domingo, 17 de abril de 2016

CLAVES PARA TOMAR BUENAS DECISIONES


Phil Rosenzweig, en su libro “Left brain, right stuff. How leaders make winning decisions”, que estamos comentando, plantea que la segunda clave para tomar buenas decisiones se encuentra en SABER SI NOS TENEMOS QUE CENTRAR EXCLUSIVAMENTE EN HACER LAS COSAS BIEN O SI TENEMOS QUE HACERLAS MEJOR QUE NUESTROS RIVALES.

La mayor parte de las investigaciones relacionadas con la toma de decisiones analizan nuestros juicios y elecciones referidos a nuestras necesidades sin tener en cuenta a los demás. Este enfoque es correcto si el objetivo es aislar los mecanismos cognitivos. Pero los resultados no se pueden extrapolar en situaciones es que existe algún grado de competitividad.  En este caso nos movemos en el ámbito del pensamiento estratégico, definido por Avinash Dixit de la Universidad de Princeton y por Barry Nalebuff  de la Universidad de Yale como “el arte de superar a un adversario, sabiendo que éste está tratando de hacer lo mismo con nosotros”. Este tipo de pensamiento es fundamental cuando el éxito está más determinado por el desempeño relativo que por el absoluto.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es la distribución de las ganancias. Cuando el que tiene mejor desempeño gana un poco más que los demás pero la distribución es justa, existen pocos estímulos para ser el primero ya todos les va bien. En organizaciones donde el que tiene los costes más bajos o la calidad más alta se produce un fenómeno distinto, los beneficios ya no están tan bien distribuidos, existen más diferencias y es más importante tener un buen desempeño relativo.

La rivalidad intensa se presenta en los casos en que el competidor con mejor desempeño obtiene muchos beneficios pero estos disminuyen de forma dramática para los demás. La forma más extrema surge cuando sólo uno obtiene todos los beneficios y el resto se hunde.

Los eventos deportivos, juegos y elecciones se diseñan  para producir una gran tensión dramática, con grandes diferencias en el reparto de beneficios  y un final establecidos claramente. En otros tipos de competiciones, sin embargo, no está tan claro el final ni la distribución de las ganancias.

En el mundo de la empresa, el desempeño es relativo, en el sentido de que la fortuna de una compañía está ligada a la de otras dentro del mismo sector, pero es raro que el ganador se lleve todo, por ejemplo en el caso de la hostelería. En otros casos la competencia puede ser tan intensa que sólo existe lugar para unas pocas empresas y aquellas que son tan pequeñas que no consigan disfrutar de economías de escala o no alcancen una determinada cuota de mercado pueden fallar.     

En la mayor parte de los casos el éxito va a consistir en lograr un alto desempeño y mantenerlo en el tiempo, teniendo en cuenta que existen sectores estables y otros en los que, como en el caso de la tecnología, la necesidad de innovación y evolución es constante. En este último escenario se ha acuñado un término para referirse a él: “La  hipótesis de la Reina Roja”, en recuerdo del libro de Lewis Carroll, “Alicia en el país de las Maravillas”, en el que la Reina Roja le dice a Alicia que tiene que estar corriendo continuamente si quiere mantenerse en el mismo lugar.


En este entorno las compañías se encuentran sometidas a grandes presiones para superar a las rivales, para introducir nuevos y mejores productos, para encontrar formas de aportar mayor valor a los clientes o a experimentar nuevos modelos de negocio, por ejemplo, para obtener ventajas sobre los competidores. Este tipo de competencia implica que una empresa puede correr mucho, pero perder terreno al mismo tiempo. Investigaciones recientes sugieren que en muchas industrias la ventaja competitiva es muy difícil de mantener. Las razones son diversas: el cambio tecnológico cada vez progresa con mayor rapidez, los clientes pueden encontrar fácilmente alternativas, los rivales imitan a los líderes del sector, los consultores difunden las mejores prácticas, los profesionales se mueven de una organización a otra, …

Los directivos para desarrollar una estrategia adecuada deben delimitar la naturaleza del desempeño, la existencia o no de rivalidad y su intensidad, así como las diferencias en la distribución de las posibles ganancias.  En el entorno incierto actual  con frecuencia recurren a la siguiente regla que implica considerar:

a).- Aspiración: ¿Qué es lo mejor que puedo hacer? ¿Debo hacer un movimiento arriesgado que de tener éxito me colocará en lo alto del sector, al menos durante un tiempo? ¿Merece la pena acometer un riesgo que puede producir grandes beneficios?

b).- Supervivencia: ¿Qué es lo que tengo que hacer para mantener viva la empresa?, ¿Qué tengo que hacer para evitar que me eliminen?

