LOS ELEMENTOS DE UN BUEN JUICIO

Sir Andrew Likierman en la edición de Harvard Business Review correspondiente a enero-febrero, plantea que en las situaciones en las que los hechos se han recopilado y los argumentos a favor y en contra de las opciones se han expuesto pero no existe una clara evidencia que apoye ninguna en particular es cuando los profesionales miran a su líder buscando su buen juicio. Esto es una interpretación de la evidencia que apunte a la elección correcta.

Noel Tichy y Warren Bennis defienden que el juicio o habilidad para combinar las cualidades personales con los conocimientos relevantes y la experiencia para formar opiniones y tomar decisiones es el núcleo del liderazgo ejemplar.  Es lo que permite tomar una decisión acertada en ausencia de datos claros o un camino obvio. Todos, hasta un cierto punto, somos capaces de formarnos una opinión y de interpretar la evidencia, pero lo que necesitamos es tener buen juicio.

Mucho se ha escrito intentando entender en qué consiste el buen juicio, algunos lo definen como un instinto adquirido o una intuición que de alguna forma combine la experiencia profunda con las habilidades analíticas en un nivel subconsciente para reconocer un patrón que pasa desapercibido a los demás. Esta definición tiene un cierto sentido pero es complicado pasar de comprender lo que es un buen juicio a saber cómo adquirirlo o reconocerlo.

El autor, tras diversas investigaciones, ha encontrado que los líderes que se caracterizan por poseer buen juicio suelen ser buenos oyentes y lectores, lo que les permite escuchar lo que los demás quieren decir realmente y de esta forma detectar patrones que otros no ven. Tienen un amplio abanico de experiencias y relaciones que les facilitan el reconocimiento de paralelismos o analogías que otros se pierden y, si no saben algo conocen a alguien que si lo sabe y se apoyan en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios para evitarlos y procuran expandir la gama de posibilidades a considerar. Finalmente se mantienen con los pies en la tierra y cuando hacen una elección han considerado también cómo se va a implementar.

Likierman sugiere que existen 6 componentes básicos que conforman un buen juicio y ofrece recomendaciones para actuar sobre ellos para mejorarlos. Éstos son:

1.- APRENDIZAJE: ESCUCHAR ATENTAMENTE, LEER  CON ESPÍRITU CRÍTICO

El buen juicio requiere transformar el conocimiento en entendimiento. Muchos líderes se lanzan a tomar malas decisiones porque de forma inconsciente han filtrado la información que han recibido o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La situación real es que, desafortunadamente, pocas personas son capaces de absorber completamente la información que reciben. Filtramos lo que no esperamos o deseamos oír y esta tendencia no mejora con la edad ya que distintas investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños pueden percibir cosas que los adultos no. Como resultado, los líderes pierden gran cantidad de información a su disposición. Una debilidad ante la que los líderes más destacados son especialmente vulnerables porque un exceso de confianza suele acompañar, con frecuencia, al éxito.

El exceso de información, particularmente la escrita, constituye otro problema. Los altos directivos, especialmente, se enfrentan al reto de gestionar la gran cantidad de correos y documentos que reciben diariamente y resulta, para poder hacerlo, tentador seleccionar y recordar sólo aquello que va a confirmar nuestras creencias. Por esta razón los buenos líderes demandan calidad en lugar de cantidad en relación con la información que les llega. Por ejemplo en Amazon o el Banco de Inglaterra antes de una reunión no quieren recibir informes de más de 6 páginas sobre los temas recogidos en la agenda de la misma.

La sobrecarga no es el único desafío a la hora de leer. Otro riesgo más sutil es el de tomar en serio todo lo escrito. Cuando escuchamos hablar a alguien buscamos, de forma consciente o inconsciente, señales no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Al leer nos falta este contexto y en un momento como el actual en el que las “noticias falsas” son habituales los directivos deben prestar una atención especial a la calidad de la información que leen y escuchan, sobre todo al material filtrado por los compañeros u obtenido a través de los buscadores o redes sociales.

