CÓMO VENCER A LOS 4 "VILLANOS" DE LA TOMA DE DECISIONES I

Chip Heath, profesor de Comportamiento Organizacional en Stanford Graduate School of Business y su hermano, Dan Heath, profesor en la Universidad de  Duke, en su libro “Decisive. How to make better choices in life and work” analizan diversas investigaciones para explicar las razones por las que con frecuencia nos equivocamos a la hora de tomar decisiones debido a que nuestra supuestamente mente racional es dominada por profundos prejuicios y deseos irracionales. Mencionan cómo Daniel Kahneman, psicólogo y ganador de un premio Nobel de Economía por sus investigaciones sobre la forma en la que las personas tomamos decisiones apartándonos de la racionalidad esperada por los economistas, en su libro “Thinking fast and slow” describe la facilidad con la que llegamos a conclusiones planteando que lo hacemos porque concedemos demasiada importancia a la información que tenemos delante y no consideramos la que no vemos directamente y está en la trastienda. Llama a esta tendencia: “lo que ves es todo lo que hay” y destaca las limitaciones que tiene esta idea a la hora de tomar decisiones. 

Los autores proponen cuatro sencillos principios para encontrar las mejores respuestas y evitar estos obstáculos a los que llaman “ los 4 villanos de la toma de decisiones” :

1.- ENFOQUE LIMITADO o tendencia a definir nuestras opciones de forma reducida a términos binarios, como por ejemplo “¿Debo terminar mi relación con mi socio o no?” en lugar de “¿Cuáles pueden ser las alternativas para mejorar mi relación con mi socio?”

2.- LA CONFIRMACIÓN DE LOS PREJUICIOS por la que tras llegar a una rápida interpretación  de una situación buscamos argumentos e información que la apoye.  Diversas investigaciones han demostrado que cuando las personas tenemos la oportunidad de recoger información sobre un tema solemos seleccionar aquella que confirma nuestras actitudes, creencias y acciones preexistentes. El problema surge porque puede parecer que tiene una base científica, ya que se busca exclusivamente un tipo de información que puede venir de fuentes muy fiables y no distintas alternativas que pueden ser igualmente valiosas. En el trabajo y en nuestra vida personal con frecuencia pretendemos estar buscando la verdad cuando lo que en realidad queremos es la confirmación de nuestras ideas o acciones, con lo que nos podemos encontrar con respuestas no del todo honestas a las preguntas que hacemos y felicitarnos por haber llegado a conclusiones bien razonadas y fundamentadas.

3.- EMOCIONES A CORTO PLAZO. Cuando tenemos que tomar una decisión difícil nuestros sentimientos se agitan, damos vueltas en nuestra cabeza a los mismos argumentos, nos angustiamos por nuestras circunstancias, cambiamos de idea constantemente. Si nuestras posibilidades de decisión las tenemos representadas en una tabla, con sus pros y contras, es posible que estemos añadiendo ninguna información nueva pero en nuestra mente parece que si se están produciendo modificaciones. Nos encontramos atascados y es el momento en el que lo que más necesitamos es tener perspectiva.

4.- EXCESO DE CONFIANZA  por el que las personas creemos que sabemos más de lo que realmente de lo que lo hacemos sobre cómo va a evolucionar el futuro. Tenemos con frecuencia demasiada confianza en nuestras predicciones y utilizamos la información que tenemos más a mano para sacar conclusiones. El problema surge porque el futuro tiene una gran capacidad de sorprendernos y no podemos actuar en áreas que ni siquiera nos podemos imaginar que existan. 

Los autores pasan a proponer distintas estrategias para derrotar a cada uno de los villanos:

I.- AMPLIAR EL ESPECTRO DE OPCIONES:

De esta forma venceremos al primer villano, evitando los enfoques limitados  y aumentando nuestras posibilidades de elección. Para conseguirlo debemos:

1.- EVITAR LOS ENFOQUES LIMITADOS. La mayoría de las personas pensamos que una decisión implica tener que escoger entre dos o más opciones, pero con frecuencia en el mundo de las organizaciones nos  comportamos como los adolescentes que suelen actuar:

a).- No eligen sino deciden directamente una acción a seguir: “Voy a dejar de culpar a los demás”.

b).- Seleccionan exclusivamente entre dos alternativas: “Estoy decidiendo si ir a la fiesta o  no ir ”, en lugar de: “¿Debo ir toda la noche a la fiesta o primero ir al cine o a jugar al baloncesto con los amigos y después acercarme un rato a la fiesta?”

