CÓMO TOMAR DECISIONES QUE TRIUNFEN I: IDEAS CLARAS Y GESTIÓN INTELIGENTE DEL RIESGO

Phil  Rosenzweig en su libro “Left brain, right stuff. How leaders make winning decisions” plantea que para tomar decisiones “ganadoras” los líderes necesitan dos capacidades muy distintas: el talento para realizar análisis claros y certeros (cerebro izquierdo) y la disposición para tomar decisiones valientes. El éxito reclama coraje y cálculo, acción al tiempo que análisis.

Los seres humanos no somos exclusivamente criaturas racionales. Cometemos errores predecibles y tenemos prejuicios que condicionan negativamente nuestras decisiones. Entre los fallos que cometemos con más frecuencia tenemos que:

a).- Tendemos a tener un exceso de confianza en nosotros mismos y un gran optimismo con respecto al futuro no suficientemente justificado.

b).- Buscamos la información que confirme nuestros deseos, no la que puede cuestionar nuestras esperanzas.

c).- Nos movemos bajo la “ilusión de control”, que nos lleva a pensar que tenemos más influencia sobre los hechos de la que realmente tenemos.

d).- Nos engañamos con el azar y vemos patrones donde no existen.

e).- No somos intuitivamente buenos estadísticos  y preferimos un marco coherente, antes que lo que tienen sentido de acuerdo con las leyes de la probabilidad.

f).- Caemos en el prejuicio de pensar que siempre tenemos razón.

Un consejo recomendable para tomar buenas decisiones ante lo anteriormente expuesto es el de que debemos ser conscientes de nuestra tendencia a experimentar estos prejuicios comunes y buscar formas para evitarlos.

Existen factores que van a intervenir en el proceso de toma de decisiones que no podemos olvidar:

1.- Muchas decisiones tienen una dimensión competitiva. No sólo queremos hacerlo bien, sino mejor que nuestros rivales.

2.- En el caso de muchas decisiones se  va a tardar mucho en contemplar los resultados.

En su libro, que hemos comentado en anteriormente,  “Thinking, fast and slow”, Daniel Kahneman, psicólogo y Premio Nobel de Economía en 2002, describe dos tipos de pensamiento. El Sistema 1, que es el que sigue nuestra mente intuitiva y es rápido en reaccionar y que, aunque es eficaz, con frecuencia conduce a errores. Nuestra mente reflexiva utiliza el más lento Sistema 2. Kahneman sugiere que la forma de bloquear los errores que se originan en el Sistema 1 es sencilla: reconocer las señales de que nos encontramos en un campo cognitivo minado, disminuir nuestro ritmo y pedir refuerzos al Sistema 2. Este es un consejo adecuado siempre que hayamos educado a nuestro Sistema 2 para que esté en condiciones de facilitar el refuerzo adecuado.

Rosenzweig destaca, como hemos comentado, que las decisiones “ganadoras” combinan dos habilidades, cuya procedencia es:

I.- CEREBRO IZQUIERDO: está asociado fuertemente al razonamiento lógico. Utilizarlo implica que vamos a:

a).- Conocer la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no, entre acción y predicción.

b).- Conocer la diferencia entre el desempeño absoluto y relativo, esto es entre las ocasiones en que lo tenemos que hacer mejor que los demás y aquellas en que lo tenemos que hacer bien.

c).- Ser capaces de distinguir cuándo es mejor arriesgarnos y errar al realizar una acción o cuando es mejor no actuar.

d).- Determinar cuándo actuamos a título individual y cuando lo hacemos como líderes en un entorno organizacional y tenemos la obligación de inspirar a los demás para alcanzar altas cotas de desempeño.

e).- Reconocer cuándo existen modelos o técnicas que nos pueden ayudar a tomar decisiones mejores, pero también, cuáles son sus limitaciones.

