Sydney Finkelstein en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que estamos comentando, plantea que otra característica que define a los “superjefes” es su capacidad de delegación.
Las organizaciones que lideran son ampliamente
reconocidas en sus sectores como “rampas de lanzamiento”: lugares en los que
los profesionales pueden “encontrarse a sí mismos” y conseguir ser competentes
en aquello que deseen. Por ejemplo, un “acólito” de Larry Ellison, fundador de
Oracle, decía que: “La primera habilidad que adquieres en Oracle es la de aprovechar la oportunidad de asumir
responsabilidades”. Los colaboradores de los “superjefes consideran que éstos
poseen una intuición especial para promover a los profesionales hacia los
puestos adecuados para ellos y para facilitarles experiencias que son
necesarias para el crecimiento de sus colaboradores.
No es sólo la intuición
la responsable de sus aciertos ya que están en una disposición permanente para
detectar el talento no sólo fuera de sus organizaciones sino, también, dentro
de las mismas. Asimismo tienen una visión expansiva de lo que las personas
pueden alcanzar. Muchos jefes marcan
límites arbitrarios al potencial de sus colaboradores: tienen que tener cierta
edad o determinados antecedentes, por ejemplo, antes de que se les asigne
nuevas responsabilidades. Los “superjefes” no actúan así ya que piensan que los
profesionales a quienes contratan pueden y deben hacer de todo y que tienen que
desarrollarse continuamente en nuevas direcciones a lo largo de sus carreras
profesionales. Por esta razón están muy dispuestos a promocionar a las personas
de valía a trabajos que en un principio parecería que es una locura desde la
mentalidad de los jefes convencionales y que hasta los seleccionados pueden
tener dudas de su capacidad para asumirlos.
Los “superjefes”
consideran a sus “elegidos” no como colaboradores genéricos sino como clientes
individuales cuyas necesidades deben atenderse. Por ejemplo adaptan su estilo
de enseñanza para ajustarse a cada profesional.
Son expertos
“delegadores” concediendo un alto nivel de autoridad a sus colaboradores, al
tiempo que les consideran totalmente responsables de sus decisiones y resultados.
La regla es clara: hundirse o nadar y seguir a flote. Pero no por ello son tiranos sin sentimientos
ya que permiten el fracaso ocasional, siempre que el que lo comete aprenda del
error. Toleran también que el profesional admita no saber algo siempre que esté
dispuesto a aprender con rapidez.
Como consecuencia del
alto nivel de responsabilidad que cargan sobre sus espaldas, junto a la
confianza de sus “superjefes” los colaboradores son conscientes de su poder y
valía y se sienten más como “partners” que como subordinados. Esta percepción
se refuerza porque los “superjefes” no sólo les escuchan sino que continuamente
les hacen preguntas para conocer sus opiniones.
Los “superjefes” pueden
ejercer eficazmente y crear oportunidades para sus colaboradores porque tienen
un conocimiento muy exacto de lo que está ocurriendo en su organización. Saben
quiénes están teniendo un buen desempeño y quiénes no, conocen las fortalezas y
debilidades de sus profesionales, las últimas tendencias del mercado. Todo este
conocimiento les da la confianza suficiente para delegar, eligiendo al
colaborador y al momento adecuado. Al tiempo que al comunicar con claridad su
visión a lo largo de toda la organización se aseguran que los miembros de los
equipos que la conforman van a contar con la información básica que les va a
permitir trabajar sin una supervisión constante.
Los colaboradores de
los “superjefes” destacan que éstos saben ejercer el control con habilidad sin
entrometerse. Marcan unas metas específicas y dan un paso atrás para ver lo que
pasa. Si todo va bien no intervienen pero prestan atención a lo que ocurre,
pero si no les gusta el rumbo no dudan en involucrarse y cambiarle. Están
dispuestos, por ejemplo, a ayudar si surgen crisis imprevistas.
Una paradoja que
aparece en el caso de los “superjefes” es la de la personalidad, ya que aunque,
con frecuencia, son personalidades tipo A que adoran ganar y puede parecer que
son las últimas personas que estarían dispuestas a apartarse de los “focos”
para dejar que el joven talento brille, es exactamente lo que hacen. Tiene
tanta confianza en sí mismos que no necesitan constantemente sentir que dominan
a los demás. Esta circunstancia les libera y les permite disfrutar la compañía
de otras personalidades como las suyas y hasta de responsabilizarse de ayudar a
sus colegas más jóvenes a crecer y convertirse en personalidades afines a las
suyas. Piensan que parte del trabajo de un directivo consiste en asegurarse que
las personas que trabajan con ellos tienen éxito.
Están dispuestos a
promocionar a sus colaboradores aunque éstos piensen que todavía no están
preparados, a retirarse a un segundo plano para que sus “protegidos” puedan
brillar y a organizar la empresa de forma que el aprendizaje informal tipo
“aprendiz” pueda florecer. Todas estas medidas están dirigidas a que el
profesional dé un paso hacia delante y acepte sus responsabilidad en su propio
desarrollo centrándose en el aprendizaje y crecimiento diario.
Los “superjefes” no se
dedican a impartir sabiduría para que sus colaboradores la adquieran de forma
pasiva, sino que esperan que éstos hagan preguntas, busquen activamente el
conocimiento, traten de mejorar y de forma proactiva avancen en su carrera profesional buscando nuevas responsabilidades. Tienen una motivación
“egoísta” para ello ya que consideran que las interacciones con sus
colaboradores suponen una oportunidad única para refrescar sus perspectivas y
continuar innovando.
