VENDER ES HUMANO I

Daniel H. Pink , autor de diversos libros de management, entre ellos "La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva", ya comentado en una entrada anterior, en su último libro: "To sell is human " destaca que, aunque no nos consideremos vendedores pasamos parte de nuestro tiempo vendiendo, en el amplio sentido de la palabra: persuadiendo, influyendo y convenciendo a los demás  y por otro lado vendiéndonos a nosotros a través de los perfiles que incorporamos en las redes sociales: facebook, twitter, linkedin,…

El autor plantea que aunque desde el punto de vista económico las dos actividades más importantes son producir y consumir, gran parte de lo que hacemos en la actualidad incluye el conseguir que otras personas dediquen sus recursos, ya sean tangibles como dinero o intangibles como el esfuerzo o atención, para conseguir aquello que ambas partes quieren ( los profesionales y los directivos). Para demostrarlo realizó un estudio “What do you do at work?” (¿Qué hace en el trabajo?”), a través de una encuesta a más de 9000 profesionales,  en el que trataba de descubrir cuanto tiempo y energía dedican éstos  a “vender” en el trabajo (incluyendo las actividades de venta que no incluyen la realización de una compra).

Encontró dos hallazgos fundamentales:

1.- Los profesionales dedican aproximadamente un 40% de su tiempo en el trabajo dedicados a actividades de venta sin compra: persuadir, influir y convencer.

2.- Los profesionales consideran este aspecto de su trabajo crucial para su éxito profesional. 

Pink destaca que el mundo sanitario y el de la educación son ejemplos claros, ya que en ellos es fundamental que las personas que prestan sus servicios en estos sectores tengan la habilidad para influir, persuadir y lograr cambiar los comportamientos equilibrando las demandas con lo que podemos ofrecerles.  

La percepción que solemos tener los profesionales del concepto “vender” es negativa, según pudo comprobar, también, el autor en su investigación. Las personas tendemos a asociarlo con duplicidad, manipulación y prácticas fraudulentas. Esta idea procede fundamentalmente de épocas pasadas en las que el “comprador” de un objeto o idea con frecuencia tenía a su disposición poca información, por lo que se encontraba en una situación de desventaja con respecto al “vendedor”. Esta asimetría en la información se ha corregido  y en la actualidad  el enfoque ha cambiado ya que existe más equilibrio. Pink señala que en el mundo de la educación y sanidad este fenómeno es muy evidente ya que los profesionales de ambos sectores ya no pueden depender de la actitud casi reverencial que provocaban con la asimetría de información. Tienen que cambiar su relación con sus alumnos o pacientes. La honestidad y transparencia se imponen. 

Daniel Pink en la segunda parte del libro plantea sus sugerencias  para movilizar a los demás hacia nuestras propuestas, en forma de tres cualidades: sintonía, optimismo (fortaleza) y claridad.

I.- SINTONÍA:

Considerada como la capacidad de que nuestras acciones armonicen  con las de los demás y con el contexto en el que estemos en un momento determinado . En su esencia encontramos  la habilidad para poder mirar las cosas con perspectiva y considerar no sólo nuestro punto de vista sino también salir de nuestra experiencia e imaginar las emociones, percepciones y motivaciones de los demás. 

Se asienta en tres principios:

1.- Incrementar nuestro poder al reducirlo. Diversas investigaciones concluyen que existe una relación inversa entre el poder y la capacidad de ver las cosas con perspectiva. La sensación de poder hace que tendamos a no considerar otros puntos de vista que no sean los nuestros. Esta conducta, a la larga, se muestra incorrecta, ya que en el momento actua, l la capacidad de poder influir en los demás depende más de conocer y entender los puntos de vista del otro y de poder ver el mundo a través de sus ojos. Para conseguirlo debemos comenzar por asumir que nosotros no somos los que tenemos el poder. 

2.- Utilizar la cabeza tanto como el corazón. Los científicos sociales con frecuencia contemplan la capacidad de tomar perspectiva y la empatía como dos gemelos, estrechamente relacionados, pero no idénticos. La capacidad de tomar perspectiva es una capacidad cognitiva, muy ligada al pensamiento y la reflexión. La empatía es una respuesta emocional que se centra en los sentimientos. Ambas son cruciales, pero las investigaciones de Galinsky y Maddux han encontrado que la capacidad de tomar perspectiva y mirar con los ojos de nuestro interlocutor resulta más eficaz, ya que la empatía a veces puede intervenir frenando la creatividad y perjudicando negativamente a los propios intereses. Al tomar perspectiva se logra sintonizar de forma que las dos partes pueden quedar más satisfechas. 

Este segundo principio significa también reconocer que los individuos no son seres aislados, desconectados de los grupos y contextos, por lo que debemos entrenarnos para buscar la perspectiva no sólo desde el punto de vista de la persona sino también de los grupos y de las relaciones que ésta mantiene con ellos. 