Todos estos factores son importantes  pero no suficientes. Las grandes decisiones demandan, también, un deseo de aceptar riesgos e ir más allá de hasta donde nunca se ha llegado. Necesitan lo que el autor llama:

II.- GESTIÓN INTELIGENTE DEL RIESGO. Implica:

a).- Tener los suficientes niveles de confianza y seguridad en uno mismo. Niveles que pueden parecer excesivos pero que son útiles para lograr alcanzar un alto desempeño.

b).- Ir más allá de desempeños pasados para alcanzar niveles que nunca se han logrado.

c).- Introducir en los demás el deseo de abordar riesgos apropiados.

Rosenzweig plantea que la primera clave para tomar buenas y grandes decisiones es sencilla: saber si estamos tomando una decisión sobre algo en lo que no podemos influir o sobre algo sobre lo que si podemos ejercer algún control.

En los casos en los que se nos pide que hagamos un juicio o tomemos una decisión sobre algo sobre lo que no tenemos ninguna influencia no debemos ser optimistas, sino lo más exactos posibles. Pero si tenemos esa capacidad el pensamiento positivo es muy útil. Goethe decía que: “ Para alcanzar todo para lo que tiene capacidad, el hombre tiene que pensar que es más capaz de lo que realmente es”. No mucho más capaz pues es evidente que las ilusiones de grandeza no son sanas. Pero en relación con muchas actividades en las que si podemos intervenir para moldear los resultados, el pensamiento positivo sí importa. Las implicaciones de este hecho son profundas ya que tradicionalmente tener salud mental se consideraba que consistía en ver el mundo tal cual es y asumíamos que las personas sanas mentalmente eran capaces de percibir las cosas claramente, libres de prejuicios.  El ver las cosas como no son sería un signo de que nuestra mente veía las cosas distorsionadas y de que nos estábamos engañando a nosotros mismos. Por esta razón gran parte de la teoría sobre la toma de decisiones se basa en advertir de los efectos nocivos de los prejuicios más comunes.  Pero si podemos influir en los resultados el enfoque cambia. Los psicólogos Shelley Taylor y Jonathan Brown encontraron  que las ilusiones positivas (pensar que somos mejor de lo que somos fruto de autoevaluaciones poco realistas, de percepciones exageradas de control o de maestría y de optimismo poco realista) con frecuencia traen consigo una serie de beneficios. Por ejemplo conducen a las personas a tomar la iniciativa en lugar de aceptar el status quo, nos ayudan a superar la adversidad y a sobrevivir en tiempos difíciles. Hacen que seamos más resilientes y que estemos menos dispuestos a aceptar que hemos sido derrotados. El pensamiento positivo estimula la creatividad y ayuda a perseverar en situaciones muy competitivas.

Esto no quiere decir que una actitud positiva pueda vencer cualquier obstáculo ya que si no podemos influir en las cosas poco podemos ganar del pensamiento positivo.

La necesidad de distinguir entre lo que podemos controlar y lo que no se resume en la “Oración de la serenidad” del teólogo Reinhold Niebuhr que hace una sencilla pero profunda distinción: si intentamos cambiar lo que no podemos nos frustraremos, pero si no cambiamos aquello que entra dentro de nuestras posibilidades terminaremos sintiéndonos desvalidos y cayendo en el fatalismo. Conocer la diferencia es un signo de sabiduría. Si no podemos ejercer ningún control el mejor enfoque es el juicio sobrio y distante.

Las investigaciones sobre toma de decisiones han mostrado que las personas creemos que tenemos más control sobre las cosas que el que realmente tenemos. Los estudios más famosos sobre el tema son los realizados, en la década de los setenta del siglo pasado, por Ellen Langer, psicóloga en la Universidad de Harvard. En uno de ellos se analizaba la reacción de las personas ante la compra de un billete de lotería, si les daba igual que lo comprase otro por ellos ya que los números ganadores los marca el azar y cualquier número es tan bueno como  otro. Se encontró que a las personas si les importaba, llegando al extremo de estar dispuestos pagar por el privilegio de seleccionar el número. Langer llama a este fenómeno la “ilusión de control” ésta se reconoce como un error de juicio y con frecuencia se incluye en las listas de prejuicios comunes.

