miércoles, 26 de octubre de 2016

8 FORMAS EN LAS QUE LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA PUEDE DESMOTIVAR



Victoria Griffith, en el volumen 7 de 2016 de Korn Ferry Briefings, plantea que las organizaciones deben tener cuidado a la hora de diseñar las compensaciones económicas de sus profesionales, especialmente de los de más alto nivel para evitar el que éstas, si son muy elevadas, en lugar de actuar como factor motivador ejerzan el efecto contrario.

Un estudio de la Universidad de Utah analizando los resultados obtenidos por los altos directivos en Estados Unidos en el periodo comprendido entre 1994 y 2013 mostró que los que estaban mejor pagados fueron los que obtuvieron peores resultados. La razón de este sorprendente bajo desempeño, según los investigadores, se encontraba en el exceso de confianza y arrogancia. Los salarios exorbitantes, teorizaban, hacia que los ejecutivos no prestasen atención a las opiniones de sus colaboradores y que con frecuencia ignorasen la evidencia que no apoyaba sus planes. 

Los investigadores que estudian el comportamiento en el lugar de trabajo mantienen que las recompensas económicas pueden ser desincentivadoras y que esto puede ocurrir en todos los niveles de la organización. Tom McMullen, destaca que las  organizaciones se tienen que preguntar qué es importante y diseñar una estrategia de compensación.

La autora señala que 8 de las razones más comunes por las que el dinero puede convertirse en un factor desmotivador son:

1.- LA COMPENSACIÓN SE CONSIDERA INJUSTA

 En el juego del ultimátum, un famoso experimento económico creado en 1982, a los participantes se les daban opciones para ganar dinero. Podían distribuir una recompensa económica en partes iguales, no equitativamente o no repartirla. Numerosos y repetidos experimentos mostraban  que los jugadores casi siempre preferían no ganar nada que ganar menos que el otro jugador. A los seres humanos nos preocupa mucho la justicia y por tanto el sentir que un salario es justo tiene un gran impacto para lograr que las retribuciones económicas  nos motiven o no. Thomas Chamorro Premuzic, profesor  de psicología de las organizaciones dice: “Las personas no somos siempre racionales. La mayor parte de los trabajadores preferirían recibir un bono más bajo siempre que fuese más alto que el que reciben sus compañeros”.



Tom Mc Coy, presidente de “The Employee Engagement Institute" que estudia la motivación en el lugar de trabajo, recomienda que las organizaciones sean transparentes para evitar que surjan sentimientos de trato injusto.

2.- LA COMPENSACIÓN HACE QUE EL PROFESIONAL CUESTIONE SUS MOTIVACIONES

Los profesionales que trabajan, por ejemplo, en una organización no lucrativa pueden sentir que un salario muy elevado contradice la razón de ser de su trabajo y de su vida que puede estar enfocada, como mayor incentivo, a ayudar a la sociedad. 

Al asignar retribuciones muy elevadas a determinados profesionales los directivos deben tener cuidado de que su generosidad no entre en conflicto  con otras fuentes clave de incentivación en el trabajo tales como el sentimiento de camaradería o de formar parte de un equipo.

En las organizaciones en las que existe transparencia en relación con la compensación de sus trabajadores las que son muy elevadas pueden generar resentimiento entre los compañeros de los receptores pudiendo conducir a que éstos se sientan excluidos de los equipos. La exclusión es un fuerte factor desmotivador como muestran los experimentos de Naomi Eisenberger que muestran que el cerebro procesa la exclusión como si fuese un dolor físico.

3.- LA COMPENSACIÓN ES EXCESIVA EN RELACIÓN CON LAS NECESIDADES HUMANAS

La famosa  teoría de Maslow nos dice que las personas nos sentimos motivadas por las recompensas económicas sólo hasta que tenemos satisfechas nuestras necesidades básicas, tales como tener comida o un techo en el que guarecernos. En 2010 los psicólogos Angus Deaton y Daniel Kahneman en sus investigaciones encontraron que las necesidades de los trabajadores en Estados Unidos se veían cubiertas, de media, con un salario de 75.000$ anuales. La compensación que excede esa cantidad tiene un gran poder motivador menor.

El problema para fijar la retribución adecuada la encontramos al determinar cuáles son las necesidades básicas de cada profesional.

