CÓMO VENCER A LOS 4 "VILLANOS" DE LA TOMA DE DECISIONES II

Chip  y Dan Heath, en “Decisive. How to make betterchoices in life and in work”, que hemos empezado a comentar en una entrada anterior, proponen las siguientes estrategias para vencer al “2º villano” de la toma de decisiones, que como recordamos es la confirmación de nuestros prejuicios:

II.- COMPROBAR NUESTRAS CONJETURAS.

Los autores destacan estas técnicas  para validar nuestras suposiciones:

1.- CONSIDERAR LO OPUESTO. Para tomar buenas decisiones necesitamos coraje para buscar discrepancias y alternativas contrarias a lo que pensamos inicialmente. Un meta-análisis recientemente realizado ilustra la tendencia que tenemos a confirmar nuestros prejuicios buscando y seleccionando inconscientemente sólo información que los apoye. Al revisar más de 91 estudios con más de 8.000 participantes los investigadores comprobaron que estamos dispuestos a leer el doble de informaciones que ratifiquen nuestras opiniones. Encontraron, también que este efecto se producía con mayor frecuencia en temas que pueden llevar asociados  una fuerte carga emocional, como la política o religión, así como cuando las personas habían invertido mucho tiempo y esfuerzos en un asunto determinado.

Es necesario buscar personas que ejerzan la labor de “abogados del diablo” para que se muestren en desacuerdo  y ofrezcan críticas constructivas a nuestras ideas. La lección más importante que podemos aprender de esta figura no es la necesidad de que exista una posición formal contraria, sino de interpretar la existencia de posturas  críticas como una función noble y útil.  

En algunas organizaciones ante decisiones complicadas se constituyen equipos formales cuya misión es buscar todas las pegas que puede tener la propuesta o idea original y de este modo los miembros del equipo están asumiendo el rol de “protectores” de su organización. Otra alternativa es buscar la disidencia existente en lugar de crearla artificialmente. Si no encontramos ninguna oposición a nuestras ideas lo más probable es que no hayamos buscado en profundidad. 

Roger Martin, decano de Rothman School of Business y autor de “The opposable mind” entre otros libros de gestión, comenta que una complicación de esta estrategia que puede aparecer es que los participantes en las reuniones tomen posiciones contrarias y no se lleguen a acuerdos. Propone la siguiente técnica: En lugar de discutir sobre quién tiene razón, lo que tenemos que hacer es coger cada opción y hacernos la siguiente pregunta: “¿Qué tiene que ser verdad de esta opción para que sea la respuesta adecuada?”. De esta forma nos obligamos a imaginar un conjunto de evidencias que pueden llegar a persuadirnos para que cambiemos de idea, dejamos de discutir y pasamos a analizar y a contemplar las bases lógicas de cada opción. Nos permite plantearnos que la  opción  que menos preferimos en un inicio puede ser la mejor y cuáles son los datos que nos pueden llegar a convencer de ello. Es una técnica muy eficaz porque facilita que las personas disientan sin llegar a ser desagradables. Va más allá de enfrentarnos a evidencias que no confirman nuestras ideas, ya que nos fuerza a imaginar una serie de condiciones ante las que voluntariamente estaríamos dispuestos a cambiar de idea sin sentir que hemos “perdido” el debate. 

Otra técnica consiste en hacer preguntas duras e  inquisitivas que no busquen confirmar nuestras ideas. Los autores ponen como ejemplo el interesante  artículo, "On being a happy , healthy and ethical member of an unhappy, unhealthy and unethical profession",  del juez Patrick J. Shiltz, publicado en el año  1999, en el que recomendaba a los recién licenciados que hiciesen una serie de preguntas "molestas" a las grandes firmas de abogados antes de aceptar un trabajo, del tipo de cuántas veces sus profesionales pueden cenar a lo largo de la semana con sus familias y a qué hora, si tenían que trabajar después de esas cenas, cuál es la última película que han visto o que programas de televisión prefieren, cómo podemos contactar con los abogados que han abandonado el bufete en los últimos años, cuántos asociados han sido contratados en los últimos cinco años y cuántos de ellos ya se han marchado, etc...Preguntas que se apartan de lo cómodo y convencional y que nos pueden ofrecer información de gran calidad de cara a la toma de decisiones.

Chip  y Dan Heath corroboran estas sugerencias mencionando el estudio "There is such a thing as a stupid question"de tres investigadores de la Universidad de Wharton: Julie A. Minson, Nicole E.Ruedy y Maurice E. Schweitzer. En él los autores muestran que las preguntas inquisitivas demuestran al interlocutor que el que las hace tiene experiencia  y que quiere conocer la verdad, no respuestas "maquilladas". No se deben emplear si el que pregunta es claramente un experto, como en el caso de la relación médico paciente, en la que el primero debe hacer preguntas abiertas si quiere recabar información fiable del paciente. 

Si tenemos dudas sobre el tipo de preguntas que debemos hacer, abiertas o inquisitivas, ante una situación determinada podemos plantearnos la siguiente pregunta:"¿Cuál es el modo más seguro de que me equivoque al recoger la información adecuada para resolver esta situación?" 

Los autores proponen, también, otra técnica más extrema, que consiste en forzarnos a considerar lo contrario de lo que nos dicen nuestra intuición e instintos e intentar asumir una intención positiva en los actos de los demás, aunque no lo sintamos. De  esta forma podremos intentar interpretar las acciones y palabras de los demás desde un enfoque más positivo. 

