BUEN JEFE, MAL JEFE III

Robert Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en dos entradas previas, continúa destacando  las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

III.- SELECCIONAR PROFESIONALES CON TALENTOS CONECTIVOS.

Los mejores jefes no solo reclutan a personas con habilidades especiales; seleccionan a colaboradores que saben sumar su energía y talento al de los demás. La interdependencia es un hecho ineludible y necesario en la vida de las organizaciones. Los profesionales que son incapaces de relacionarse bien con los demás frenan el rendimiento. El talento para relacionarse con los demás no sirve de nada si, por supuesto, la persona no está capacitada para realizar su labor, pero los mejores talentos si anteponen sus necesidades a las de sus compañeros y a las de la empresa n  en que trabajen  son peligrosos. 

El buen jefe cuando se encuentra con problemas de rendimiento, se ve asolado por un conflicto serio o está perdiendo colaboradores buenos de forma alarmante se debe preguntar si  a los profesionales a los que considera “estrellas consagradas” están mejorando o socavando el rendimiento y las relaciones entre los demás compañeros. Muchos jefes caen en la trampa de mostrar una fe tan ciega en las superestrellas y en la competencia desenfrenada que,  si tienen la ocasión,  seleccionan a ególatras  e instauran sistemas de reconocimiento y promoción que recompensan a estos profesionales a los que no les importan sus compañeros y acaparan todo el reconocimiento no importándoles pasar por encima de los demás para conseguirlo. Y aunque puede producirse un rendimiento individual asombroso, la colaboración y la cooperación desaparecen, y con ellas la innovación y la productividad. El problema de tratar el trabajo como un juego de “yo gano, usted pierde”, no es sólo que el ambiente se vuelve muy desagradable, sino que, también, perjudica al rendimiento. Lamentablemente, muchos jefes que dicen fomentar la colaboración aplican sin querer sistemas de recompensa que la pisotean. Son presa de lo que Steve Kerr denomina “la locura de recompensar a A, mientras se tienen expectativas en B”: utilizan sistemas de recompensa que alientan el egoísmo todos los días y en todos los sentidos, a la vez que esperan que la gente se lleve bien con los demás. 

Algunas personas son más cruciales para el éxito colectivo que otras y cuando los jefes no se esfuerzan por diferenciar a las personas que aportan contribuciones constructivas de quienes no lo hacen, los que obstaculizan el trabajo del equipo salen ilesos o, lo que es peor, son recompensados. Los jefes cualificados procuran seleccionar y promocionar, siempre que pueden, a profesionales con un historial de actos desinteresados y cooperativos. Buscan profesionales que sean capaces de generar energía gracias a su optimismo acerca de las posibilidades que se les presentan y que involucran totalmente a las personas que tienen delante, valorando las ideas de los demás y ayudando a que sus compañeros sientan que están haciendo progresos.

Los mejores jefes no solo deben ser capaces, también ellos, de infundir energía a su equipo y procurar seleccionar a profesionales que también sepan hacerlo y sean emprendedores, deben combatir a los que adoptan posturas negativas. El argumento para reformar, o en caso de no lograrlo prescindir de éstos se ve reforzado por la investigación de Will Felps sobre las “manzanas podridas”. Felps y sus colaboradores estudiaron lo que Sutton llama vagos(contrarios al esfuerzo), deprimentes (que expresan ansiedad, pesimismo, inseguridad e irritación, siendo una raza tóxica de consumidores de energía) e imbéciles(que infringen las normas personales de respeto). Felps calcula que los equipos con un solo vago, un deprimente o un imbécil acusan una desventaja en el rendimiento del 30 al 40 % en comparación con los equipos que carecen de este tipo de personajes. Dichas “manzanas podridas” son muy destructivas porque para la mayoría de las personas los pensamientos, sentimientos y hechos negativos tienen más efectos y durante más tiempo que los positivos.

Robert Sutton plantea los siguientes trucos:

1.- Apreciar  y reconocer  la labor que hacen los profesionales.

2.- Demostrar confianza en los colaboradores y transmitirles que tienen el potencial de lograr resultados excelentes. 

3.- Librarse de los profesionales negativos y de bajo rendimiento. Para ello los jefes deben empezar por vencer lo que los psicólogos llaman la “parcialidad de la confirmación” que se trata de un pensamiento selectivo en el quela persona suele ver y buscar aquello que confirme sus creencias e ignorar o infravalorar la relevancia de lo que las contradice. La parcialidad de la confirmación puede hacer que los jefes emitan juicios excesivamente elogiosos sobre los profesionales en los que han invertido mucho tiempo y dinero  o que simplemente les resultan agradables o admirables. Puede llegar a ocasionar la ceguera ante un rendimiento mediocre o incluso pésimo de sus favoritos. 

4.- Mantener unidos a los grupos e ir introduciendo progresivamente nuevos miembros para que aporten nuevas ideas.