Las personas con buen juicio se muestran escépticas ante información que no tiene sentido. La mayor parte de nosotros seguramente no estaríamos aquí si un día en 1983 un teniente coronel soviético, Stanislav Petrov, responsable del centro de detección de misiles de la URSS, no decidiese no tomar en serio una información recibida en la que se le comunicaba que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles norteamericano hacia territorio soviético. Descartó la información por improbable y no la elevó a sus superiores, como eran sus instrucciones y en lugar de eso informó de un mal funcionamiento del sistema. Posteriormente se comprobó que los satélites habían confundido rayos de sol reflejados de las nubes con misiles.

Para mejorar:

a).- Desarrollar las capacidades de escucha activa, para detectar también lo que no se dice y para interpretar adecuadamente el lenguaje corporal.

b).- Mantenernos alerta ante nuestros propios filtros o ante actitudes defensivas ante argumentos alternativos.

c).- Hacer preguntas y comprobar las conclusiones si nos sentimos aburridos o nos domina la impaciencia.

d)..- Centrarnos en las partes que discuten las cuestiones y los temas en lugar de en las que resumen las presentaciones que escucharemos en una reunión, si sentimos que estamos sobrecargados de material escrito.

e).- Buscar discrepancias en lo que se dice o está escrito.

f).- Pensar cuidadosamente en la procedencia de la información que recibimos y en los posibles intereses de aquellos que la facilitan.

g).- Buscar la opinión de personas que tiene otros puntos de vista, sobre todo si no solemos coincidir con ellas.

h).- Asegurarnos de que nuestras fuentes de datos son de confianza.

2.- CONFIANZA: BUSCAR LA DIVERSIDAD, NO LA VALIDACIÓN

El liderazgo no debe ser un trabajo solitario. Los líderes deben ser capaces de aprovechar las habilidades y experiencias de los  demás a la hora de tomar decisiones. Quiénes son estos consejeros y el grado en el que el líder confía en ellos va a resultar crítico para la calidad del juicio del líder.

Desgraciadamente muchos altos ejecutivos y directivos seleccionan para niveles altos de las organizaciones a profesionales que simplemente van a ser un eco de ellos y van a validar todas sus decisiones. La historiadora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals” mencionaba el hecho de que Abraham Lincoln  reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre coincidían en sus opiniones con la suya. Mc Kinsey ha incluido hace tiempo la obligación de disentir  como una parte importante de la forma en que enfocan sus actuaciones sus profesionales. Los principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben buscar perspectivas distintas y trabajar para salir de la comodidad de sus creencias.

Para mejorar:

a).- Buscar y cultivar la relación con personas que nos digan lo que tenemos que saber en lugar de lo que queremos escuchar.

b).- Incorporar el buen juicio a las entrevistas de valoración de desempeño  y en las decisiones de promoción: indagar cómo ha hecho  las cosas el candidato, no sólo lo que ha hecho.

3.- EXPERIENCIA: QUE SEA RELEVANTE, NO ESTRECHA

Más allá de los datos y de la evidencia pertinente ante una decisión los líderes traen consigo su experiencia a la hora de emitir juicios. La experiencia facilita un contexto y nos ayuda a identificar potenciales soluciones y a anticiparnos a los retos. Si el líder se ha enfrentado previamente a un desafío similar es capaz de visualizar áreas en las que centrar su energía y recursos.

Pero si la experiencia se circunscribe a determinados sectores la familiaridad puede ser un riesgo. Si, por ejemplo, mi organización quiere expandirse al mercado chino puedo no confiar en el juicio de una persona que solo se ha movido en el mercado estadounidense y si, en cambio, en alguien que ha trabajado en mercados asiáticos.

