domingo, 17 de julio de 2016

LOS "SUPERJEFES".LA DELEGACIÓN Y LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


Sydney Finkelstein en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que estamos comentando, plantea que otra característica que define a los “superjefes” es su capacidad de delegación. 

Las organizaciones que lideran son ampliamente reconocidas en sus sectores como “rampas de lanzamiento”: lugares en los que los profesionales pueden “encontrarse a sí mismos” y conseguir ser competentes en aquello que deseen. Por ejemplo, un “acólito” de Larry Ellison, fundador de Oracle, decía que: “La primera habilidad que adquieres en Oracle  es la de aprovechar la oportunidad de asumir responsabilidades”. Los colaboradores de los “superjefes consideran que éstos poseen una intuición especial para promover a los profesionales hacia los puestos adecuados para ellos y para facilitarles experiencias que son necesarias para el crecimiento de sus colaboradores.

No es sólo la intuición la responsable de sus aciertos ya que están en una disposición permanente para detectar el talento no sólo fuera de sus organizaciones sino, también, dentro de las mismas. Asimismo tienen una visión expansiva de lo que las personas pueden alcanzar.  Muchos jefes marcan límites arbitrarios al potencial de sus colaboradores: tienen que tener cierta edad o determinados antecedentes, por ejemplo, antes de que se les asigne nuevas responsabilidades. Los “superjefes” no actúan así ya que piensan que los profesionales a quienes contratan pueden y deben hacer de todo y que tienen que desarrollarse continuamente en nuevas direcciones a lo largo de sus carreras profesionales. Por esta razón están muy dispuestos a promocionar a las personas de valía a trabajos que en un principio parecería que es una locura desde la mentalidad de los jefes convencionales y que hasta los seleccionados pueden tener dudas de su capacidad para asumirlos.

Los “superjefes” consideran a sus “elegidos” no como colaboradores genéricos sino como clientes individuales cuyas necesidades deben atenderse. Por ejemplo adaptan su estilo de enseñanza para ajustarse a cada profesional.

Son expertos “delegadores” concediendo un alto nivel de autoridad a sus colaboradores, al tiempo que les consideran totalmente responsables de sus decisiones y resultados. La regla es clara: hundirse o nadar y seguir a flote.  Pero no por ello son tiranos sin sentimientos ya que permiten el fracaso ocasional, siempre que el que lo comete aprenda del error. Toleran también que el profesional admita no saber algo siempre que esté dispuesto a aprender con rapidez.

Como consecuencia del alto nivel de responsabilidad que cargan sobre sus espaldas, junto a la confianza de sus “superjefes” los colaboradores son conscientes de su poder y valía y se sienten más como “partners” que como subordinados. Esta percepción se refuerza porque los “superjefes” no sólo les escuchan sino que continuamente les hacen preguntas para conocer sus opiniones.

Los “superjefes” pueden ejercer eficazmente y crear oportunidades para sus colaboradores porque tienen un conocimiento muy exacto de lo que está ocurriendo en su organización. Saben quiénes están teniendo un buen desempeño y quiénes no, conocen las fortalezas y debilidades de sus profesionales, las últimas tendencias del mercado. Todo este conocimiento les da la confianza suficiente para delegar, eligiendo al colaborador y al momento adecuado. Al tiempo que al comunicar con claridad su visión a lo largo de toda la organización se aseguran que los miembros de los equipos que la conforman van a contar con la información básica que les va a permitir trabajar sin una supervisión constante.

Los colaboradores de los “superjefes” destacan que éstos saben ejercer el control con habilidad sin entrometerse. Marcan unas metas específicas y dan un paso atrás para ver lo que pasa. Si todo va bien no intervienen pero prestan atención a lo que ocurre, pero si no les gusta el rumbo no dudan en involucrarse y cambiarle. Están dispuestos, por ejemplo, a ayudar si surgen crisis imprevistas.

Una paradoja que aparece en el caso de los “superjefes” es la de la personalidad, ya que aunque, con frecuencia, son personalidades tipo A que adoran ganar y puede parecer que son las últimas personas que estarían dispuestas a apartarse de los “focos” para dejar que el joven talento brille, es exactamente lo que hacen. Tiene tanta confianza en sí mismos que no necesitan constantemente sentir que dominan a los demás. Esta circunstancia les libera y les permite disfrutar la compañía de otras personalidades como las suyas y hasta de responsabilizarse de ayudar a sus colegas más jóvenes a crecer y convertirse en personalidades afines a las suyas. Piensan que parte del trabajo de un directivo consiste en asegurarse que las personas que trabajan con ellos tienen éxito.

Están dispuestos a promocionar a sus colaboradores aunque éstos piensen que todavía no están preparados, a retirarse a un segundo plano para que sus “protegidos” puedan brillar y a organizar la empresa de forma que el aprendizaje informal tipo “aprendiz” pueda florecer. Todas estas medidas están dirigidas a que el profesional dé un paso hacia delante y acepte sus responsabilidad en su propio desarrollo centrándose en el aprendizaje y crecimiento diario.

Los “superjefes” no se dedican a impartir sabiduría para que sus colaboradores la adquieran de forma pasiva, sino que esperan que éstos hagan preguntas, busquen activamente el conocimiento, traten de mejorar y de forma proactiva avancen  en su carrera profesional buscando nuevas  responsabilidades. Tienen una motivación “egoísta” para ello ya que consideran que las interacciones con sus colaboradores suponen una oportunidad única para refrescar sus perspectivas y continuar innovando.

