GRACIAS POR EL FEEDBACK II. EL ARTE Y LA CIENCIA DE RECIBIR FEEDBACK

 

Douglas Stone y Sheila Heen analizan, de forma pormenorizada, en la segunda  parte del libro “Thanks for the feedback. The science and art of receiving feedback well”, los distintos “triggers” que influyen a la hora de responder ante el feedback.

El primero, como hemos visto en una entrada anterior, corresponde al  “TRIGGER” DE LA VERDAD.

En general el feedback se puede clasificar en tres tipos:

1.- APRECIACIÓN. Tiene que ver fundamentalmente con las relaciones y las conexiones humanas. En un nivel literal consiste en decir gracias, pero a un nivel más sutil nos está transmitiendo el mensaje de que: “Te veo”, “Se lo duro que estás trabajando” y “Me importas”.

Ser visto y sentirnos comprendidos por los demás nos importa profundamente. De niños no tenemos problemas en manifestar estas necesidades directamente, demandando por ejemplo a nuestros padres que vean lo que estamos haciendo. De adultos aprendemos que puede molestar el estar continuamente tratando de llamar la atención y por lo tanto nos reprimimos, pero eso no quiere decir que no deseemos hacerlo y que alguien reconozca con admiración lo que hacemos.

La apreciación nos motiva y nos da energía para redoblar nuestros esfuerzos. Cuando las personas se quejan de que no reciben ningún tipo de feedback en  el trabajo se suelen estar refiriendo a que  se preguntan si alguien nota o le importa lo duro que está trabajando. No están buscando consejos, están buscando apreciación.

La apreciación puede parecer la menos importante de las tres formas de feedback que estamos viendo, pero su falta puede producir una grieta grande en cualquier relación, ya sea personal o profesional. Aunque queramos saber cómo mejorar, también queremos ser conscientes de que nos están reconociendo nuestros esfuerzos, nuestro trabajo duro y que lo que hacemos es especial, sino tenemos esa información es difícil que atendamos a las recomendaciones del coach. Para que la consideremos debe reunir tres cualidades:

a).-Ser específica. No debemos limitarnos a decir “¡Bien hecho¡”, “Gracias por todo” o “Estuviste fabuloso”, ya que si el feedback fuese negativo detallaríamos, seguramente, de forma minuciosa la lista de fallos.

b).- Presentarse de forma que el receptor la valore y la escuche. En unos casos deberá ser un reconocimiento económico, pero en otros puede ser una promoción (aunque no suponga un incremento de sueldo) o el saber que se cuenta con la persona en determinadas circunstancias.

c).- Ser auténtica. Si el receptor percibe que todos reciben algún tipo de apreciación por cualquier logro nimio, como por ejemplo:” Gracias por cumplir el horario o venir a trabajar” se produce una inflación de apreciación y pierde todo su valor. Lo mismo ocurre si no es sincera y se dice por obligación.

2.- COACHING. Cuando pedimos a nuestro jefe que nos dé más instrucciones, realmente le estamos pidiendo coaching. Éste va dirigido a tratar de ayudar a que alguien aprenda, se desarrolle o cambie. El objetivo es colaborar para que esa persona mejore su conocimiento y habilidades en relación a una determinada práctica  o con algún rasgo de su personalidad.

El coaching puede dar respuesta a dos tipos de necesidades en relación con el feedback:

a).- El deseo de incrementar nuestro conocimiento y habilidades con el fin de aumentar nuestras competencias y enfrentarnos a nuevos retos.

b).- La identificación de problemas en nuestras relaciones con la persona que nos da el feedback, ya que sentimos que algo no funciona, que algo va mal y han surgido emociones del tipo de ansiedad, miedo, ira, soledad, confusión, sensación de haber sido traicionado. El que nos da el feedback quiere que esta situación cambie, lo que significa realmente que quiere que nosotros cambiemos. El objetivo del coaching, en estos casos, tiene que ser el recuperar el equilibrio en la relación entre ambas partes.