Malcolm Gladwell en su
libro “Outliers” presentaba la idea intrigante de que las personas que tienen
éxito lo tienen porque se entrenan para ello durante 10.000 horas. Pero muchas
personas después de ese elevado número de horas no lo consiguen ya que es la
calidad del empleo de esas horas lo que importa realmente. En la mayoría de las
organizaciones nos acomodamos y relajamos después de llevar un tiempo
realizando un determinado trabajo. En las lideradas por “superjefes” no ocurre
esto ya que el triunfo en un puesto lleva a asumir nuevas y mayores
responsabilidades. Como ejemplo un profesional que trabajaba en Oracle decía
que los profesionales de dicha organización
contaban su tiempo de trabajo en
la misma como “años caninos”: un año en Oracle equivalía a siete años de
trabajo en cualquier otra empresa.
Otra característica que
define a los “superjefes” es la de que, además de ser expertos en construir
“lazos verticales” con sus colaboradores o “protegidos”, saben cómo crear
equipos ganadores. Sus “Protegidos” normalmente sienten un gran respeto y
afecto por sus compañeros (similar al que experimentan por su “superjefe”) lo
que facilita el que todos trabajen juntos, aprendan y logren un desempeño mucho
más elevado que el que obtendrían en solitario.
Hasta cierto punto la
colaboración y el espíritu de equipo que existe en las organizaciones dirigidas
por “superjefes” surgen indirectamente como consecuencia de algunos de los
pasos que éstos realizan para impulsar la creatividad y el aprendizaje de su
“protegidos”. Los “superjefes” están convencidos de que el potencial de un
grupo de profesionales con un talento inmenso es mayor que el de la suma de sus
partes. Explícitamente estimulan el compañerismo al tiempo que promueven un
fuerte espíritu competitivo en los equipos. Para ellos la colaboración y la
competición no son opuestos, sino que pueden ir de la mano: la presencia de una
de ellas realza la otra produciendo un entorno de alto rendimiento.
Una razón por la que
una competencia sana y equilibrada es muy valiosa para una organización es
porque genera el “efecto cohorte” en relación con el talento: cuanto más
ayudamos a las personas para que sean mejores, éstas van a ayudarse más entre
sí para ser mejores. Al movilizar la colaboración y la competencia los
“superjefes” crean entornos de talento marcados por la ebullición intelectual y
social: las ideas colisionan y facilitan que surjan nuevas ideas.
Los equipos que forman
los “superjefes” suelen ser excepcionales y se genera en ellos un sentimiento
de “experiencia de culto” de formar aparte de algo especial y único. Sus
miembros han sido seleccionados por su talento y tienen una característica
especial son líderes en potencia y son capaces de establecer estándares para el
resto de la organización. Los “superjefes” refuerzan este sentimiento de
“personas escogidas y especiales” al recordarles constantemente que pueden
lograr cualquier cosa si se esfuerzan. Actúan como promotores de sus
“protegidos” no dudando en minimizar sus contribuciones para realzar las de
ellos.
El reto al que se
enfrentan sus colaboradores se centra en probar que son merecedores de trabajar
con los “superjefes”. Cuando salen victoriosos se sienten muy honrados y
muestran gran orgullo de pertenencia.
Al rechazar, con
frecuencia, las jerarquías los “superjefes” consiguen que los miembros de los
equipos se sientan más productivos al identificarse y sentirse más parte de los
mismos, como una fuerza colectiva en la que nadie está por encima de los demás.
En las organizaciones más tradicionales las jerarquías constituyen una barrera
formidable para el trabajo en equipo. Resulta complicado sentir que debes darlo
todo al grupo cuando te están recordando constantemente que no todos somos
iguales. Con las políticas más igualitarias los miembros de los equipos tienen
un acceso más fácil entre sí al tiempo que se les recuerda constantemente su
unidad. Los “superjefes” actúan también ejerciendo de modelos, no sólo tratando
a los profesionales con respeto y demostrándoles lealtad, sino que también se
preocupan de crear lazos emocionales con los miembros del equipo y entre ellos,
fomentando la socialización para que lleguen a conocerse bien.
Otro aspecto que los
“superjefes” cultivan es la creación de redes de contactos. Aceptan que sus
colaboradores abandonen su organización como vía de desarrollo de sus carreras,
no sintiéndose ofendidos, dolidos o sorprendidos, sino que mantienen el
contacto con ellos construyendo una red en la que se mantiene una relación
emocional, tipo fraternidad. Este fenómeno se produce porque una de las
acciones más significativas que los “superjefes” realizan para demostrar su
afecto por sus “protegidos” es promover activamente el desarrollo de las
carreras de éstos: no sólo buscando nuevas oportunidades profesionales para
éstos, sino que llegan a volver a contratarlos o a crear nuevas líneas de negocios
en las que puedan implicarse.
Esta actitud no es
puramente altruista, sino que al mantener el contacto y las buenas relaciones
con sus antiguos colaboradores obtienen una información ”interna” de otras
organizaciones (perfectamente legal), que les puede permitir detectar nuevas
oportunidades. También es una vía de incrementar su prestigio e influencia. Los
“superjefes” van a ser conocidos, no sólo como innovadores en sus sectores,
sino como “detectores y promotores de talento”, profesionales que son capaces
de desarrollar a las nuevas “estrellas” en su ámbito de actuación. De esta
forma, también se convierten en imanes de más talento ya que los profesionales
más brillantes intentarán trabajar con ellos y cuando abandonen su organización
se habrán convertido en embajadores del “superjefe” y de su marca.
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