CONFUCIO

Confucio ( Maestro Kong)) filósofo chino, creador del confucianismo, es una de las figuras más influyentes de la historia china. La esencia de sus enseñanzas se condensa en la buena conducta en la vida, el buen gobierno del Estado (caridad, justicia, y respeto a la jerarquía), el cuidado de la tradición, el estudio y la meditación.

Las máximas virtudes son: la tolerancia, la bondad, la benevolencia, el amor al prójimo y el respeto a los mayores y antepasados. Si el príncipe es virtuoso, los súbditos imitarán su ejemplo. gobernante/súbdito, marido/mujer; padre/hijo.




Esta semana se ha estrenado en los cines españoles la película Confucio. Se centra en los últimos años de la vida del influyente filósofo chino, periodo que abarca desde el comienzo de su vida como cargo político a los 51años , hasta su muerte a la edad de 73 años, época en la que tienen lugar numerosos enfrentamientos entre los estados chinos.

Confucio, en esta película, nos muestra como la autoridad moral, a largo plazo, confiere un poder superior que la autoridad legal y la influencia y el carisma que surgen al ejercer un liderazgo ético.

COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS SANITARIOS EN ESTADOS UNIDOS

En el año 2005 la Alianza para el Liderazgo en Asistencia Sanitaria (The Healthcare Leadership Alliance) de Estados Unidos, organización que une a las principales asociaciones de profesionales implicados en la gestión sanitaria en este país, representando a más de 140.0000 directivos que trabajan en organizaciones sanitarias , publicó un directorio de las competencias que deben tener los profesionales que trabajan en este sector. La elaboración de dicho directorio se ha basado en el análisis de los puestos de trabajo identificados por cada una de las asociaciones participantes y en la opinión de expertos, ha sido validado por tests psicométricos y desde el año de su publicación ha ido sufriendo modificaciones. En su inicio se identificaron 232 competencias importantes que eran comunes en todos los roles profesionales y 68 que eran específicas de algunas disciplinas dentro de la gestión sanitaria. La versión actual agrupa 802 competencias incluidas en 5 categorías básicas y su distribución según el puesto de trabajo.

Estas categorías o dominios son:

I.- COMUNICACIÓN Y MANEJO DE LAS RELACIONES: la habilidad de comunicar de forma clara y concisa con clientes internos y externos, establecer y mantener relaciones y facilitar interacciones constructivas entre los individuos y los grupos. El núcleo de estas competencias es la importancia que tiene el que los líderes entiendan a los profesionales con los que trabajan y cómo utilizan ese conocimiento en la construcción de relaciones de trabajo de alto rendimiento. Entre las competencias que incluye destacan:

• Manejo de relaciones: la habilidad de construir relaciones con clientes internos y externos y con todos los grupos de interés basadas en la confianza y en la toma de decisiones compartida.

• Habilidades de comunicación: la capacidad de utilizar habilidades verbales, escritas y de presentación para comunicar la misión, visión, valores y prioridades a diversas audiencias.

• Negociación: la habilidad de llevar a un grupo a alcanzar acuerdos, guiando a éste a través de las discusiones, para obtener el compromiso y consenso de todos sus integrantes.

Para destacar en esta categoría existe una competencia que es básica que es:

• Demostrar integridad y generar confianza, al conocer y tener en cuenta las necesidades de los profesionales que trabajan a su cargo. El líder debe reconocer la importancia del compromiso hacia sus colaboradores y transmitir sentido de la responsabilidad y juicio claro.


II.- LIDERAZGO: la habilidad de inspirar la excelencia tanto a nivel individual como organizacional, crear y conseguir una visión compartida y gestionar el cambio de forma adecuada para conseguir alcanzar los objetivos estratégicos y unos resultados excelentes. Destacan las siguientes competencias:

• Habilidades directivas: la capacidad de utilizar los distintos estilos de liderazgo y comportamiento, de emplear habilidades de pensamiento crítico y defender a la organización y sus valores en todos los foros

• Desarrollo de un clima organizacional y una cultura que valore la diversidad, el trabajo en equipo, fomente la confianza mutua y estimule el compromiso de los profesionales que en ella trabajan con la misión y valores de la organización.

