domingo, 10 de julio de 2016

LOS ERRORES Y EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS


Cass R. Sunstein y Reid Hastie en “Wiser. Getting beyond groupthink to make groups smarter”, que estamos comentando, destacan el hecho de que en las últimas décadas los científicos que se dedican a analizar el comportamiento han dedicado parte de sus esfuerzos a especificar cómo y cuándo las personas cometen errores: cuáles son los mecanismos que llevan a ello.

Se sabe que los individuos utilizan métodos heurísticos que les conducen a cometer errores predecibles o se encuentran condicionados por determinados prejuicios que les llevan a equivocaciones sistemáticas.

Los seres humanos yerran porque utilizan métodos heurísticos disponibles con facilidad para responder a cuestiones complejas sobre probabilidad. Por ejemplo en el mundo de las organizaciones o de la política las personas van a responder de acuerdo a un fracaso o éxito que haya tenido mucha repercusión. Si una estrategia se ha mostrado como desastrosa en una determinada situación la tendremos en mente y afectará decisiones posteriores: ningún político quiere ser responsable de otro “Vietnam”. La política exterior de los países en ocasiones se plantea teniendo en cuenta las analogías disponibles, lo cual no tiene por qué ser el peor enfoque pero no es el más acertado.

La heurística también explica alguna de las fuentes de discriminación por razón de raza, sexo, edad o discapacidad. Es fácil recordar casos en lo que una profesional abandona su trabajo para cuidar de su familia, por ejemplo y así justificar la discriminación sexual a la hora de seleccionar a un candidato a un puesto de trabajo.  Las buenas decisiones se tienen que basar, en este caso, en una visión completa del profesional y su desempeño y no en impresiones fugaces. Si las organizaciones utilizan la heurística pueden, por tanto, cometer errores significativos, sobre todo si tienden a generalizar a partir de hechos que tienen recientes o que les han resultado muy impactantes.

Otros factores que influyen en las decisiones que tomamos los seres humanos son los derivados de la forma en que enmarcamos o presentamos los problemas.  La misma decisión se puede plantear en términos qué vamos a perder o qué podemos ganar o qué debo elegir o qué debo desechar. Es importante porque va a tener un gran efecto en la decisión final.

Si un dilema se enmarca en términos de pérdidas en cualquiera de las alternativas la mayoría de las personas pasaremos de una actitud cauta de evitar los riesgos a una más osada de búsqueda de los mismos. Es lo que ocurre, por ejemplo, en el caso de los jugadores que pueden aceptar apuestas irrazonables para tratar de recuperar el dinero perdido.

Los prejuicios también van a afectar la forma en que vamos a tomar decisiones. Entre ellos,  con frecuencia, caemos en los prejuicios de:

a).- El egocentrismo: pensar que las personas tienen que pensar y actuar como nosotros. Tendemos a creer que nuestros gustos y preferencias son los más comunes y que los demás los tienen también. Este prejuicio puede conducir a cometer múltiples errores: por ejemplo en una empresa se puede pensar que cómo consideran que  los productos que fabrican son buenos los clientes potenciales van a pensar lo mismo.

b).- El optimismo irreal. Se produce, por ejemplo, cuando una determinada línea de acción está fallando y en lugar de abandonarla nos implicamos aún más.

c).- El exceso de confianza que lleva a pensar que nuestras predicciones son más precisas de lo que lo son en realidad.

d).- La falacia de la planificación, muy asociada al optimismo irreal y al exceso de confianza. Los proyectos con mucha frecuencia suelen exceder el presupuesto y el tiempo estimado para su ejecución.  El error surge porque nos centramos en un escenario miope del proyecto que bloquea cualquier reflexión sobre las múltiples contingencias que pueden surgir en el desarrollo del mismo.

e).- La certeza de que algo que ha ocurrido lo sabíamos con anterioridad. Nos puede condicionar negativamente porque puede evitar que aprendamos. Si no me sorprende un resultado, porque pienso que lo esperaba, no me plantearé analizar mis creencias sobre la situación y la vez siguiente en la que se ocurra un hecho similar cometeré el mismo error.

Al analizar el comportamiento de los grupos con respecto a todos los errores mencionados se comprueba que con frecuencia éstos no sólo se replican sino que se amplifican. Se ha comprobado que éstos, por ejemplo:

1.- Aumentan su dependencia de los métodos heurísticos.

2.- Muestran un mayor exceso de confianza en sus apreciaciones que los individuos.

3.- Son más vulnerables a los efectos de la forma en que se enmarcan las decisiones.

Entre las causas por las que los errores individuales no se corrigen a nivel grupal los autores destacan que intervienen tanto las presiones de la información como la influencia social (comentadas en la entrada anterior).