Otros estudios han profundizado más y han encontrado que las personas tenemos una comprensión imperfecta del grado de control que podemos ejercer sobre las cosas. Si éste es bajo tendemos a sobreestimarlo y si es alto a subestimarlo. Al intentar analizar cuál de estos dos errores cometemos con más frecuencia observamos que para cosas sobre las que no tenemos control, por ejemplo si mañana lloverá o estará soleado, cualquier error estará naturalmente del lado de la exageración.

Pero sobre muchas actividades como jugar al golf, realizar nuestro trabajo, tocar u instrumento,…, el resultado, mejor o peor,  va a depender de las acciones que ejecutemos, de nuestras habilidades y talentos, de nuestra capacidad de reaccionar bajo presión y de nuestros mapas mentales, por lo que no debemos subestimar las posibilidades de control que tenemos.

La distinción entre lo que podemos controlar o no puede parecer sencilla pero con frecuencia no es fácil hacerla. Atul Gawande ofrecía esta reflexión después de una serie de años practicando la cirugía.”Pensaba que la mayor dificultad para ser médico era el aprendizaje de las habilidades necesarias. Pero esto no es así, ya que cuando empiezas a tener confianza en que sabes lo que estás haciendo, un fallo te derrumba. No es el estrés del trabajo, tampoco, aunque a veces nos agota. No, la parte más dura es saber cuando tienes poder para hacer cosas y cuando no”. 

Gawande tiene razón y en medicina hacer esta distinción es crucial, pero lamentablemente con frecuencia se olvida y los médicos al hacer sus diagnósticos, como muestra Jerome Groopman en su libro “How doctors think”, caen en diversos prejuicios como el de la disponibilidad ( se concede demasiada importancia a la información que está accesible con facilidad, con lo que se tiende a pensar en las patologías más comunes, olvidando hacer el diagnóstico diferencial con las menos comunes), el de la confirmación ( la tendencia a buscar evidencia que apoye nuestra primea intuición, evitando la que puede contradecirla) y pueden pensar que su capacidad de actuación es mínima. Olvidan el poder que una actitud mental positiva puede tener en la recuperación de muchas enfermedades y en la influencia que ejercen sobre sus pacientes y sobre la actitud que éstos van a tener.

Si analizamos lo que ocurre en las organizaciones vemos que la esencia del management es el ejercer control ye influir para que las cosas se hagan. Naturalmente los directivos no tienen el completo control sobre los resultados, como ocurre en el caso de los médicos sobre la salud de sus pacientes, y se encuentran inmersos en hechos que se escapan de su control como factores macroeconómicos, cambios tecnológicos, acciones de sus rivales, etc, pero no deben subestimar su capacidad de control.

Todos desearíamos tener la sabiduría para discernir entre lo que podemos cambiar y lo que no, pero cuando no estamos seguros surge la pregunta de que a la hora de tomar decisiones qué equivocación es menos mala. Si es mejor imaginar que tenemos más control o menos. 

Si pensamos que tenemos control cuando no lo tenemos estamos cometiendo un error de tipo 1 (falso positivo). El resultado es un error de comisión: actuamos cuando no deberíamos hacerlo.  Por el contrario si pensamos que no podemos influir en los resultados cuando realmente si podemos, subestimamos nuestra capacidad de control y estamos ante un error de tipo 2 (falso negativo) no actuamos y deberíamos haberlo hecho. Tenemos, por tanto, que considerar las consecuencias que pueden tener cada uno de estas creencias para intentar evitar elegir la peor. Como regla general es mejor errar en el sentido de que podemos influir en las cosas y lograr que se hagan que en el sentido de asumir que no podemos hacer nada.