El momento de facilitar coaching debe ser elegido cuidadosamente porque si no lo hacemos corremos el riesgo de encontrar que empeoramos una situación, perdemos el tiempo o se recibe con ingratitud. 

3. EVALUACIÓN. Nos da información sobre cómo se nos considera. Las evaluaciones son de alguna manera comparaciones, explícitas o implícitas, en relación con los demás o con unos estándares determinados y pueden resultar duras por la preocupación que puede surgir por las posibles consecuencias, reales (“no he  superado o alcanzado un objetivo”, por ejemplo) o imaginarias (“nunca conseguiré hacerlo”). En ocasiones, también, contienen juicios que van más allá de la valoración objetiva. Son estos comentarios, por si son negativos, los que producen la ansiedad que suele rodear al feedback.

Cada uno de estos tres tipos de feedback es necesario ya que satisface distintas necesidades humanas. Necesitamos la evaluación para alinear nuestras expectativas y sentirnos seguros, el coaching para acelerar el aprendizaje, para dedicar nuestro tiempo y energía para los asuntos que son realmente importantes y para mantener nuestras relaciones sanas y equilibradas y la apreciación para ser vistos, reconocidos, motivados y para recibir agradecimiento.

Como la evaluación, en ocasiones, puede tener consecuencias muy dañinas, podemos caer en la tentación de eliminarla. Lo podemos hacer si el propósito es el coaching. No debemos decir:”No eres bueno” cuando lo que queremos decir es “Vamos a ver cómo vas a poder mejorar”. Sentimos ansiedad ante la evaluación y los posibles juicios sobre nosotros y nuestras actuaciones, pero al mismo tiempo necesitamos saber si lo estamos haciendo bien y que nos aseguren de ello. Antes de recibir coaching o apreciación tengo que saber cómo lo estoy haciendo.

 

En ausencia de evaluación utilizamos el coaching y la apreciación para intentar captar cuál es nuestra situación: “¿Por qué mi jefe intenta me da recomendaciones sobre cómo tratar a los clientes adecuadamente?”, “¿Por qué reconocieron mi labor hace unos meses pero no han vuelto a hacerlo?” “¿Debo preocuparme?” Si no recibo señales claras estaré pendiente de los rumores y haré suposiciones e interpretaciones que pueden ser erróneas.

Si queremos que el feedback sea eficaz y evitar confusiones en cuanto al tipo del mismo debemos:

1.- Alinear nuestros propósitos. Los errores de interpretación se producen cuando no se ha aclarado el propósito del feedback de forma adecuada. Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál es mi propósito principal al dar/recibir este determinado feedback? ¿Es la apreciación, el coaching o la evaluación? ¿Pretendo mejorar, informar o agradecer?

b).- ¿Es el propósito correcto desde mi punto de vista?

c).- ¿Es el propósito correcto desde el punto de vista del que lo recibe/da?

Posteriormente, durante la conversación, periódicamente asegurarnos de que lo que pretendemos lo estamos logrando (“Intento que interpretes que esta es una conversación de coaching. ¿Lo estoy consiguiendo? ¿Desde tu punto de vista esto es lo que deseas?”). El receptor tiene, de este modo, la oportunidad de ser explícito y de decir lo que piensa y lo que espera de su interlocutor.

Si el propósito principal es la evaluación, pero queremos también dar coaching y apreciación, debemos intentar separar los momentos de hacerlo. La valoración puede anular los beneficios de las otras dos, puesto que si no responde a nuestras expectativas positivas va a condicionar la forma en que escuchemos e interpretemos y respondamos a los otros tipos de feedback.

El principal problema que surge ante el feedback, como estamos viendo,  es la necesidad de comprenderlo correctamente. Como no queremos aceptarlo si no lo consideramos válido o inútil nos hacemos siempre la siguiente pregunta: “¿Qué es lo que no es correcto de el  feedback respecto a un hecho o situación?”. Normalmente encontramos diversas razones, entre ellas tenemos:

a).- Puede ser útil para ti, pero no para mí.

b).- El feedback es adecuado, pero no en este momento.

c).- La valoración se apoya en la opinión de las personas erróneas.

d).- Tu contexto está equivocado.