Al comportarnos así vemos sólo un espectro limitado de las opciones que están a nuestra disposición. Paul Nutt, experto en el análisis de comportamiento organizacional en una investigación sobre la toma de decisiones en el mundo de la empresa encontró que cuando las decisiones implicaban sólo dos opciones se demostraba que eran equivocadas  en el 52% de los caso y esto sólo ocurría en el 32% de las que tenían en cuenta más alternativas. Nutt explicaba este resultado porque los directivos se centraban exclusivamente en cómo hacer que funcionasen las dos alternativas más evidentes sin plantearse si existían otras posibilidades mejores.

Analizar los costes de oportunidad y contemplar aquello a lo que vamos a renunciar al tomar una decisión determinada es una forma de ser conscientes de las limitaciones de nuestra opción y de que existen otras posibles opciones. 

Otra técnica que podemos utilizar es el “test de las opciones que se esfuman” que consiste en que las opciones que hemos barajado de repente desaparecen y tenemos que encontrar otras nuevas. Cuando imaginamos que no podemos contar con una alternativa determinada nos vemos  forzados a buscar otras diferentes, mientras tanto nos limitaremos a las evidentes sin molestarnos en pensar más allá. 

 2.- CONSIDERAR DIVERSAS OPCIONES SIMULTÁNEAMENTE. Permite ir comparando las alternativas y tener una visión más amplia, lo que es posible y lo que no y las variables que intervienen. También al barajar distintas opciones no nos involucramos fuertemente con ninguna y nos permite ir variando nuestra posición mientras aprendemos y no nos sentimos molestos si se critican. Por último facilita la posibilidad de encontrar distintas soluciones por lo que si falla una podemos continuar con otra. 

El peligro se encuentra en que tengamos una sobrecarga de opciones lo que puede llegar a paralizarnos, buscar dos o tres simultáneamente es suficiente.

A la hora de definir distintas alternativas debemos procurar que sean:

a).-  Diferentes y no pequeñas variaciones de la original. 

b).- Realistas y válidas. En ocasiones se buscan opciones de poca calidad y viabilidad para resaltar las ventajas de la que hemos seleccionado previamente y poder defender sus bondades. Una forma de diagnosticar si está ocurriendo es analizar la reacción de los miembros del equipo y si se muestran disconformes con las opciones es que son reales. Si sólo una lo es no se producirá debate. Como ejemplo las alternativas presentadas por Kissinger en una ocasión: "Guerra nuclear, mantener la política actual o rendirnos". 

Generar distintas elecciones es complicado entre otras razones por:

2a).- El efecto foco que limita nuestro pensamiento lateral y hace que tendamos a ver las cosas desde una sola perspectiva.

2b).- La tendencia de nuestra mente a crear determinadas rutinas como son: evitar las cosas malas y perseguir las cosas buenas. Los psicólogos han identificado dos esquemas mentales que afectan nuestra motivación y receptividad hacia las nuevas oportunidades:

Foco hacia la prevención que nos orienta a evitar los resultados negativos.

Foco hacia la promoción que nos lleva a perseguir resultados positivos.

Ambos son útiles y nos movemos entre ellos al considerar distintas decisiones en nuestra vida. No coexisten fácilmente, aunque las decisiones más sabias deberían combinar la cautela  con el entusiasmo, minimizando el daño y maximizando las oportunidades. 

3.- ENCONTRAR A ALGUIEN QUE HAYA SOLUCIONADO PREVIAMENTE NUESTRO PROBLEMA. Si tenemos dificultades por no saber cómo abordar adecuadamente una situación resulta útil hablar con alguien que se haya enfrentado previamente a un problema similar y lo haya resuelto satisfactoriamente.

Hacer benchmarking externo para detectar buenas e innovadoras prácticas es recomendable, pero siempre teniendo en cuenta que lo que funciona en determinados entornos puede no hacerlo en otros, por lo que no debemos olvidar mirar dentro de nuestra organización para encontrar soluciones. 

Los autores recomiendan, también, que para ser proactivos se pueden recoger nuestros grandes éxitos en una lista que ellos llaman de juegos, que posteriormente nos puede servir para estimular la creación de nuevas ideas. En ella se deben incluir preguntas a hacer, principios que consultar e ideas a considerar sobre un tema. Puede actuar como una guía para ayudarnos tanto a nosotros como a los demás  a una toma de decisiones posterior ante situaciones similares. Convierte una búsqueda reactiva: “¿Quién ha solucionado mi problema?” en proactiva: “Ya hemos encontrado a personas que han resuelto este problema y esto es lo que recomiendan”. 

Otra alternativa que proponen Chip y Dan Heath es la utilización de analogías, para lo cual es clave tener la habilidad para extraer los factores cruciales del problema o situación que nos ocupa. Posteriormente podremos buscar a nivel local (en organizaciones similares del mismo sector) o general ( entornos completamente distintos) para encontrar ideas y alternativas innovadoras.