4.- EL TRABAJO REQUIERE PENSAMIENTO CREATIVO

En 1985 los investigadores del MIT Richard Ryan y Edward Deci descubrieron que los estudiantes a los que se les ofrecían premios de carácter económico por resolver puzzles complejos tenían menos éxito que un grupo control que los solucionaba por diversión. Ryan y Deci llamaron a este fenómeno,  por el cual una recompensa extrínseca, como el dinero, inhibe la motivación de la persona para realizar una tarea, “sobrejustificación”. Lo explicaban por el hecho de que al pagar a los entusiastas de los rompecabezas conseguíamos que su motivación pasase a ser de interna a externa y parece ser que para lograr ser creativos las personas necesitamos disfrutar con lo que hacemos sin que el incentivo del dinero nos distraiga.

Los neurólogos opinan que existe otro mecanismo en juego. Teorizan que la promesa del dinero y de otras recompensas activa la respuesta del cerebro de lucha-huida y bloquea las capacidades de resolver problemas. En las organizaciones actuales en las que la innovación es una necesidad esta presión tiene una repercusión negativa en los profesionales. Algunas están reaccionando desligando la creatividad del salario, por lo que liberan tiempo para que éstos dediquen tiempo a pensar en  sus propios intereses y a crear. Por ejemplo Gmail, Gooogle Maps o Google Reader han surgido de esta forma.

5.- LA COMPENSACIÓN MUY ELEVADA CREA PROFESIONALES QUE NO NECESITAN TRABAJAR

Las retribuciones excesivas pueden llegar a crear profesionales muy ricos que no necesiten trabajar y que no se sientan motivados para hacerlo. Tom Mc Coy plantea que la cuestión se debe centrar en si la persona puede encontrar otros factores en su trabajo, tales como el sentido de que está contribuyendo al bien de la sociedad o la posibilidad de interaccionar con personas interesantes, para continuar sintiéndose comprometida con su trabajo.

6.- LA COMPENSACIÓN ES ELEVADA PERO MUY RUTINARIA

Los teóricos del comportamiento dicen que las recompensas inesperadas son incentivos más efectivos que aquellas que se han convertido en rutinarias. Por este motivo puede ser más eficaz ofrecer pequeñas recompensas durante todo el año como reconocimiento por el trabajo bien hecho que la productividad o el bono recibido al final del año que no se consideran útiles como factores motivadores de los profesionales ya que se entiende que se convierten en algo “fijo” y que se espera que crezca anualmente, desmotivando si en alguna ocasión esto no ocurre.

Mc Coy recomienda, por tanto, mantener el factor sorpresa para que no se transforme en una rutina.

7.- LA COMPENSACIÓN MUY ELEVADA A ALGUNOS DE LOS PROFESIONALES VIOLA LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

La mayor parte de las organizaciones valoran mucho el papel de los equipos y grandes diferencias en las compensaciones de sus integrantes pueden originar tensiones y minar la fortaleza de los equipos. Esto ocurre, por ejemplo, en Japón y  en los países nórdicos. “Diferenciar a las personas puede ser normal en algunas culturas pero no serlo en otras, por lo que los criterios de compensación deben estar alineados con la cultura de la organización” dice Mc Mullen.

8.- LA COMPENSACIÓN FACILITA LA APARICIÓN DEL “SÍNDROME DE LA DIVA” O DEL “SÍNDROME DEL IMPOSTOR”

Los expertos en el análisis del comportamiento creen que ciertas personas cuando reciben una compensación monetaria muy elevada empiezan a pensar que son superiores a otros profesionales. Esta creencia puede ocasionar que su desempeño se resienta y empeore y a las personas que la experimenta se considere que está bajo los efectos del “Síndrome de la Diva”.

El “Síndrome del Impostor” puede ser igualmente dañino. Consiste en el sentimiento que experimenta una persona que ha tenido éxito de que no merece las recompensas que ha conseguido y puede ser desencadenado por las altas compensaciones económicas.  En 1978 las psicólogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes encontraron que el 70% de las personas con éxito a las que habían entrevistado reconocían haberse sentido como un fraude en al menos una ocasión. Creían que su éxito sólo podía atribuirse a la fe equivocada que los demás tenían en ellos. Una encuesta  realizada en 2011 por “The Institute for Leadership and Management” encontró que las mujeres, en particular, eran más susceptibles de padecer este síndrome.


Los directivos para evitar la mayor parte de los efectos negativos del “Síndrome del impostor” deben al entregar una recompensa dejar claras las razones por las que el profesional está recibiendo el reconocimiento. 

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