Supongamos, por ejemplo, que gran parte de los miembros de un grupo tienen tendencia a cometer un error específico. Si la mayoría caen en el mismo error, lo observable es que una “prueba social” de que esa conducta puede ser correcta. Los que no son expertos en el tema pueden pensar que si la mayor parte de las personas cometen un error similar, puede ser que éste no sea un error. La influencia social juega también un papel importante ya que si en nuestro grupo la mayoría de sus integrantes caen en determinados errores podemos repetirlos nosotros para no destacar o parecer que estamos en desacuerdo con el grupo.

Los grupos si pueden corregir determinado tipo de prejuicios. Por ejemplo, en el caso de los problemas “Eureka” funcionan bien, aunque los miembros individuales comiencen por plantear respuestas basadas en algún tipo de prejuicio. Si los integrantes de un grupo reconocen que una idea es correcta tenderán a terminar convergiendo en ella. Esta convergencia puede ocurrir por tres razones:

1.- Las personas aceptan que la respuesta es la correcta, pensando que realmente estaba en sus mentes lo que pasaba es que no habían tenido acceso a ella, hasta que de repente surge.

2.- La persona que defiende la idea correcta es capaz de demostrar su validez por medio de argumentos convincentes.

3.-  La autoridad técnica de la persona que avala la idea no se puede discutir.

Los grupos, también, tienen una mayor facilidad para vencer al prejuicio del egocentrismo. La razón es evidente: como individuos nos centramos en  nuestros propios gustos y preferencias, pero si consultamos con otros podemos ver que existen otras posibilidades. En estos casos la deliberación en grupo resulta muy útil, salvo que en éste no exista diversidad en cuyo caso este tipo de prejuicios se puede amplificar y el grupo fallar.

Diversas investigaciones han mostrado el hecho de que los errores en los grupos se pueden amplificar si sus miembros influyen unos sobre otros. Si los que hablan primero en un grupo favorecen una determinada actuación es más probable que el grupo en su conjunto termine apoyándola lo que no hubiera hecho si los primeros oradores hubiesen sido otros. Una lección para los líderes que quieran aprovechar esta respuesta es que cuando quieran que se apruebe una idea procuren que hablen primero y con frecuencia aquellos que están a favor de la misma a lo largo de las deliberaciones.

Este fenómeno comentado en el párrafo anterior se conoce como “cascadas”. Una cascada ocurre cuando las personas influyen tanto sobre las demás que éstas últimas ignoran sus conocimientos individuales  y se apoyan en los juicios establecidos públicamente por las primeras. Existen dos tipos fundamentales:

1.- Informativas. En ellas las personas silencian sus opiniones y conocimientos como una muestra de respeto hacia la información que transmiten los demás. El problema es que se puede dar porque pensemos que cuando una persona suscribe una opinión de otra que la ha expresado con antelación lo hace porque realmente cree en ella y no porque haya sido víctima, también del fenómeno de la cascada y todos van a apoyar la idea del que primero se ha manifestado, sin reflexionar sobre la validez de sus juicios. Las personas tendemos a pensar que si dos o más personas defienden una idea lo hacen porque han llegado a esa conclusión cada uno de forma independiente.

La consecuencia es que aquellos que se ven inmersos en una cascada  no revelan todo lo que saben, con lo que el grupo no obtiene información que puede ser importante y con frecuencia toma decisiones erróneas.

Las personas que son humildes o complacientes caen con más facilidad en las cascadas, pero también las que son ansiosas pueden reaccionar acabando con ellas si piensan que son demasiado optimistas.
Todo grupo necesita personas como estas últimas que se plantean que si muchas personas comparten una opinión puede ser que lo hagan por seguir el camino marcado por otros que pueden estar equivocados y que es necesario que exista algún tipo de disensión para que se produzca una reflexión antes de tomar una decisión.

Es importante que entendamos que al confiar en las acciones o palabras de los que les preceden los miembros de un grupo no tienen por qué estar actuando de forma irresponsable. De hecho las cascadas informativas se pueden producir cuando sus miembros están siguiendo rigurosos procesos de pensamiento. Los integrantes del mismo pueden estar reaccionando sensatamente ante  las señales informativas que reciben. Si la mayor parte de las personas piensan que un proyecto es una buena idea lo más frecuente es que lo sea. Si queremos estar en desacuerdo con las opiniones expresadas por la mayoría del grupo tenemos que contar con argumentos sólidos.

Lo anteriormente expuesto no implica que no debamos subestimar nuestra tendencia a confiar en exceso en  la opinión de los demás. Uno de los más insidiosos efectos colaterales de las decisiones grupales es que las personas mantienen más sus creencias en las decisiones incorrectas si son las tomadas por el grupo.

2.- Reputacionales. El silencio se produce para evitar el posible rechazo de los demás. Tienen una dinámica distinta a las anteriores. En ellas los miembros del grupo piensan que sí saben lo que es correcto o que puede llegar a serlo, pero siguen adelante con el grupo para mantener la buena opinión del resto del grupo. El problema no es que los miembros del grupo se vayan a ver influidos por  la información contenida en las declaraciones de sus predecesores sino que no quieren enfrentarse a la posible desaprobación de sus jefes o compañeros.


No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada