domingo, 11 de mayo de 2014

EL MODELO DE LIDERAZGO DEL “OCÉANO AZUL”





En la revista correspondiente al mes de mayo de Harvard Business Review, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne profesores de estrategia y de management en INSEAD y codirectores del Blue Ocean Strategy Institute, proponen que,  para reconducir la situación que ha puesto en evidencia la encuesta de Gallup sobre las percepciones de los trabajadores en Estados  Unidos en 2013 (Gallup´s 2013 State of the American Workplace report): 20% de la población activa descontenta de forma contraproducente ya que influyen negativamente en sus compañeros, faltan al trabajo o prestan un servicio malo ( se estima que cuestan a la economía americana aproximadamente medio  trillón de dólares anualmente) , 50% acuden al trabajo sin más  y sólo un 30% se sienten comprometidos para realizar una buena labor, se utilice el modelo de liderazgo del “océano azul” para liberar el talento que no está explotado y la energía de los profesionales en las organizaciones.

La mayoría de los ejecutivos reconocen que uno de los retos más grandes a los que se enfrentan es el de estrechar la distancia que existe entre el potencial y el talento y la energía que liberan realmente las personas a las que lideran. El problema surge porque, en muchas ocasiones, no saben qué medidas y qué cambios tienen que adoptar para conseguir que sus profesionales den lo mejor de sí mismos y consigan obtener un alto impacto. 

Kim y Mauborgne plantean que el liderazgo se puede considerar,  en esencia, como un servicio que las personas en las organizaciones “compran” o “no compran”. Todo líder tiene, en este sentido, unos clientes que son sus jefes a los que tiene que presentar unos resultados y unos seguidores que necesitan su guía y apoyo para conseguirlos. Cuando estos últimos valoran sus prácticas de  liderazgo, lo  “compran” y sienten la inspiración y el deseo de lograr la excelencia y de comprometerse, pero si “no lo compran” se desentienden y no se comprometen. 

El liderazgo del “océano azul” se centra en la realización de un proceso que consta de cuatro etapas que permiten a los líderes obtener una comprensión clara de los cambios que tienen que acometer para lograr que sus profesionales den lo mejor de sí mismos, conservando su más preciado recurso: el tiempo. Estas fases son:

I.- CONOCER LA REALIDAD DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN. 

Un error común que se comete en las organizaciones es el de discutir cambios en la formas de liderar antes de resolver las diferencias de opiniones sobre lo que los líderes están realmente haciendo. Sin una percepción común de la situación del liderazgo y de sus carencias no existe un argumento suficiente para justificar la necesidad de realizar cambios. Lograr este entendimiento común es el objetivo del primer paso. Los autores proponen la realización de encuestas (As-is Leadership Canvases) que muestran cuáles son las actividades que los profesionales consideran que son las que realizan los líderes y la cantidad de energía y tiempo que piensan que éstos dedican a cada una de ellas. 




La organización debe comenzar el proceso definiendo un sondeo para cada uno de los tres niveles  de liderazgo: senior, mandos intermedios y de primera línea. Para llevar a cabo este proyecto se debe seleccionar un equipo formado por entre 12 y 15 directivos con experiencia que tengan prestigio como buenos líderes dentro de la organización para que el equipo goce de credibilidad. Éste se divide en tres grupos para que se encarguen de la selección de ítems que se van a incluir en cada nivel, para lo cual deberán entrevistarse tanto con los directivos y subordinados relevantes para obtener una muestra significativa. 




El objetivo es descubrir cómo se vive el liderazgo y analizar lo que los líderes hacen y lo que deberían hacer en cada nivel. A los “clientes” de los líderes se les pregunta cuáles son los actos y las actividades, buenas o malas,   a las que sus jefes dedican su tiempo principalmente y cuáles son claves para lograr su motivación y para un mejor desempeño pero son descuidadas por éstos. Las conclusiones (no más de 10 a 15 acciones de liderazgo por nivel) se pueden representar gráficamente para ver lo que los líderes hacen realmente. 


El resultado con frecuencia muestra que de un 20 a un 40 % de las acciones y actividades que realizan los líderes, en cada uno de los niveles, tiene un valor cuestionable para los que están a un nivel superior o inferior y que, por el contrario, dejan de abordar las que son importantes para los entrevistados de su nivel. 

II.- DESARROLLAR PERFILES DE LIDERAZGO ALTERNATIVOS.

En esta etapa los grupos buscan encontrar los perfiles de liderazgo eficaces para cada nivel. Para lograrlo vuelven a reunirse con sus entrevistados y les plantean dos tipos de preguntas:

1.- ¿De las acciones y actividades descritas en la fase anterior cuál es el grado en el que cada una es un “punto frio” (absorbe el tiempo del líder pero añade poco o ningún valor) o un “punto caliente” (energiza a los profesionales y les inspira a emplear sus talentos)?

2.- ¿Qué tipo de acciones eficaces de liderazgo han observado fuera de su organización, especialmente aquellas que pueden tener un fuerte impacto si son adoptadas por los líderes internos a su nivel? Las respuestas más útiles son las que van ligadas a las experiencias personales y profesionales previas de los entrevistados. No se trata de hacer benchmarking.

Para procesar los hallazgos de esta segunda fase de entrevistas los grupos utilizan una herramienta de análisis que los autores llaman "la parrilla de liderazgo del océano azul"

ELIMINAR

¿Qué acciones y actividades a las que los líderes dedican su  tiempo y su inteligencia deben ser eliminadas?
INCREMENTAR

¿Qué acciones y actividades a las que los líderes dedican su  tiempo y su inteligencia deben ser potenciadas y aumentadas?
REDUCIR

¿Qué acciones y actividades a las que los líderes dedican su  tiempo y su inteligencia deben ser reducidas por debajo de su nivel actual?
CREAR

¿Qué acciones y actividades deben ser incorporadas y adoptadas por los líderes ?


Con este input los grupos analizan distintas posibilidades que exploren todos los aspectos del liderazgo.

III.- SELECCIONAR EL PERFIL DE LIDERAZGO PARA CADA NIVEL.

Después de estudiar y modificar sus distintas propuestas los grupos las presentan en lo que los autores llaman una “feria del liderazgo” en la que participan miembros del consejo de administración y directivos de los tres niveles de la organización. 

El evento comienza con la presentación, por parte de los miembros del equipo “senior” original, del proceso que se ha llevado a cabo y de las propuestas de perfiles. Los participantes votan individualmente los perfiles que más les gustan (tienen 3 votos por persona) de cada nivel y explican las razones de sus preferencias. Posteriormente se reúnen los altos directivos de la organización y analizan toda la información recibida y seleccionan un perfil para cada nivel. La sesión finaliza con la comunicación de las elecciones a los asistentes a la “feria” con la justificación de sus decisiones. 

IV.- INSTITUCIONALIZAR LAS NUEVAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO.  

Después de la “feria” los miembros de los grupos originales de trabajo comunican los resultados a los profesionales que fueron entrevistados y que no participaron en la "feria".

Los perfiles son distribuidos a los líderes de cada nivel y los miembros de los grupos se reúnen con éstos y les explican las prácticas y actuaciones que deben ser eliminadas, reducidas, aumentadas o creadas. Los directivos deben comunicar a sus subordinados el mensaje y exponerles cómo estos nuevos perfiles les van a permitir ser más eficaces. Con el fin de que no se olviden los perfiles deben estar visibles en los despachos y los líderes se deben reunir mensualmente con sus colaboradores para recibir feedback de cómo están incorporando a su actividad diaria las nuevas actuaciones  y analizar los resultados que se están obteniendo. 

Estos cuatro pasos se basan en los siguientes principios:

a).- Compromiso.

b).- Explicación clara de las decisiones.

c).- Claridad de expectativas.

Éstos se apoyan principalmente en las siguientes prácticas:

1.- Compromiso de directivos “senior”  de prestigio. Éste no es ceremonial, ya que ellos realizan entrevistan y ayudan a dibujar los perfiles. 

2.- Participación  de los profesionales en la definición de lo que sus líderes deben hacer. De esta forma se logra su compromiso con sus líderes ya que se sienten “dueños” de lo que éstos hacen. 

3.- Participación de los profesionales de todos los niveles en la decisión final. Representantes de los profesionales a todos los niveles votan para seleccionar los perfiles. Aunque son los miembros de la alta dirección los que tienen la última palabra si su decisión es seleccionar una opción que no es la más votada tienen que explicar y justificar con claridad su elección para convencer a sus profesionales. 

4.- Verificación fácil de que las expectativas se están cumpliendo. La claridad sobre lo que se debe modificar para ajustarse a los perfiles hace que sea sencillo monitorizar el progreso. Las reuniones mensuales entre los directivos y sus colaboradores ayudan a que la organización pueda realizar un seguimiento del mismo. Los autores han encontrado que éstas sirven, también, para que los líderes tengan que mantener una actitud honesta, se sientan motivados para continuar con los cambios y generen confianza en el proceso y en sus sinceridad de cara a sus subordinados. La alta dirección debe, posteriormente recibir información de estas reuniones, para verificar que los líderes se están adaptando a los nuevos perfiles lo que va a tener un peso importante en la evaluación anual de desempeño. 

El liderazgo del “océano azul” consigue transformaciones con menor esfuerzo y en menor tiempo porque los líderes no están tratando de alterar quiénes son y romper hábitos fuertemente arraigados. Lo que cambian son las tareas que hacen.

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