• Comunicación de la visión: establecer y comunicar una visión atractiva y convincente que guíe la estrategia

• Gestión del cambio: capacidad para promover el desarrollo de la organización y la mejora continua y para utilizar el pensamiento sistémico para conseguir el cambio en organizaciones complejas.

Esta categoría incluye competencias relacionadas con cultivar un entorno en el que todos los trabajadores puedan contribuir con todo su potencial para cumplir la misión de la organización.

III.- PROFESIONALIDAD: la habilidad de alinear la conducta personal y organizacional dentro de unos estándares éticos y profesionales que incluyen la responsabilidad hacia el paciente y la comunidad, la orientación al servicio y el compromiso hacia el aprendizaje y desarrollo profesional continuo. Incluye fundamentalmente las siguientes competencias:

• Responsabilidad personal y profesional: practicar y defender la toma de decisiones y las acciones éticas, promover los derechos y deberes de los pacientes, manejar correctamente el estrés y los recursos personales y actuar de acuerdo con las normas y roles profesionales.

• Desarrollo profesional y aprendizaje continuo: participar de forma proactiva en el desarrollo de un plan de carrera actualizar continuamente los conocimientos.

• Contribuciones a la comunidad y a la profesión: ser mentor o coach de otros profesionales en la organización, realizar actividades en la comunidad que sirvan para mejorar el nivel de salud de la población y los estándares de atención y colaborar a la difusión del conocimiento por medio de la docencia o la investigación.

• Cultivar las relaciones con el resto de profesionales, facilitando y recibiendo feedback de estos. Mantener redes de contactos con los compañeros y participar en asociaciones profesionales son también aspectos importantes para desarrollar esta competencia.


IV.- CONOCIMIENTO DEL ENTORNO SANITARIO: esta categoría se centra en las competencias que sirven para comprender el sistema sanitario y el entorno sanitario en el que se desenvuelven los directivos sanitarios. Incluyendo a:

• Sistemas sanitarios y organizaciones: entender cómo los distintos componentes del sistema sanitario se organizan y financian y cómo interactúan para ofrecer la asistencia sanitaria.

• Profesionales sanitarios: comprender los distintos roles profesionales, responsabilidades y valores de todos los profesionales sanitarios para fomentar relaciones efectivas y promover un ambiente óptimo de trabajo.

• La perspectiva del paciente: entender el punto de vista del paciente, demostrar compromiso con los deberes y derechos de los pacientes y garantizar que la organización facilita un entorno seguro a los pacientes y sus familiares.

• La comunidad y el entorno: conocer toda la legislación referente a la asistencia sanitaria y entender el impacto de las políticas públicas en aspectos como el coste, la calidad y la accesibilidad al sistema.


V.- HABILIDADES DE NEGOCIO: La habilidad para aplicar los principios de gestión de empresas, incluyendo el pensamiento sistémico al entorno sanitario. Se centra este dominio en las siguientes áreas de conocimiento:

• Management general: demostrar habilidades analíticas y para resolver problemas y entender el impacto que tienen las decisiones individuales en otras partes de la organización y en el entorno.

• Gestión financiera: comprender los análisis financieros, las estrategias y técnicas de reembolso y las medidas de resultados financieros. La utilización del análisis financiero y la planificación para obtener resultados organizacionales.

• Gestión de personas: comprender los derechos de los trabajadores, planificación efectiva de la fuerza de trabajo y gestión del desempeño. Incluye también el conocer y utilizar distintas metodologías para la motivación de los colaboradores y la gestión de conflictos.

• Dinámica y gobierno organizativo: comprender las estructuras de gobierno y la capacidad para apoyar los sistemas de gobierno y conseguir las metas organizativas. Otras habilidades relacionadas con esta competencia son el promover la construcción de relaciones de confianza entre todos los grupos de interés y colaborar creativamente con todos los departamentos de la organización para encontrar sinergias que optimicen el desempeño de la misma.


• Planificación estratégica y marketing: establecer la estrategia de la organización basada en la comprensión del mercado y de las fuerzas del mercado y comunicar las fortalezas y capacidades de la organización a los consumidores

• Gestión de la información: entender el papel de la tecnología para promover la eficiencia clínica y de gestión y mejorar la asistencia sanitaria. Incluye la habilidad de gestionar con eficiencia los sistemas de información y de planificar para necesidades futuras, asegurando que los profesionales cuenten con los sistemas de información necesarios para desempeñar correctamente su trabajo.

