miércoles, 24 de febrero de 2016

¿EXISTE MIEDO EN MI ORGANIZACIÓN?


Gilles Hilary, profesor en INSEAD y Vip Vyas,  Director de Alchimie Asia, en el boletín de INSEAD del pasado 11 de febrero plantean que debemos preguntarnos si nuestra organización está dirigida a través del miedo.
Un liderazgo opresivo, controlador y autoritario puede hacer que los profesionales tengan temor a fallar, destruya su iniciativa y hasta ser el origen de comportamientos poco éticos en el interior de las organizaciones.
En 2013 las Fuerzas Aéreas norteamericanas fueron conscientes de que más del 20% de los oficiales que trabajaban en la base de Malmstrom habían hecho trampas en su examen para obtener su certificación. Muchos otros oficiales conocían el problema pero no lo notificaron. La causa raíz de este peligroso comportamiento se encontraba en la existencia de una cultura de miedo que ocasionaba que los oficiales creían que tenían que alcanzar unos resultados perfectos en los exámenes si querían llegar a ser promocionados.
El miedo, al matar la iniciativa y los comportamientos sociales, consigue que los buenos profesionales se conviertan en inútiles. Sofoca la innovación y daña las posibilidades de crecimiento futuro. Paradójicamente logra que la supervivencia de la organización se resienta ya que las conversaciones críticas se evitan o no se plantean de forma adecuada.
La amígdala es la parte de nuestro cerebro que sirve como nuestro botón de pánico interno. Éste se activa por causas tanto internas como externas. Para muchos profesionales el origen del miedo está en un jefe tirano.
Independientemente de la fuente de ansiedad existe un patrón predecible en las características que definen a una organización en la que prima la cultura del miedo. Entre ellas tenemos:
1.- La ausencia de un diálogo franco y abierto. Por ejemplo, cuando las conversaciones importantes ocurren antes o después de las reuniones, pero todos se mantienen callados durante las discusiones oficiales.

2.- La resistencia a participar por el miedo a ser ridiculizado, despreciado o “eliminado”.

3.- Sólo alineación “de boquilla” con los planes de acción, produciéndose la creencia colectiva de que de todas formas esos planes van a ser ineficaces.

4.- La reticencia parcial o absoluta a transmitir malas noticias en sentido ascendente.

5.- Una cultura de hacer las cosas, dejándose llevar,  sin compromiso real.

6.- El foco en resultados destacados pero con poca probabilidad que sean catastróficos.

Los autores proponen las siguientes soluciones para mitigar el efecto del miedo:

a).- Enfatizar la importancia de la colaboración a nivel ejecutivo. Los líderes que, por ejemplo, muestran estallidos emocionales o aplastan cualquier tipo de disidencia interna tienen un coste para la organización. Hay que desarrollar una cultura en la que el liderazgo pueda ser cuestionado. Después del accidente del vuelo 801 de las líneas aéreas coreanas la compañía puso en marcha un programa para suavizar una cultura altamente autoritaria y jerárquica que impedía que el copiloto y el resto de la tripulación pudiesen intervenir hasta en situaciones de vida o muerte.

b).- Seguir el rastro del miedo. Discutir el tema del miedo en reuniones de alto nivel. Evaluar y reconocer específicamente el impacto que los comportamientos derivados del temor pueden tener en las relaciones interpersonales dentro de la organización, en el flujo de información y en la toma de decisiones, especialmente en situaciones de crisis.

c).- Escoger  el conocimiento y no  el castigo. Facilitar diálogos a nivel interno en los que los profesionales se sientan seguros para analizar las situaciones que podrían haber derivado en fallos aunque no lo hayan hecho.

Realizar sesiones en las que se revisen casos en los que algo no ha ido bien para conocer las causas  e introducir mejoras.

d).- Fomentar la sinceridad y el diálogo auténtico. Reconocer como líder cuando no se tiene la respuesta a una cuestión. Celebrar los éxitos pero reconocer los fallos y amenazas.

e).- Recompensar lo que está bien hecho. Optimizar el sistema de reconocimiento. Diseñar incentivos teniendo en cuenta que las investigaciones sobre neurociencia han mostrado que si la recompensa es demasiado alta el cerebro transforma la esperanza de recibirla en el miedo a perderla.


Diseñar indicadores de desempeño con un componente de comportamiento para evitar que los profesionales se centren exclusivamente en los resultados a cualquier precio. 

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