3.- Imitar los gestos de forma estratégica. La tendencia a reproducir los gestos y movimientos de nuestros interlocutores es natural en los seres humanos. Galinsky opina que de forma inconsciente tendemos a intentar  estar en sincronía con los demás y una forma de lograrlo es reproducir los comportamientos de los demás. La estrategia adecuada consiste en hacerlo de forma sutil para que no sea detectada y pueda conseguir el efecto contrario y generar rechazo, por considerarlo el contrario una burla y una falta de respeto hacia ellos.  

Pink finaliza el primer  capítulo dedicado a la sintonía resaltando  la ventaja que tienen los que él llama "ambivertidos" en el manejo de esta cualidad. Expone que siempre se ha considerado que las personas extrovertidas son las mejores de cara a la venta, ya sea de objetos como de ideas, ya que se caracterizan por ser sociables, asertivos, vivaces y deseosos de vivir nuevas sensaciones. Movilizar a los demás requiere interactuar con los demás y las situaciones sociales,  que pueden acabar con la energía de un introvertido,  encantan a los extrovertidos .La sensación de comodidad que tienen estos últimos  en sus relaciones con los demás facilita el que no duden en hacer peticiones y ser asertivos, al mismo tiempo que, al ser gregarios y amistosos tienen la capacidad de establecer relaciones que pueden conducirles posteriormente a la posibilidad de realizar ventas de todo tipo. Finalmente los extrovertidos por su naturaleza buscan estímulos y la energía y el entusiasmo que demuestran puede ser contagiosos y conducir a distintas formas de persuasión e influencia. 

Cuando los científicos sociales han empezado a investigar la relación entre extroversión y éxito en las ventas se han encontrado con que ésta no es clara. Esto no significa que los introvertidos obtengan mejores resultados. Lo que están descubriendo las investigaciones que se están llevando a cabo sobre el tema, destacando las de Adam Grant (uno de los principales psicólogos sociales americanos )  es que   los que obtienen mejores resultados son los "ambivertidos". Éstas son las personas que no son ni muy extrovertidos, ni muy introvertidos. Se encuentran en un punto medio. Un gran estudio realizado entre clientes a nivel europeo y americano ha mostrado que la característica peor valorada no era la de estar mal informad, era,  la de un exceso de asertividad y entusiasmo que puede conducir a intentar mantener  un excesivo contacto con el cliente. Los extrovertidos además pueden hablar mucho y escuchar poco lo que limita sus posibilidades de entender las perspectivas de los demás y fallar en encontrar el equilibrio entre ser asertivo y respetuoso, con lo que pueden conseguir alejar a los potenciales clientes.  

En el segundo capítulo dedicado a la sintonía Pink propone una serie de recomendaciones para intentar crearla:

1.- Descubrir la mejor manera de empezar una conversación.Todo lo que es bueno en la vida comienza con una conversación. hablar cara a car con una persona es la mejor forma de sintonizar. las conversaciones nos ayudan a  entender y conectar con los demás de una forma que no consigue por otro medio. La dificultad estriba en saber cómo debemos empezar una conversación, especialmente con alguien a quien no conocemos bien, para que rápidamente  la otra persona se sienta cómoda, deseosa de interactuar con nosotros y estableciendo una sintonía con ella. Jim Collins, autor de diversos libros de management, dice que su pregunta favorita para comenzar una conversación es: 

"¿De dónde eres?". Esta pregunta permite contestaciones de diverso tipo:

a).- De localización: nací en ....

b).- De procedencia laboral: trabajo en...

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c).- otras posibilidades: vivo en..., espero mudarme a ....

2.- Actuar como un camaleón y practicar la imitación estratégica. Los tres pasos que daniel Pink recomienda son:

a).- Observar lo que la otra persona está haciendo: su postura, sus movimientos, la forma de expresarse, si es tranquila o acelerada, si utiliza determinadas expresiones,...

b).- Esperar:  una vez que hemos observado no actuar inmediatamente. dejar reposar la situación. Si se echa hacia atrás, por ejemplo, contar hasta quince antes de considerar si hacemos lo mismo, si establece un punto importante, repetir la misma idea pero un poco más tarde en la conversación,....No es conveniente hacer esto continuamente pues se puede detectar. 

c).- Automatizar. Después de haber imitado en algunas ocasiones hay que tratar de que surja de forma instintiva, espontánea,  sin esfuerzo  y que se convierta en un comportamiento automático en respuesta a determinadas situaciones. 

No se trata de fingir y ser falsos. El objetivo consiste en que nuestra conducta siendo humana, llegar a ser estratégica.

3.- Ponernos en el lugar de nuestro interlocutor. Pink, en este apartado, hace referencia a la estrategia de Jeff bezos, fundador de amazon.com, que en todas sus reuniones incluye una silla vacia, para recordar a los presentes que no deben olvidar nunca que la persona más importante en la reunión es el cliente. Si queremos sintonizar tenemos que ponernos en el lugar del otro e intentar pensar y ver desde su perspectiva. 

