EL LIDERAZGO "INTERIORIZADO"

Peter Hamill, consultor experto en desarrollo organizacional y liderazgo, ha publicado en el presente año "Embodied leadership. The somatic approach to developing yourleadership". En esta obra plantea que no necesitamos líderes que sepan sobre liderazgo, sino líderes que personalicen la capacidad de liderar en medio de la complejidad y ambigüedad. El concepto de liderazgo "interiorizado" deriva del coaching somático que es un enfoque que une el lenguaje, las acciones, los sentimientos y los significados ya que se basa en la idea de que el cuerpo y la mente están unidos y que para desarrollar uno de ellos se debe cultivar el otro.

En la primera parte del libro muestra cómo nuestras ideas sobre liderazgo deben ponerse al día si queremos ser eficaces a través de distintas preguntas:

1.- ¿QUÉ ENTENDEMOS POR LIDERAZGO?      

    

El autor señala que si analizamos en profundidad la mayoría de los libros escritos sobre liderazgo sus propuestas no difieren mucho de las recogidas en "La república" de Platóno en el "Bhagavad Gita", las que identifican al líder como alguien ejemplar, portador de  valores  fundamentales como  la honestidad e integridad. Otro aspecto que no hay que olvidar es el de la capacidad que deben tener para construir relaciones y acercar a las personas. 

Este enfoque nos lleva al debate sobre si los líderes nacen o se hacen. Un estudio reciente ("Genetic underpinnings of transformational leadership: the mediating role of dispositional hope") mostraba que los genes podían ser responsables del 49% de las cualidades de una persona relacionadas con el liderazgo transformador o inspirador. La investigación basada en encuestas a cientos de gemelos y mellizos demostraba que aunque el aspecto genético tiene importancia , es mayor la influencia el entrenamiento para el desarrollo de las habilidades y conocimientos necesarios para llegar a ser un líder transformador. Hamill  piensa que debido a algunas limitaciones de este estudio el porcentaje de influencia de la carga genética puede ser menor y que los factores del entorno que afectan a la igualdad de oportunidades en el desarrollo de las personas juegan un papel muy importante y por lo tanto cualquier persona puede llegar a convertirse en un líder.

Normalmente, cuando hablamos de liderazgo nos estamos refiriendo a buen liderazgo, con todos sus componentes éticos y estéticos que lleva asociados. No es frecuente que no incorporemos componentes morales o éticos, que en ocasiones pueden generar expectativas de un líder héroe, con el consecuente desencanto que puede producir el que nuestros deseos no se vean cumplidos.

Otro enfoque de liderazgo va ligado al puesto que desempeña una persona en una determinada organización.  Es un líder por el mero hecho de ocuparlo, e implica que el liderazgo depende de la organización jerárquica y no se puede presentar en todos los niveles de la misma. Reduce el liderazgo a algo que tiene que ver con el poder, el salario y otras prebendas, más que en buscar un sentido a ese trabajo y en un compromiso para alcanzar unos resultados. 

El autor mantiene la perspectiva de que una persona no es un líder porque ocupe una determinada posición, sino porque tiene un propósito para crear, construir o cambiar algo en el mundo. Destaca que es ese deseo de crear un futuro diferente el punto de partida del liderazgo. Según él este verdadero sentido de propósito es raro que se presente entre los altos ejecutivos y es más frecuente su aparición en entornos sanitarios, de la educación o de las organizaciones de ayuda a los demás. 

El problema que surge  cuando este sentido no existe es que una vez que has llegado a lo más alto, con el paso del tiempo ( con frecuencia la luna de miel puede llegar a durar 18 meses) la ilusión y novedad desaparecen y no sabemos qué hacer, llegando a perder el interés con las repercusiones negativas en los comportamientos asociados al  liderazgo que acarrea esta actitud.  

Nos podemos llegar a preguntar si los profesionales que ocupan la cúpula de las jerarquías están realmente liderando ya que si no tienen claro ni el propósito ni la dirección cómo pueden guiar a sus colaboradores a su destino.

El liderazgo tiene que ver con nuestras acciones y comportamientos. Este enfoque, cuyas raíces se encuentran en la psicología del comportamiento, nos lleva a que si imitamos las acciones y comportamientos de un líder nos convertiremos en uno nosotros también, sin considerar los dos encuadres anteriores. Tiene numerosas limitaciones ya que podemos elegir mal el modelo. 