• Gestión de riesgos: conocimiento de la legislación sobre responsabilidad en materia de seguridad, la habilidad de utilizar estrategias que mitiguen los riesgos, eviten la mala práctica y planificar contra catástrofes.

• Mejora de la calidad: aplicación de técnicas que mejoren continuamente la calidad de la asistencia ofrecida, la seguridad del paciente y la salud financiera de la organización.

• Pensamiento sistémico: este área de conocimiento incluye la comprensión de la influencia de las decisiones en los grupos de interés, tanto internos como externos y el establecimiento de coaliciones entre los distintos departamentos de la organización para aprovechar oportunidades de desarrollo.

KAIZEN. LECCIONES DE JAPÓN II

Kai: cambio

Zen: bueno

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. La filosofía de kaizen supone que nuestra  vida  sea  de trabajo, social o familiar debe ser mejorada de forma constante.

Kaizen, es la clave del éxito competitivo japonés. Significa mejora continua, que involucra a todos, dirección  y trabajadores. Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas como resultado de los esfuerzos progresivos a diferencia de la innovación que implica una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo. Kaizen con frecuencia no es dramático ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato.

El punto de partida para la mejora continua  es reconocer la necesidad, que  viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad la mejora. . Kaizen enfatiza el reconocimiento de los  problemas y proporciona pistas para la identificación de los mismos. Una vez identificados estos deben resolverse. Kaizen requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas y para  consolidar las mejoras kaizen requiere estandarización.

Las actividades de control de calidad total se considera que son parte del movimiento kaizen. La mayoria de las compañías japonesas activas en programas de kaizen tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El deporte nacional de Japón es el sumo. En cada torneo de sumo existen tres recompensas además del campeonato del torneo: un premio por un desempeño notable, un premio por habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por el espíritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días del torneo, inclusive si su record de triunfos deja algo que desear. Ninguno de estos premios está basado en resultados, sino en el proceso. El triunfo es importante pero no es lo único que cuenta. El concepto de kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de la dirección para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos.

La mayor parte de las compañías japonesas tienen un sistema de sugerencias que incorporan los incentivos. Siempre que una sugerencia produce ahorros la dirección proporciona premios en proporción a los ahorros realizados. Tales sugerencias se pagan tanto por las sugerencias hechas por los individuos como aquellas hechas por grupos tales como los círculos de calidad. El papel de los círculos de calidad se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un sistema de sugerencias orientado al grupo para efectuar la mejora continua. A través de las sugerencias los empleados pueden participar en kaizen en el lugar de trabajo y desempeñar un papel vital en el mejoramiento de los estándares. Si la dirección hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y además, la refuerza con la estrategia de kaizen encontrará que la competitividad general de la compañía mejorará mucho a largo plazo.

Características de Kaizen:

Efecto	Largo plazo y larga duración sin dramatismos
Metodología	Pasos pequeños, técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad(diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, histogramas, gráficas de dispersión y hojas de comprobación). Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común
Itinerario	Continuo e incremental
Cambio	Gradual y constante
Implicación	Todos los profesionales
Enfoque	Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas
Modo	Mantenimiento y mejora continua lenta y gradual
Requisitos prácticos	Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo
Orientación al esfuerzo	Personas
Criterios de evaluación	Procesos y esfuerzos para mejores resultados
Ventaja	Trabaja bien en economías de crecimiento lento, ya que avanza poco a poco sobre el producto de muchos pequeños esfuerzos.

Kaizen no requiere una innovación necesariamente grande para implantarse pero si una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. Supone un esfuerzo continuo para mantener y mejorar los estándares. Otras características que le distinguen son: la adaptabilidad, el  trabajo en equipo, la atención a los detalles, la orientación a las personas,  la información abierta y compartida y la orientación funcional transversal.

Kaizen requiere un liderazgo basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad, edad o rango

El camino fácil a kaizen es a través del control total de la calidad. Para ello hay que empezar por formar a los trabajadores en los principios de calidad total y ayudarles a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y hay que identificarlos. Posteriormente seles debe entrenar en el uso de las herramientas para la resolución de problemas a fin de que puedan solucionar aquellos que han identificado y una vez resueltos hay que estandarizar para evitar recurrencias. No puede haber mejora continua si no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejora continua es saber con exactitud dónde se  encuentra uno. Para kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.. Cada lugar de trabajo debe tener sus propios estándares de desempeño para cada trabajador, máquina o proceso.

Sólo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estándar podemos decir que se ha producido  una mejora continua real y duradera. En la estrategia kaizen la dirección debe revisar los estándares en uso y tratar de mejorarlos. Una vez que un estándar ha sido establecido, la dirección debe cerciorarse de que todos los empleados lo observen estrictamente.

	Kaizen orientado a la dirección	Kaizen orientado al grupo	Kaizan orientado al individuo
Herramientas	Siete herramientas estadísticas: diagramas de Pareto, de causa efecto, de dispersión,histogramas,cartas de control, gráficas y hojas de comprobación Siete nuevas herramientas: diagrama de relaciones, de afinidad, de árbol, matricial,de flechas, matricial para análisis de datos y carta del programa de decisión del proceso Habilidades profesionales	Siete herramientas estadísticas Siete nuevas herramientas	Sentido común Siete herramientas estadísticas
Involucra a	Gerentes y profesionales	Miembros del grupo, por ejemplo de círculos de calidad	Todos
Meta	Se enfoca en sistemas y procedimientos	Dentro del mismo taller	En la propia área de trabajo
Ciclo (periodo)	Mientras dure el proyecto	Requiere cuatro o cinco meses para terminarlo	Cualquier tiempo
Realizaciones	Tantas como quiera la administración	Dos o tres por año	Muchas
Sistema de apoyo	Grupo de proyecto de línea y staff	Actividades en grupos pequeños Círculos de calidad Sistema de sugerencias: si no se pueden implantar la dirección explica las causas	Sistema de sugerencias
Costo de implantación	En ocasiones requiere una pequeña inversión para implantar la decisión	Barato en su mayor parte	Barato
Resultado	Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación	Procedimiento mejorado de trabajo Revisión del estándar	Mejoramiento en el sitio
Impulsador	Mejoramiento en el desempeño administrativo	Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje	Mejoramiento de la moral Conciencia de Kaizen Autodesarrollo
Dirección	Mejoramiento gradual y visible Marcada mejoría de la condición actual	Mejoramiento gradual y visible	Mejoramiento gradual y visible

La administración japonesa piensa que el gerente debe dedicar por lo menos un 50 % de su tiempo a la mejora continua.

Todos los esfuerzos de la dirección para kaizen se enfocan a lograr la satisfacción del cliente., medida en términos de calidad, costo y programación. La estrategia de kaizen tiene la mira de maximizar las utilidades tanto disminuyendo los gastos fijos como las variables e incrementando las ventas. Esto sólo puede hacerse mejorando la forma en que se hacen los negocios a todos los niveles incluyendo el departamento ejecutivo y el taller. La introducción de una estrategia de kaizen requiere de enfoques de arriba abajo y de abajo a arriba.

Kaizen conduce a calidad mejorada y a mayor productividad. Es un enfoque humanista porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

A nivel personal podemos empezar una estrategia kaizen en nuestra vida ya que estamos cómodos en nuestra zona de confort, que es donde están establecidos los hábitos, pero no hay aprendizaje. Todos los días podemos hacer algo que nos haga salir un poco de nuestra zona de confort. Para ampliar la zona de confort poco a poco pequeñas decisiones que suponen un riesgo muy pequeño y que nos permiten  irnos acercando al objetivo que nos hayamos marcado. Pequeños pasos para superar el miedo y que suponen una superación constante. Hay que empezar con acciones que supongan un pequeño nivel de esfuerzo pero un gran nivel de compromiso y pensar que a través de pequeños cambios se consiguen grandes cosas.

COMPETENCIAS II

I.- IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS.  FASES:

1)    DEFINICIÓN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN: en él se recogen y describen las competencias de una organización, teniendo en cuenta que se tienen que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo pero también con las estrategias generales, la cultura y los valores de la organización.

·         Debe contener:

v  Las competencias de conocimiento o técnicas, su definición y graduación

v  Las competencias de cualidad o genéricas,  su definición y graduación

·         Es el eje central  alrededor del cual se articula el modelo, al responder a la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización.

