nuestra debilidad seguramente se centra en la falta de confianza en nuestro juicio.

Cuando el problema es este tenemos que recurrir a los datos y afianzar nuestras ideas con evidencias sólidas, planteando las cosas sobre las que tenemos certeza más allá de dudas razonables y luego, y esto es lo que resulta más duro, debemos detenernos y comenzar a intentar ampliar nuestros conocimientos, por ejemplo aprendiendo de los  demás. Sus opiniones pueden ser un recurso muy valioso pero para acceder a él debemos estar dispuestos a aceptar que no tenemos todas las respuestas, algo a lo que los líderes se suelen resistir.

En ocasiones lo que ocurre es que las ideas no se comunican bien. Existen dos formas de transmitir pensamientos complejos. La primera conduce a nuestra audiencia a través de un viaje hasta llegar a la meta. Si los problemas son de la percepción de rigor esta es una vía arriesgada de comunicar, ya que con todos los circuitos que da nuestra historia es probable que perdamos a nuestra audiencia en el camino en lugar de generar confianza en nuestros juicios.

Para evitar esto podemos comenzar con nuestro punto principal para después utilizar evidencias que lo refuercen. Este enfoque muestra una claridad de visión y un dominio de los datos y los demás pueden seguir nuestra lógica con mayor facilidad y ver cuál es nuestra idea central.

III.- AUTENTICIDAD

Si las personas sienten que no están accediendo a cómo somos realmente nuestro problema puede ser de autenticidad. Una prueba rápida para comprobarlo consiste en hacernos las siguientes preguntas: ¿Es muy diferente la persona que somos en la vida profesional y en la personal? Si existe una gran diferencia ¿Qué estamos consiguiendo al enmascarar o minimizar partes de nuestra personalidad? ¿Cuál es el beneficio?

Ser nosotros mismos siempre en teoría suena muy agradable pero pueden existir poderosas razones para ocultar ciertas verdades. En determinados momentos expresar nuestros verdaderos sentimientos puede tener consecuencias nocivas por lo que una autocensura puede ser prudente. El problema surge cuando se utiliza la falta de autenticidad como una estrategia para navegar por el mundo laboral.

Cuando las personas perciben que estamos escondiendo la verdad o que no somos auténticos se encuentran  menos dispuestos a mostrarse vulnerables ante nosotros en la forma en que el liderazgo demanda.

La autenticidad es especialmente importante en el caso de los equipos que destacan por su diversidad. El constituir equipos con diversas perspectivas y experiencias no siempre es sinónimo de mejor desempeño. De hecho estos equipos pueden tener peores resultados que otros más homogéneos si no se gestionan adecuadamente las diferencias entre sus miembros. Esto sucede, en parte, debido al fenómeno que se conoce como “efecto de la información común” que consiste en que, como seres humanos tendemos a centrarnos en las cosas que tenemos en común, como conocimientos compartidos,  con otras personas porque de esta forma confirmamos nuestra afinidad y valor dentro del grupo. Los equipos con gran diversidad entre sus miembros tienen, por definición, menos información común disponible para utilizar a la hora de tomar decisiones colectivas.

Si consideramos dos equipos de tres personas cada uno, el primero formado por personas diferentes entre sí y el segundo con personas similares tendremos que si los dos son gestionados de exactamente la misma forma, el grupo homogéneo va a obtener mejores resultados debido a la fortaleza del “efecto de la información común”.

Pero cuando las personas eligen mostrar su verdadera personalidad, esto es las partes que son diferentes de los demás, porque sienten que pueden confiar en el equipo,  pueden aportar una mayor cantidad de información al grupo. El resultado será un equipo “inclusivo” que tendrá un mejor desempeño que los equipos homogéneos y los heterogéneos que no se gestionan buscando la inclusión.

Por tanto, como líderes, debemos prestar menos atención a lo que pensamos que las personas quieren oír y más a lo que necesitamos decirles, revelando nuestro ser real, independientemente de lo que los críticos quieran decir, cuidando, al tiempo, a los que son distintos a nosotros, sabiendo que esas diferencias son las que pueden ayudarnos a liberar nuestro potencial y el de nuestra organización.

Si queremos ser buenos líderes tenemos que ser conscientes no solo de las flaquezas que tenemos en nuestras relaciones con los demás, sino, también, con nosotros mismos y preguntarnos si estamos siendo honestos con nosotros mismos con respecto a nuestras ambiciones o estamos ignorando aquello que realmente nos apasiona e inspira. Si nos estamos ocultando algo tenemos un problema de autenticidad que debemos afrontar. Si no estamos reconociendo nuestras necesidades y atendiéndolas adecuadamente deberemos mostrar más empatía hacia nosotros mismos o si dudamos de nuestras propias ideas o capacidades deberemos ver cómo lo solucionamos, ya que si no confiamos en nosotros mismos no podemos pretender que los demás confíen en nosotros.