4.- Entrar en contacto con nuestro "ambivertido" interno. El autor recomienda para ello que comprobemos si lo somos accediendo al enlace: http://www. danpink.com/assessment, donde encontraremos el test que utilizan los científicos sociales para medir la introversión y la extroversión.

 Si descubrimos que somos extrovertidos propone que practiquemos algunas de las habilidades de los introvertidos como hacer menos declaraciones, preguntar más y escuchar más. 

Si somos introvertidos  ensayar las preguntas que vamos a hacer, para evitar el bloqueo posterior, hacer esfuerzos constantes para sonreír y mantenernos erguidos y defender nuestros puestos de vista.

Si, como es lo más frecuente, somos "ambivertidos" podemos adaptar nuestro comportamiento según las circunstancias para lograr establecer la sintonía con nuestro interlocutor. 

5.- Tener una conversación con un "viajero en el l tiempo". Esta es una técnica desarrollada por Cathy Salit, presidente de Performance of a Lifetime, que consiste en:

a).- Reunir a un grupo de personas, dividirles en parejas  y pedirles que piensen en objetos que una persona que haya vivido hace trescientos años no reconocería. 

b).- Cada pareja debe seleccionar un objeto y uno de sus miembros debe representar el papel de una persona procedente del siglo XVIII y el otro miembro de la pareja debe explicarle en que consiste el objeto de forma que lo entienda. Esto es más difícil de lo que parece porque tiene que meterse en la mente de una persona que no tiene las mismas referencias culturales. 

Este ejercicio supone un desafío  sobre nuestras creencias de cómo hacer comprender nuestro mensaje y nos obliga a preocuparnos de la visión del mundo de nuestro interlocutor.

6.- Cartografiar. El ponernos en lugar del otro requiere en ocasiones que tengamos un mapa que nos facilite una visión de de dónde vienen y hacia dónde van nuestros interlocutores. Pink propone preparar dos tipos de mapas:

a).- El mapa de las discusiones. Muestra la cartografía social del grupo. Para ello tenemos que dibujar  un diagrama que represente el lugar en el que cada persona que atiende la reunión está sentada. Cuando comienza la sesión marcar una x al lado de la persona que comienza a hablar y cada vez que alguien intervenga poner una x a su lado. Si alguien dirige sus comentarios a una persona en concreto en lugar de a todo el grupo dibujar una línea desde el emisor al receptor. al terminar la reunión dispondremos de una representación visual de quién ha dominado la reunión, quién se ha mantenido al margen y quién ha sido objeto de las críticas o halagos. 

b).- El mapa de los estados de ánimo.   sirve para ver cómo cambia un contexto a lo largo de un tiempo. En una reunión en la que pretendemos movilizar a los demás podemos registrar el estado de ánimo al comienzo midiendo en una escala de 1 ( negativo y resistente) a 10 (abierto y positivo) cuál es la temperatura. Cuando pensamos que estamos en el ecuador de la reunión podemos volver a hacerlo para ver si ha mejorado o se ha deteriorado y repetirlo al finalizar la misma. 

7.- Jugar a "espejito, espejito".  Este juego, muy utilizado por consultores para la gestión del cambio, ayuda a que veamos cómo sintonizamos con las pequeñas alteraciones en las apariencias o en las situaciones. Es un ejercicio en grupo que consiste en:

a).- Reunir al grupo y dividirlo en parejas.

b).- Permanecer mirando a la pareja fijamente durante treinta segundos.

c).- Girar y dar la espalda a la pareja.

d).- Modificar un aspecto de nuestra apariencia: quitarse las gafas, ponerse pendientes, quitarse la corbata,.... Esperar sesenta segundos.

e).- Volver a girar y ver si los miembros de la pareja son capaces de detectar los cambios. 

f).- Repetirlo otras dos veces con la misma persona, cambiando algo distinto en cada ocasión.

A continuación realizar una puesta en común en la que se analizan los cambios que fueron detectados, los que no lo fueron, en qué medida el hacerlo bien dependía de ser capaces de observar y  establecer una sintonía desde el principio del juego y si esta experiencia va a influir en la forma que enfoquemos las próximas interacciones que tengamos. 

8.- Encontrar los lugares comunes poco comunes. Tenemos la tendencia a ser persuadidos por aquellos que nos gustan y una de las razones para esto es que nos recuerdan a nosotros. 

Encontrar similitudes nos puede ayudar a sintonizar con los demás y que ellos a su vez lo hagan con nosotros. Daniel Pink propone el siguiente ejercicio que funciona bien en los equipos y nos proporciona perspectivas útiles. 

a).- Reunir a un grupo de tres o cuatro personas y hacerles la siguiente pregunta: ¿Qué tienen en común con cada una de las personas del grupo y con todos en conjunto? Escarbar bajo la superficie analizando historias personales, hobbies, viajes,  conocidos,...

b).- Transcurridos  cinco minutos, analizar los resultados.