·         Es un documento vivo que debe responder en cada momento a las necesidades de la organización mediante la actualización de sus competencias

·         El número de competencias debe ser lo suficientemente representativo para poder describir las distintas funciones y actividades de la organización

·         Los contenidos de las competencias no deben solaparse; no puede haber conocimientos idénticos en competencias distintas

·         En la elaboración deben participar los profesionales de mayor rango de la organización y otros profesionales de prestigio dentro de la misma que constituirán el grupo de expertos

·         Las fases de su desarrollo son:

1.    Análisis de la situación actual: su objetivo es analizar en profundidad la estrategia de la organización, la operativa de sus departamentos y el modelo de recursos humanos y relaciones laborales para asegurar la posterior adecuación del modelo a las necesidades estratégicas y operativas de la organización.

2.    Identificación y descripción de competencias:se seleccionan las competencias que van a formar parte del diccionario de competencias y se describe el significado que se le va a atribuir a cada una de acuerdo con el entorno en que se tienen que desarrollar.

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS DE CUALIDAD
Trabajo en equipo	Capacidad para integrar y desarrollar un ambiente de colaboración entre personas para conseguir objetivos comunes
Orientación al paciente	Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades del paciente, cuidando la relación
Planificación	Capacidad para organizar las diferentes tareas para conseguir los objetivos establecidos

3.    Determinación de los niveles a utilizar y descripción de los mismos para cada competencia. Cada competencia tiene unos niveles de exigencia. No deben ser excesivos pues complican el desarrollo de la metodología ni escasos, pues no permitirán discriminar en ese caso. El número óptimo se considera de cuatro a siete. Bloom definió 7 niveles de competencias de conocimiento:

·         0: No necesario

·         1: está familiarizado

·         2: Imita y comprende

·         3: Aplica, adapta y elige

·         4: Define y analiza

·         5: Sintetiza e innova

·         6: Relaciona y juzga

EJEMPLO DE CUALIDAD PROFESIONAL NIVELADA: TRABAJO EN EQUIPO

Nivel 6 Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la organización. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo

Nivel 5 Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

Nivel 4 Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros

Nivel 3 Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse en el equipo

Nivel 2 Comparte información

Nivel 1 Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

2)    SELECCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO: en esta fase se contemplan dos etapas:

a)    Selección de  los puestos  de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los perfiles de competencias. Se puede plantear de forma individualizada para cada puesto de trabajo de la organización si vamos a definir el perfil completo, competencias de cualidad o técnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan características similares, fundamentalmente los directivos y mandos intermedios si vamos a definir competencias de cualidad.

b)   Análisis y descripción de puestos de trabajo: es el proceso técnico que nos va a permitir, una vez seleccionados los puestos, identificar,  definir y documentar la situación e incidencia real de un puesto en una organización.

La metodología a emplear se basa en:

¨      Observación: difícil de llevar a la práctica y necesita información adicional, por su subjetividad. No sirve para puestos directivos.

¨      Entrevista con el ocupante del puesto: útil en el análisis de puestos de responsabilidad

¨      Reunión de expertos

¨      Cuestionario estructurado de preguntas abiertas

¨      Registros disponibles relativos al puesto. Necesita información adicional

Los elementos a considerar en la descripción del puesto son:

¨      Identificación del puesto de trabajo.

¨      Descripción concisa y ajustada de la misión del puesto

¨      Identificación de las actividades principales que hay que realizar para el cumplimiento de la misión

¨      Definición de las dimensiones del puesto: número de subordinados, presupuesto que maneja, material , equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad directa del puesto

¨      Descripción del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y otros aspectos organizativos que afectan al puesto o se ven afectados por

Al finalizar esta etapa tendremos el catálogo de puestos de trabajo

Ejemplo de descripción de un puesto:

Área/Unidad: Enfermería	Código:2.1 DE	Nombre del puesto: Director de Enfermería
Puesto del superior jerárquico: Gerente de Hospital	Fecha: 10-10-2011	Nombre/s de ocupante/s:
Misión: Dirigir el trabajo de los profesionales pertenecientes al área de enfermería, de acuerdo con las normas y procedimientos del Área, para garantizar un servicio excelente a los ciudadanos
Actividades principales: ·          Organizar el trabajo en el área de enfermería ·          Formar parte de la Comisión de Dirección del Área y trabajar en equipo con los demás directivos ·          Evaluar el desarrollo del trabajo de los profesionales
Dimensiones: ·          Nº de subordinados:3000
Contexto: ·          Organigrama:  ·          Conocimientos requeridos: 1.     Formación básica: Diplomatura en Enfermería 2.     Formación Específica: Master o Programa de Gestión de Servicios Sanitarios de más de 300 h 3.     Experiencia: Puestos directivos en  centros sanitarios o coordinación de unidades de enfermería durante un periodo mínimo de 5 años
Otros: ·          Horario: 9 a 17 horas