5.- Protegerse de los “ladrones de energía”.  Ser jefe significa que cuando ocurre algo malo o alguien está descontento, la resolución del problema es nuestra responsabilidad. El pasar mucho tiempo con “manzanas podridas” es nocivo, por lo que ha que evitarlo, si no se puede prescindir de ellos. Hay que reservar la pasión y la creatividad para las personas que se puedan beneficiar de ellas y desarrollar el arte de la indiferencia y el distanciamiento emocional en nuestras relaciones con el resto de profesionales.

 6.- Dividir y vencer.  En los casos en los que se dirige a profesionales sin habilidades conectivas y sus habilidades son irremplazables, la mejor solución puede ser concebir su trabajo de forma que puedan trabajar de forma lo más autónoma posible.

7.- Mirarse al espejo.  Si el equipo que lideramos se ve arrastrado a una competencia disfuncional y estamos rodeados de profesionales  que pueden considerarse “manzanas podridas” hay que” mirarse al espejo” y plantearse por qué los mejores no quieren trabajar con nosotros y por qué personas que en un principio eran consideradas “estrellas” al estar en nuestro equipo se han convertido en trabajadores nefastos. Posteriormente una vez analizadas las causas debemos empezar a hacer las cosas de manera distinta.

IV.-VINCULAR PALABRAS Y ACCIONES.

La “trampa del discurso inteligente” se produce cuando los jefes y sus equipos saben lo que hay que hacer y no cesan de hablar y escribir sobre ello y de estudiarlo, pero no pasan a la acción. Por alguna razón, el aluvión de palabras (números, imágenes,…) generado a través de conversaciones insustanciales, sesiones de lluvia de ideas, discusiones prolongadas, planes estratégicos, declaraciones de objetivos,…puede resultar reconfortante aunque no tenga ningún impacto en lo que los profesionales tienen que hacer para alcanzar sus metas. 

Para evitar caer en esta trampa el autor propone:

1.- No ser un bocazas y dejar que los colaboradores lleven la batuta. Como jefe se debe establecer una jerarquía en la que los profesionales que sepan más sobre un problema sean quienes más influencia ejerzan en dicha actividad. No hay que dejar que el equipo sea víctima de la teoría del líder parlanchín, que mantiene que quien habla primero y con más frecuencia suele ejercer una influencia excesiva en los demás, incluso cuando sólo diga estupideces. Los buenos jefes son muy conscientes de que los colaboradores que saben más, a veces son los que menos se hacen oír y son los menos avasalladores. Cuando una persona con conocimientos no dice gran cosa, la tarea de un jefe consiste en preguntarle qué piensa sobre el tema.

2.- Dejar que otros hagan el trabajo, si no sabe hacerlo. En un mundo ideal los jefes se encargarían siempre de tareas que conocieran a fondo. Pero eso no es siempre factible, por lo que la labor de un jefe consistiría en formular buenas preguntas, escuchar, recurrir a alguien con más experiencia y, sobre todo, aceptar su propia ignorancia. Quienes no lo hacen así, se arriesgan a tomar decisiones equivocadas y arruinar su reputación. 

3.- Mostrar empatía.  Un jefe debe tener conocimientos técnicos y empatía para comprender las necesidades tanto de sus profesionales, como del resto de los grupos de interés de la organización.

4.- Ser repetitivo y preciso. Una orientación repetitiva y precisa es algo que aprenden a hacer los jefes que desean que sus palabras propicien actos. Ideas simples y repetitivas, teniendo en cuenta  que las cosas que se dicen una y otra vez tienen más impacto si se especifica qué se debe hacer y cuándo.

5.- Simplificar. Conseguir que las personas utilicen un lenguaje simple no siempre es fácil, ya que por desgracia si éstas utilizan una jerga ininteligible son  consideradas en muchas ocasiones más inteligentes que las que emplean palabras sencillas. Esta atribución se produce incluso cuando las personas hacen uso de un lenguaje incomprensible para enmascarar ideas inútiles o absurdas. Los verdaderos expertos no tienen ninguna incompetencia que enmascarar, pero tienen que tener cuidado para no caer en la “maldición del conocimiento”: cuánto más sabe alguien de algo, más difícil le resulta ofrecer explicaciones e instrucciones de una manera que los demás puedan comprender.  Esta maldición ocurre porque a los expertos les cuesta ponerse en la piel de los neófitos. Las acciones de los expertos se tornan tan automáticas para ellos que olvidan los sencillos pasos que tuvieron que aprender y los problemas a los que hicieron frente cuando eran novatos. Algunos expertos también se resisten a explicarse sin tecnicismos porque están tan pagados de su propia brillantes, y desdeñan tanto a quienes carecen de ella, que menosprecian a quienes no les entienden. 

Los mejores jefes luchan contra la complejidad innecesaria y buscan la simplicidad para lograr convertir el conocimiento en acción. 

6.- Utilizar criterios sencillos y fáciles de juzgar. El problema de someter a los profesionales o a las organizaciones a demasiados criterios consiste en que no pueden satisfacer o tan siquiera pensar en todos ellos a la vez y así acaban haciendo lo que quieren o una o dos cosas que consideran importantes o que les va a suponer alguna recompensa.