Antes de determinar si es erróneo o acertado, tenemos, pues, que entenderlo y aunque esto parece obvio solemos saltar esta fase. Para hacerlo necesitamos:

1.- Tener claro de donde procede el feedback. La persona que está dando el feedback primero ha observado unos datos (que incluyen el contexto y unos hechos) y luego los ha interpretado en función de sus experiencias pasadas, valores, creencias y conocimientos (por ejemplo, en lugar de decir “He oído que le has dicho al compañero que estás demasiado ocupado para poder ayudar”, decimos “No eres un jugador en equipo”).

El problema puede surgir cuando se confunden los datos con las interpretaciones a la hora de facilitar el feedback, ya que el proceso de pasar de los primeros a las segundas es casi totalmente inconsciente. El receptor debe, por tanto, intentar que su interlocutor sea capaz de distinguirlos y tenga una visión clara de ambos.

2.- Hacia dónde conduce el feedback. Si su  propósito se centra en  coaching o en evaluación hay que procurar clarificar el mensaje.

En el primer caso nos podemos encontrar con que no entendemos bien el consejo que nos quieren transmitir y con que aunque si lo hagamos no sepamos qué hacer para seguirlo. El receptor debe pedir que se describa exactamente lo que se quiere decir y que se pongan ejemplos de cuál debe ser la conducta a seguir.

Si puede ser difícil aclarar suficientemente un consejo, aún más complicado resulta hacerlo en el caso de las consecuencias y expectativas que surgen de una evaluación ya que estamos experimentando  el impacto de la evaluación, ya sea positivo o devastador, por lo que nuestro estado de ánimo no se encuentra en una situación normal. A pesar de todo,  es muy importante que nos planteemos: “¿Qué va a pasar ahora, qué se espera de mí?”, “¿Qué significa esto para mí?”, “¿Qué puedo hacer en mi situación actual?”,…, y que hagamos las preguntas adecuadas a nuestro interlocutor para orientar nuestra actuación posterior.

En ocasiones descartamos el feedback por pensar que es erróneo y no pensamos que podamos estar equivocados y que lo que ocurre realmente es que:

a).- Tenemos diferente  información ya que somos personas distintas, con personalidades, educación y vivencias que no son similares. En ocasiones el problema radica en que no tenemos acceso a los mismos datos, en otras en que aunque los datos sean iguales, nos fijamos en distintos aspectos. Ante el exceso de información tendemos a seleccionar lo que llama nuestra atención y a ignorar el resto.

La actitud a seguir para descifrar el feedback consiste en  preguntarnos y a  la otra parte por qué vemos las cosas de forma diferente y qué datos poseen que yo no tengo y compartir los que estamos manejando nosotros.

b).-Interpretamos los mismos datos de forma distinta. Una de las razones por las que lo hacemos es que tenemos distintas normas en nuestra mente de cómo deben ser las cosas y pensamos que éstas son universales. La cultura de una organización, de un país o de una familia está formada por  colecciones de normas implícitas sobre “cómo se hacen las cosas aquí”, pero cada individuo tiene, también, las suyas propias. Feedback que puede no tener sentido para nosotros puede hacerlo si entendemos las reglas implícitas que subyacen al mensaje y a las interpretaciones que hacemos del mismo ( por ejemplo: “Yo creía que hacer preguntas en una reunión del comité de dirección mostraba compromiso, pero aprendí, tras el feedback, que se interpretaba como signo de mala educación”).

Detectar las diferencias y entender de la forma más exacta posible la razón por la que vemos las cosas de forma distinta es un aspecto crucial para lograr que el feedback sea útil, ya que nos va a servir para ver si estamos de acuerdo con él o no de una forma objetiva.