2.- ZOOM HACIA FUERA, ZOOM HACIA DENTRO.  Los psicólogos distinguen entre la "visión interna" y la "visión externa" de una situación. La interna obtiene la información que está en nuestro foco de atención mientras consideramos una decisión, nuestras impresiones y estimaciones de la situación en la que nos encontramos. La externa, por el contrario ignora las particularidades y analiza, en cambio, el entorno del que ésta forma parte. Un ejemplo lo podemos tener cuando tenemos la duda de si reservar en un determinado hotel o no hacerlo. La visión “interna” se apoya en la propia valoración o estimación y nos haríamos la siguiente pregunta:”¿Será este un hotel en el que yo puedo disfrutar?”, mientras que la visión “externa” nos llevaría a consultar, por ejemplo las recomendaciones recogidas en TripAdvisor de clientes previos del hotel  y la pregunta sería:”¿Cuánto disfrutaron, en general, los clientes durante su estancia en el hotel?”. Esta última visión es más exacta, ya que es un compendio de experiencias reales, en lugar de la impresión de una sola persona, pero normalmente nos sentimos más atraídos por la visión “interna”, posiblemente porque no ignora todos los factores que pueden hacer que una situación determinada pueda ser especial.

Los autores recomiendan en este punto que cuando queramos obtener información de calidad y valorar realmente nuestras ideas debemos hablar con un experto, considerando como tal a  alguien que tiene más experiencia que nosotros, no siendo  necesario que sea una autoridad en el tema.  Al hacerlo tenemos que tener cuidado en lo que les preguntamos. Los expertos no tienen por qué ser buenos para hacer predicciones, pero son muy útiles para transmitir información sobre el presente  y sobre hechos pasados.

Al analizar distintas opciones vemos que es fundamental contemplar la visión “externa”, pero podemos reaccionar:

a).- Aceptando  inmediatamente su necesidad.

b).- Con desconfianza al pensar que por qué tenemos que dar más valor a un conjunto de datos que a nuestra propia intuición. “¿No estaremos deshumanizando las decisiones?”, “¿No estaremos siendo excesivamente analíticos?”

La recomendación de aceptar las cifras y datos está motivada por la humildad. No podemos perder de vista lo que los números representan. Muchas personas como nosotros han dedicado su tiempo, seguramente, a tratar de hacer cosas como las que nosotros queremos hacer. Ignorar su experiencia, si podemos contar con ella, es presuntuoso. Parece que queremos decir:”Somos diferentes. Somos mejores, por lo tanto nos apartamos de los demás”. 

El enfoque humilde, por el contrario sería hacer la siguiente pregunta: “¿Qué puedo esperar de manera razonable que ocurra si selecciono esta opción?” y si confiamos en la respuesta, aceptarla y actuar en consecuencia.

Chip y Dan Heath sugieren que no nos conformemos exclusivamente con el "zoom" hacia fuera, para aprender, como hemos visto,   experiencias de otras personas que han tenido que tomar decisiones similares a las que tenemos que afrontar nosotros, debemos hacer un "zoom" hacia dentro y mirar de cerca la situación , buscando los aspectos singulares que pueden tener un peso a la hora de decidir. Como ejemplo proponen ir al "genba" que es un término japonés que significa "el lugar donde la acción está pasando". En una fábrica implica que si el problema ocurre en algún paso del proceso de fabricación los directivos deben ir al lugar donde se está produciendo, ver lo que está pasando  y hablar directamente con los implicados que son los que pueden explicar mejor las causas de la situación y sugerir soluciones.

3.- TESTAR NUESTRAS HIPÓTESIS. Para ello podemos diseñar y realizar pequeños experimentos y realizar "pruebas piloto", en lugar de lanzarnos completamente desde el principio, al tiempo que introducimos una experiencia de la vida real en nuestra decisión. En el campo del diseño lo llaman hacer prototipos, por ejemplo. Algunas universidades americanas  están pidiendo a los futuros estudiantes de ciertas disciplinas que antes de iniciar una carrera hayan tenido alguna experiencia práctica sobre el trabajo que van a tener que desarrollar al finalizarla ( asistir a juicios, a intervenciones quirúrgicas,....), para evitar frustraciones y abandonos posteriores.  

Normalmente es una técnica que no queremos emplear porque, debido a un exceso de confianza, creemos que somos capaces de predecir el futuro y la forma en que las cosas se van a desarrollar. 

Es recomendable en situaciones en las que necesitamos contar con mucha información, pero no se debe utilizar como un medio para retrasar la toma de decisiones que demanden un alto nivel de compromiso. Puede ser muy útil, por ejemplo, en un proceso de selección para un trabajo. se ha demostrado que es más fiable que las entrevistas exclusivamente. Tras un periodo de prueba en el trabajo sabremos si el profesional es idóneo o no para el puesto. 

Significa que nos estamos preguntando: "¿Por qué predecir algo que podemos probar?", "¿Por qué intentar acertar sobre  algo sobre lo  que tenemos los mecanismos de conocer con certeza?". 

Los autores plantean que con estas tres estrategias mencionadas hemos podido valorar nuestras conjeturas, contrastarlas con la realidad  y contar con mejor información para poder tomar una decisión.