A nivel individual es importante que nos planteemos si nuestro bienestar y satisfacción se basa en un estándar de logros o si depende de que lo hagamos mejor que otros. El psicólogo Jonathan Haidt en su libro “The happiness hypothesis” explica que las personas que se implican más en comparaciones sociales, esto es que su percepción  de bienestar se basa en lo bien que lo hacen en relación con los demás, tienden a conseguir más, pero a disfrutar de esos logros menos.  Es una paradoja el hecho de que las presiones que nos impulsan hacia elevados logros en sentido absoluto nos pueden limitar el disfrutarlos en términos relativos.  El poema “Desiderata” de Max Ehrmann expresa esta idea: “Si nos comparamos con otros nos volveremos orgullosos y resentidos; porque siempre nos encontraremos con personas mejores y peores que nosotros”. Podemos vivir una vida más feliz si evitamos compararnos con los demás. Es conveniente que nos hagamos la siguiente pregunta: ¿Por qué los logros de los demás nos hacen sentirnos mal (en términos relativos) cuando podemos sentirnos satisfechos si nos centramos en nuestros logros (absolutos)?



En la práctica las personas con frecuencia confundimos el desempeño absoluto y el relativo. Por ejemplo, en medicina el desempeño se puede considerar como absoluto. Los facultativos intentan hacer el mejor diagnóstico para el paciente independientemente de lo que otro médico pueda hacer.  No intentan superar a otros en una competición. La atención a los  pacientes es también fruto de un desempeño de carácter absoluto, en el sentido que la curación de un paciente no evita que otro paciente se cure también. Esto no ocurre en otros sectores del mundo empresarial en el que el éxito va a depender del desempeño relativo. Cuando las compañías compiten el desempeño de una está relacionado con el éxito de otras.

Rosenzweig aborda otro aspecto que interviene de forma importante a la hora de tomar decisiones que es el del EXCESO DE CONFIANZA.

De todos los errores y prejuicios que minan nuestro juicio el que se cita con más frecuencia es el del exceso de confianza. El psicólogo Richard Thaler, en 1995, ya decía que “Quizás el descubrimiento más importante en los estudios sobre la capacidad de juicio y elección de las personas es que éstas suelen manifestar  un exceso de confianza en sus habilidades”. Aproximadamente al mismo tiempo Scott Plous llegaba a la misma conclusión: “Ningún problema es más prevalente y potencialmente más catastrófico a la hora de tomar decisiones que el exceso de confianza”. Pero, como hemos visto en la entrada anterior, las ilusiones positivas pueden mejorar el desempeño y como hemos comentado cuando el desempeño es relativo y tenemos que ser mejores que nuestros rivales un alto nivel de confianza puede ser útil y hasta necesario. Debemos preguntarnos si por un exceso de confianza nos estamos refiriendo a demasiada confianza, en relación a qué circunstancias estamos aludiendo.

Don A. Moore y Paul J.Healy en un artículo publicado en 2008: “The trouble with overconfidence”planteaban que el exceso de confianza se estaba utilizando con tres significados distintos:

1.- Exceso de seguridad o la tendencia a tener la certeza de que nuestro juicio es correcto.  Es un problema especialmente al hacer predicciones.

2.- Sobreestimación o la creencia de que nuestro desempeño va a ser superior del que se considera adecuado de forma objetiva. Por ejemplo se presenta cuando pensamos que podemos terminar una tarea en un periodo de tiempo más corto del que realmente podemos.

3.- Exceso de confianza en nuestras posibilidades o la creencia de que podemos hacerlo mejor que otros. No es un juicio absoluto sino relativo.

Una vez hemos analizado el exceso de confianza desde sus distintas perspectivas no podemos concluir que las personas se ven a sí mismas como superiores a las demás. Las respuestas dependen de la habilidad específica de que se trate y de la información de la que disponemos. En lugar de considerar que las personas tienen prejuicios  y son tendenciosas sería más exacto pensar que son miopes y se ven a sí mismas claramente, pero tienen insuficiente información sobre los demás y generalmente hacen las correspondientes inferencias.

El nivel adecuado de confianza sería, pues, aquel que nos inspire a hacer las cosas lo mejor que podamos, pero no tanto que nos volvamos complacientes o demos el éxito por hecho consiguiendo descuidar lo que necesitamos para alcanzar un alto desempeño.

Si el desempeño es relativo, por el contrario, tenemos que contemplarlo desde el contexto de la competencia. El mejor nivel de confianza sería aquel que nos permita hacerlo mejor que nuestros rivales.

Todo lo anteriormente mencionado no implica que un nivel muy alto de confianza nos garantiza el éxito, que no lo hará. El desempeño de nuestros rivales también es importante, pero en situaciones en las que la habilidad para influir en los resultados se combina con un desempeño relativo sólo aquellos que se atreven a ir más allá de lo que parece razonable tendrán posibilidades de triunfar. Lo que puede parecer un nivel exagerado de confianza no es sólo útil en un contexto de rivalidad competitiva, sino que es esencial.

 El problema está en que identificar con antelación el nivel adecuado de confianza. No existe una fórmula que se pueda utilizar, por lo que tendemos a utilizar inferencias que hemos hecho a posteriori. Si las cosas salen bien concluimos que nuestro nivel de confianza era el adecuado. Si van mal la culpa es de un exceso o falta de confianza. Determinar el nivel apropiado exige más que una comparación simple analizando logros pasados. Necesitamos considerar si tenemos control sobre los resultados y la naturaleza de la competencia. Cuando el desempeño es relativo y existen grandes diferencias entre las ganancias y pérdidas que pueden obtener las empresas es esencial tener un alto nivel de confianza.


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