3)    Identificación de perfiles de competencias del puesto: En esta fase una vez conocidas las características del puesto, procederemos a:

a).- Identificar las competencias técnicas asociadas al desempeño del puesto y nivelarlas según el grado de dominio que se necesite para su desempeño eficaz.

 Para ello se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades indispensables para su correcta ejecución

b).- Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el diccionario de competencias de la organización aquellas que condicionan un desempeño excelente y nivelarlas de acuerdo a las exigencias del puesto

Esta fase se llama de posicionamiento y en ella se utilizan el diccionario de competencias y las fichas descriptivas de los puestos de trabajo que se han elaborado en las etapas anteriores

4)    Análisis de los perfiles de competencias de los profesionales: el objetivo de esta fase es conocer cuáles son los perfiles de competencias de los profesionales que están ocupando los distintos puestos dentro de la organización y determinar si existe concordancia entre estos y los perfiles de los puestos.

5)    Evaluación y definición de planes de acción: en esta fase conocida la situación de la organización con respecto a las competencias que tienen sus profesionales es el momento de definir las acciones a emprender con respecto a:

·         Formación: definición de los planes de formación necesarios para el desarrollo de cada competencia identificada

·         Planes de desarrollo personalizados. Cada profesional conoce cuál es su situación y qué competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo para los qué está más dotado, por lo que puede, con ayuda de la organización diseñar su plan de carrera.

·         Establecimiento de cobertura de puestos de acuerdo con las competencias

·         Elaboración de un Plan de Comunicación y presentación del modelo a los profesionales

II.- HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA:

            A).- Definición del catálogo de  competencias y análisis de los             puestos  y perfiles de competencias de los mismos

• Panel de expertos: consiste en reunir a una serie de personas con un buen conocimiento de la organización y del puesto que se va a definir; generalmente, personas de nivel directivo y de la línea jerárquica del puesto(en el caso de los perfiles de los puestos) para definir las competencias y los puestos

• Entrevista de incidentes críticos: discrimina entre lo que el profesional piensa o dice respecto a los motivos de lo que realmente le lleva a actuar. Para ello se le pide al entrevistado que narre situaciones del pasado, narradas en pasado y centradas sobre su comportamiento, evitando las opiniones y los casos hipotéticos. Se le solicita que cuente tres o cuatro situaciones profesionales en las que considere que ha tenido una actuación exitosa y otras tantas en las que el resultado obtenido no fue el que esperaba.

B).-Evaluación de los perfiles de competencias de los profesionales: según sea el tipo de competencias a analizar se pueden utilizar:

• Competencias de conocimiento o técnicas:

v  Pruebas teóricas  y prácticas de conocimientos

v  Cuestionarios a cumplimentar por el superior jerárquico

v  Tablas de convalidación de titulaciones

v  Fichas de actualización del historial profesional

• Competencias de cualidad o genéricas:

v  Assessment center: consiste en el proceso estandarizado de evaluación de personas mediante: descomposición de las competencias a evaluar en conductas observables, utilización de ejercicios situacionales en grupo, utilizando diversas técnicas de evaluación y evaluando a diversos candidatos simultáneamente, medición de cada rasgo con al menos dos pruebas diferentes, implicación de varios observadores.

v  Entrevista focalizada o estructurada: se basa en la descripción de experiencias relevantes del pasado del evaluado, entre las que el entrevistador busca evidencias que permitan determinar el nivel de competencias objeto de evaluación

v  Cuestionarios: a partir de las definiciones del diccionario preguntando con cuánta frecuencia se actúa de acuerdo con los comportamientos descritos en cada competencia o con preguntas que no resulten tan evidentes

v  Evaluaciones 360·: se trata del mismo sistema que el anterior, sólo que esta vez es requisito que evalúen distintos profesionales con diferente relación jerárquica con el evaluado, lo que permite obtener diferentes perspectivas sobre su conducta