EL LENGUAJE DE LOS LÍDERES. EL PODER DE LAS HISTORIAS Y DE LAS SEÑALES QUE EMITIMOS

Kevin Murray, en su libro, “The lenguage of leaders. How top CIO´s communicate to inspire, influence and achieve results” , tras destacar la importancia de comunicar continuamente y del efecto inspirador de la escucha, como vimos en una entrada anterior,  destaca una serie de aspectos que colaboran para lograr una comunicación eficaz.

I.- Los líderes moldean el futuro. Generan cambios y cuestionan el estatus quo. Si no hay necesidad de cambio no se necesitan líderes. Para cambiar el futuro los líderes necesitan persuadir a los demás para que sigan su punto de vista, lo que implica que deben ser capaces de ARTICULAR UN PUNTO DE VISTA ATRACTIVO.

Un punto de vista, según Murray debe ser una expresión de lo que pensamos y creemos sobre el  mundo en el que nos movemos, describir cómo nos comportamos cotidianamente como resultado de esas creencias, resaltar los aspectos que consideramos importantes, los beneficios que se van a derivar de seguirlo  y tratar de movilizar a los demás para actuar de la forma que consideramos necesaria, en este caso,  como líderes.  Implica tener coraje y defender aquello en lo que creemos, al tiempo que intentamos captar a las personas para que sigan nuestra causa y actúen de forma diferente.

Hablar y apoyar con pasión nuestras creencias muestra a nuestros seguidores que tenemos una actitud moral y que somos merecedores de su confianza.  Les da la seguridad que necesitan para seguirnos.

Un punto de vista poderoso genera confianza, demuestra a los demás de dónde procedemos y les permite alinearse con nosotros. Si como líderes no lo tenemos conduce a una falta de claridad y a equipos paralizados. También, si no mostramos una conexión emocional con nuestra causa transmitimos un mensaje de falta de autenticidad.

II.- Otro aspecto que destaca Murray como muy importante a la hora de comunicar es tener en cuenta EL PODER DE LAS HISTORIAS. Éste se basa en que cuando escuchamos una historia nos convertimos en participantes activos de la misma. Una historia requiere que activemos nuestra imaginación para conocer los detalles, al tiempo que podemos percibir los sonidos y las emociones que se están transmitiendo. Distintas investigaciones han demostrado que sólo cuando las personas escuchan con el corazón y la mente y se enganchan con la historia utilizando su imaginación para co-crear la historia que están oyendo, consiguen que las ideas se enraícen y se alojen en su memoria. Las historias movilizan a las personas, si logran llegar al corazón la mente les seguirá.

Muchas de los mensajes que los líderes tienen que transmitir, desde marcar el camino, gestionar las expectativas, marcar y reforzar valores y revelar su auténtica personalidad abarcan aspectos intangibles que se exponen mejor con historias. Éstas, según Amelia Fawcett, tienen que estar basadas en experiencias reales y deben ser utilizadas con discreción, no se puede recurrir a ellas continuamente y de forma indiscriminada sin apoyarlas en datos. Las historias pueden ayudar a que las personas entiendan nuestros valores y quiénes somos y extraer conclusiones que influyan en su forma de actuar.

Las mejores historias son las que muestran conductas ejemplares de los profesionales. Cuando los líderes relatan esas historias están enviando señales poderosas a la organización sobre cuáles son los comportamientos que todos deben adoptar.

Murray distingue entre una historia que relata un incidente pleno de significado y una narrativa que consiste en el relato de una serie de hechos conectados. Para el autor el significado de una narrativa  se crea estableciendo que algo es parte de un todo, o que es la causa de algo más. Cuando las historias sobre acciones o hechos que afectan a los seres humanos se tejen en una narrativa se puede obtener un mayor significado.

Una narrativa estratégica necesita explicar los antecedentes, nuestra visión, nuestro propósito como líderes y cómo los profesionales pueden contribuir para alcanzar el propósito.

El autor propone cuatro tipos de historias   que los líderes pueden compartir:

1.- La historia sobre quién eres. Muestra a las personas una visión de quién eres como líder y con frecuencia se transmite utilizando un toque de humor. Los líderes sólo pueden conseguir que confíen en ellos si revelan distintas facetas de su personalidad que permitan que los demás conozcan cómo son. Admitir errores, describir lecciones o encuentros que han cambiado su vida, son áreas potentes en las que basar las historias.

2.- La historia sobre el futuro. Se centra en mostrar lo que se tiene que conseguir.

3.- La historia sobre la misión y los valores en el trabajo. Utilizando ejemplos, como hemos comentado, de profesionales que destacan por hacer lo correcto (en ocasiones los líderes pueden recurrir a historias sobre valores equivocados en el trabajo para resaltar las áreas que deben cambiar).

4.- La historia sobre el cliente y sus necesidades. Describe necesidades que deben ser cubiertas o facilita ejemplos sobre experiencias altamente satisfactorias o deficientes de los clientes.

Las buenas historias tienen personajes con personalidad, mostrarán un conflicto o reto, descrito con imágenes vívidas y tendrán un punto de inflexión, mostrarán no dirán.