Malcolm Gladwell en su libro “Outliers” presentaba la idea intrigante de que las personas que tienen éxito lo tienen porque se entrenan para ello durante 10.000 horas. Pero muchas personas después de ese elevado número de horas no lo consiguen ya que es la calidad del empleo de esas horas lo que importa realmente. En la mayoría de las organizaciones nos acomodamos y relajamos después de llevar un tiempo realizando un determinado trabajo. En las lideradas por “superjefes” no ocurre esto ya que el triunfo en un puesto lleva a asumir nuevas y mayores responsabilidades. Como ejemplo un profesional que trabajaba en Oracle decía que los profesionales de dicha organización  contaban su tiempo de trabajo en  la misma como “años caninos”: un año en Oracle equivalía a siete años de trabajo en cualquier otra empresa.

Otra característica que define a los “superjefes” es la de que, además de ser expertos en construir “lazos verticales” con sus colaboradores o “protegidos”, saben cómo crear equipos ganadores. Sus “Protegidos” normalmente sienten un gran respeto y afecto por sus compañeros (similar al que experimentan por su “superjefe”) lo que facilita el que todos trabajen juntos, aprendan y logren un desempeño mucho más elevado que el que obtendrían en solitario.

Hasta cierto punto la colaboración y el espíritu de equipo que existe en las organizaciones dirigidas por “superjefes” surgen indirectamente como consecuencia de algunos de los pasos que éstos realizan para impulsar la creatividad y el aprendizaje de su “protegidos”. Los “superjefes” están convencidos de que el potencial de un grupo de profesionales con un talento inmenso es mayor que el de la suma de sus partes. Explícitamente estimulan el compañerismo al tiempo que promueven un fuerte espíritu competitivo en los equipos. Para ellos la colaboración y la competición no son opuestos, sino que pueden ir de la mano: la presencia de una de ellas realza la otra produciendo un entorno de alto rendimiento.

Una razón por la que una competencia sana y equilibrada es muy valiosa para una organización es porque genera el “efecto cohorte” en relación con el talento: cuanto más ayudamos a las personas para que sean mejores, éstas van a ayudarse más entre sí para ser mejores. Al movilizar la colaboración y la competencia los “superjefes” crean entornos de talento marcados por la ebullición intelectual y social: las ideas colisionan y facilitan que surjan nuevas ideas.

Los equipos que forman los “superjefes” suelen ser excepcionales y se genera en ellos un sentimiento de “experiencia de culto” de formar aparte de algo especial y único. Sus miembros han sido seleccionados por su talento y tienen una característica especial son líderes en potencia y son capaces de establecer estándares para el resto de la organización. Los “superjefes” refuerzan este sentimiento de “personas escogidas y especiales” al recordarles constantemente que pueden lograr cualquier cosa si se esfuerzan. Actúan como promotores de sus “protegidos” no dudando en minimizar sus contribuciones para realzar las de ellos.

El reto al que se enfrentan sus colaboradores se centra en probar que son merecedores de trabajar con los “superjefes”. Cuando salen victoriosos se sienten muy honrados y muestran gran orgullo de pertenencia.

Al rechazar, con frecuencia, las jerarquías los “superjefes” consiguen que los miembros de los equipos se sientan más productivos al identificarse y sentirse más parte de los mismos, como una fuerza colectiva en la que nadie está por encima de los demás. En las organizaciones más tradicionales las jerarquías constituyen una barrera formidable para el trabajo en equipo. Resulta complicado sentir que debes darlo todo al grupo cuando te están recordando constantemente que no todos somos iguales. Con las políticas más igualitarias los miembros de los equipos tienen un acceso más fácil entre sí al tiempo que se les recuerda constantemente su unidad. Los “superjefes” actúan también ejerciendo de modelos, no sólo tratando a los profesionales con respeto y demostrándoles lealtad, sino que también se preocupan de crear lazos emocionales con los miembros del equipo y entre ellos, fomentando la socialización para que lleguen a conocerse bien.

Otro aspecto que los “superjefes” cultivan es la creación de redes de contactos. Aceptan que sus colaboradores abandonen su organización como vía de desarrollo de sus carreras, no sintiéndose ofendidos, dolidos o sorprendidos, sino que mantienen el contacto con ellos construyendo una red en la que se mantiene una relación emocional, tipo fraternidad. Este fenómeno se produce porque una de las acciones más significativas que los “superjefes” realizan para demostrar su afecto por sus “protegidos” es promover activamente el desarrollo de las carreras de éstos: no sólo buscando nuevas oportunidades profesionales para éstos, sino que llegan a volver a contratarlos o a crear nuevas líneas de negocios en las que puedan implicarse.


Esta actitud no es puramente altruista, sino que al mantener el contacto y las buenas relaciones con sus antiguos colaboradores obtienen una información ”interna” de otras organizaciones (perfectamente legal), que les puede permitir detectar nuevas oportunidades. También es una vía de incrementar su prestigio e influencia. Los “superjefes” van a ser conocidos, no sólo como innovadores en sus sectores, sino como “detectores y promotores de talento”, profesionales que son capaces de desarrollar a las nuevas “estrellas” en su ámbito de actuación. De esta forma, también se convierten en imanes de más talento ya que los profesionales más brillantes intentarán trabajar con ellos y cuando abandonen su organización se habrán convertido en embajadores del “superjefe” y de su marca.

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