La última perspectiva que plantea Hamill en este apartado es la del enfoque en los resultados que obtiene el líder. Se centra en que los líderes alcanzan determinadas metas, lo que incorpora comportamientos y en que los resultados se obtendrán sólo si los colaboradores siguen a su líder. Por lo tanto debe incluir tanto los comportamientos como la utilización de los mismos para conseguir generar confianza. El problema está en que existen numerosos factores que interfieren por lo que resulta difícil valorar la participación del líder en  los logros en su justa medida.

La respuesta a la pregunta sobre qué entendemos por liderazgo, según el autor, estaría en la integración de todos los enfoques mencionados. Se trata de personas que lideran, sus comportamientos, la posición que ocupan y los resultados que obtienen. la realidad es que tanto los aspectos internos( la personas, sus valores, sus características,...) y los externos ( su posición u objetivos), están entrelazados e interconectados e impactan unos en los otros. Lo que hacemos es un reflejo de lo que somos y quienes somos es el resultado de nuestras actuaciones cotidianas. 

Como conclusión Hamill sugiere que para entender el liderazgo y convertirnos en mejores líderes debemos cambiar la forma en que nos vemos como personas y cómo aprendemos y nos desarrollamos a través de la práctica.

2.- ¿CÓMO APRENDEMOS A SER MEJORES LÍDERES?

La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo se centran en tres cuestiones:

a).- Teorías y modelos sobre la vida en las organizaciones acompañadas de casos.

b).- Desarrollo de habilidades y comportamientos.

c).- Autoconocimiento, a través de feedback, cuestionarios de personalidad, ...

El autor recomienda que no nos centremos en un sólo aspecto. En el desarrollo de líderes no debemos enfocarnos exclusivamente en el autoconocimiento, sino en conseguir los cambios mantenidos que veamos necesarios. Tampoco,  sólo, en las habilidades ya que en situaciones difíciles nos podemos encontrar que nuestras pasadas experiencias intervienen y nos condicionan o impiden actuar como hemos aprendido. 

Si queremos realmente llegar a ser líderes que marcan una diferencia en nuestras organizaciones el autoconocimiento es un aspecto principal. A partir de él podemos construir nuestras capacidades de liderazgo a través de la práctica para nuestro perfeccionamiento. Por tanto es importante que nos preguntemos quién necesito ser para ser capaz de ofrecer aquello que considero importante como líder. 

Nuestra personalidad está definida por las cosas que hacemos y que continuamos haciendo, a menudo de forma inconsciente: comportamiento, hábitos, pensamientos, sentimientos,... Con la práctica conseguimos ser muy buenos en lograr ser nosotros. Si practicamos, por lo tanto,  de forma adecuada y deliberada, podemos llegar a ser buenos líderes.  

En el campo del liderazgo la mayoría de las personas no están cualificadas para diseñar las actividades que ampliaran su aprendizaje por lo que contar con un coach o mentor experto tienen un valor incalculable. También, resultan de gran utilidad para ofrecer el feedback de nuestros resultados y para sugerir retos que les lleven a un nivel mayor de desempeño y excelencia. 

Tener una visión clara de los resultados permite  a los líderes contar con la capacidad de conocer qué correcciones son necesarias y cómo se pueden centrar en practicar algo que funcione eficientemente. Pueden identificar las cosas que no funcionan y buscar de forma individual o con su coach alternativas eficaces. 

La práctica deliberada está dirigida a centrarnos en cómo podemos aumentar nuestras exigencias personales para mejorar, que requiere un nivel más alto de concentración mental que el que utilizamos para hacer lo que ya dominamos. Requiere que no actuemos de forma automática y que nos enfoquemos en aquello que queremos conseguir y practiquemos de forma consciente constantemente para mejorar nuestro desempeño como líderes . Muchos directivos, con años de experiencia,  actúan de forma automática a la hora de liderar, sin buscar formas de mejorar. Es, también, fundamental para continuar siendo expertos en el tiempo, para lo cual debemos tener la suficiente humildad como para aceptar abandonar parte de nuestros conocimientos y habilidades para poder ser capaces de adquirir y desarrollar otros nuevos.

Existe una forma de satisfacción derivada de la consecución de una alto desempeño, ya que se produce una motivación innata para desarrollar la maestría, en este caso, en el desempeño del liderazgo. Puede consistir, como contraposición al liderazgo centrado en el ego, en el sentido de que queremos dar un propósito trascendente, cambiar las cosas y construir algo mejor. 

Necesitamos un liderazgo interiorizado, que permita hacer cosas diferentes para mejorar su desempeño. En el campo del liderazgo esto siempre es posible: escuchar mejor, comunicar mejor,...El desarrollo de la maestría en el liderazgo es un largo proceso de aprendizaje que está a disposición de los líderes para que puedan asumir mayores retos y liderar aspectos más cruciales si ellos lo eligen.