Chris Satterthwaittepropone utilizar una fórmula sencilla para relatar una historia: Problema – Solución – Beneficio. Mantiene que toda historia contiene una fórmula básica:

a).- Problema: La princesa está en el torreón  donde nadie puede llegar a ella. Canta toda la noche para vencer su soledad.

b).- Solución: Un valiente príncipe escucha su mágica voz y decide hacer lo que sea necesario para llegar al torreón y liberarla.

c).- Beneficio: Después de vencer muchos peligros cabalgan juntos hacia un feliz futuro.

Nunca se debe contar una historia si no creemos en ella y no la hemos ensayado previamente. Debemos valorar antes de hacerlo si la audiencia está preparada para oírla o si es mejor presentar datos y analizarlos.

El principio fundamental que tenemos que tener en cuenta a la hora de seleccionar la historia es que tenga como objetivo el cambiar comportamientos y conseguir resultados. El primer paso es, por tanto, definir nuestro propósito y ya que las historias, en el mundo laboral, están diseñadas para provocar acciones, hay que tener éste muy claro. Debemos preguntarnos a quién queremos influir y qué queremos que haga, así como los beneficios que va a obtener para poder persuadirle al cambio. Finalmente tenemos que saber qué conclusiones queremos que saquen de la historia, sin hacer que éstas sean nuestro mensaje. Es mejor que la persona llegue a la conclusión que deseamos por sí misma.  

III.- ESTAR PENDIENTE DE LAS SEÑALES QUE EMITIMOS. Es el tercer aspecto que Murray considera fundamental.

Los líderes se encuentran bajo observación permanente. Independientemente de nuestras palabras nuestro lenguaje corporal puede anular todo lo que podemos intentar transmitir. Cada gesto envía una señal poderosa que puede minar o reforzar nuestro mensaje. Todo lo que hacemos es un ejemplo y todo comunica. Esto implica que los líderes deben ser conscientes de la necesidad de parecer, actuar y hablar como un líder las 24 horas del día.

Richard Gnodde, directivo de Goldman Sachs International mantiene que la comunicación de un líder se puede definir como todo lo que éste dice, hace, su conducta y su lenguaje corporal. Según él “Los buenos líderes saben instintivamente cuando hablar, cuando callar y cómo comportarse. Las personas siempre miran hacia arriba buscando señales y los líderes siempre han estado en una pecera. Ésta es más transparente que nunca en la actualidad debido a internet que permite un escrutinio las 24 horas del día”.

Murray destaca los siguientes mensajes negativos que los líderes pueden enviar a sus profesionales cuando no son conscientes de su lenguaje facial y corporal:

1.- Falta de confianza en un colaborador.

2.- El grado en que el líder acepta y tiene en cuenta los sentimientos de sus profesionales.

3.- La aceptación implícita de comportamientos inadecuados.

4.- Sus propios sentimientos negativos sobre un tema.

5.- Su falta de compromiso con una actuación determinada.

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El autor plantea que:

a).- Nuestras actuaciones y lo que dejamos de hacer, las preguntas que hacemos y cómo actuamos son formas de comunicación.

b).- No existe nada más corrosivo que decir una cosa y hacer la contraria.

c).- Nuestras acciones deben ser un modelo de lo que queremos conseguir. No podemos demandar cosas que no estamos preparados para hacerlas nosotros.

d).- Los líderes que verdaderamente aman lo que hacen y  lo demuestran en todo lo que hacen y en cada expresión consiguen un enorme efecto de contagio.

e).- Los grandes líderes transmiten positividad y optimismo y con frecuencia lo hacen a través de sonrisas o caminando con energía o manteniendo un porte erguido. Mantener contacto visual y sonreír son dos señales faciales poderosas que pueden obrar milagros. El contacto visual estimula la comunicación y transmite calidez e interés y ayuda a generar credibilidad. Sonreír hace que nos perciban como amables y accesibles, hace que las personas se sientan cómodas con nosotros y que estén dispuestas a escucharnos mejor. Los gestos potencian el efecto de nuestras palabras. La ausencia de ellos nos hacen parecer rígidos y aburridos. La forma de hablar manda señales, también, por ejemplo los oradores aburridos no varían el tono de su voz, no utilizando ninguna inflexión en la misma.

f).- Debemos aprender a canalizar nuestras emociones para poder utilizar el lenguaje corporal para reforzar nuestros mensajes. Un líder que transmite tranquilidad, aún en situaciones de tensión está mandando el mensaje de que no hay que tener pánico y que existen soluciones.

g).- Ser visible y accesible es una señal poderosa de integridad y facilita la conexión con los demás.

h).- Estar alerta ante el poder destructivo de los metamensajes. Éstos son los mensajes no verbales, implícitos que emitimos inconscientemente cuando nos comunicamos. Su significado puede ser tan poderoso que puede llegar a anular a lo que queremos decir y hacer que nuestra audiencia interprete lo que decimos de forma muy diferente. Por ejemplo, muchas personas pueden comenzar una frase con “Con todos mis respetos,…”para continuar con una crítica.

Los metamensajes pueden eliminar  la confianza y las actitudes abiertas en los lugares de trabajo. Por ejemplo la palabra “pero”, si decimos a alguien que su idea es buena pero,….., hemos anulado la alabanza y la persona se va a quedar sólo con lo que ha escuchado tras “pero”  y pensará que su idea realmente no es buena. Murray recomienda decir:” Esa es una gran idea y que te parece añadir esto”.

i).- Las acciones simbólicas transmiten mensajes que permanecen. Hay que reconocer a las personas que destacan y que están haciendo las cosas bien.