Asimismo, los líderes con gran experiencia en un dominio particular pueden fallar si toman decisiones apoyándose en los hábitos, la complacencia o el exceso de confianza. En estos casos, con frecuencia es necesario que se produzca una crisis externa para exponer estos fallos como ocurrió, por ejemplo, con la falta de botes salvavidas en el Titanic.

Para mejorar:

a).- Comprobar los resultados de nuestra experiencia para tomar decisiones. Comenzar revisando en retos importantes la calidad de nuestras decisiones y lo que fue bien y mal. Puede ser útil comentar nuestras conclusiones con un coach o con compañeros que pueden tener una perspectiva diferente de la misma experiencia.

b).- Buscar oportunidades para ampliar nuestra experiencia.

4.- DISTANCIAMIENTO: IDENTIFICAR Y DESAFIAR A LOS PREJUICIOS

Al tiempo que procesamos la información y aprovechamos nuestro conocimiento y el de los demás es crítico que reconozcamos y nos enfrentemos a nuestros prejuicios. 

La habilidad para desprendernos, tanto intelectualmente como emocionalmente, de nuestros sesgos es un componente vital del buen juicio. Pero es difícil de conseguir ya que como diversas investigaciones en el campo de las ciencias de las decisiones, por ejemplo, ponen de manifiesto los prejuicios cognitivos tales como los de confirmación, anclaje o aversión a los riesgos tienen una gran influencia en las decisiones que toman las personas.

Para mejorar:

a).- Comprender y aceptar distintos puntos de vista.

b).- Participar en  juegos de rol y simulaciones en las que defender agendas distintas de las propias dentro de un espacio seguro para disentir.

c).- Diseñar procesos que permitan detectar los prejuicios. Por ejemplo utilizando la figura del abogado del diablo.

d).- Aceptar que los errores ocurren y dudar del juicio de aquel que asume que no pueden producirse.

5.- OPCIONES: CUESTIONAR LAS SOLUCIONES OFRECIDAS

Al tomar una decisión se espera que un líder tenga que elegir entre al menos dos opciones formuladas y presentadas por sus defensores. Pero losa buenos líderes no tienen por qué aceptar que esas son las únicas alternativas.

Muchos errores de juicio y malas decisiones son tomadas simplemente porque opciones importantes ni siquiera son consideradas. Esto ocurre por diversas razones incluyendo la aversión a los riesgos por parte de las personas que facilitan las respuestas potenciales.

No es responsabilidad del alto directivo detectar todas las opciones pero si debe asegurarse de que el equipo directivo ofrece todas las posibilidades, neutralizando a los miedos o prejuicios. Cuando todas las opciones se pueden debatir el juicio y decisión tomada es más fácil que sea correcto.

Para mejorar:

a).- Pedir la aclaración de presentaciones pobremente realizadas y cuestionar a los profesionales si pensamos que falta información importante.

b).- Solicitar información sobre la forma en que han considerado las variables sobre las que se apoyan los argumentos de los colaboradores.

c).- No tener miedo a considerar opciones radicales. Discutirlas puede facilitar el que se compruebe que puede que no sean tan radicales y merecen la pena y puede promover que los profesionales se atrevan a exponer sus propuestas.

6.- EJECUCIÓN: VIABILIDAD

Podemos tomar todas las decisiones estratégicas pero podemos fracasar si no tenemos en cuenta el cómo y el quién tiene que ejecutarlas. Por ejemplo, en 1880 Ferdinand de Lesseps persuadió a distintos inversores para abordar el Canal de Panamá apoyándose en su experiencia en la construcción del Canal de Suez. Pero su iniciativa fue desastrosa porque por un exceso de confianza pensó que construir un canal en la selva era igual que hacerlo en la arena.

Al revisar los proyectos los buenos líderes consideran cuidadosamente los riesgos de su implementación. Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que una ruta ha sido determinada y sabe quién puede manejar mejor los riesgos, que no siempre coincide con la persona que tuvo la idea.

Para mejorar:

a).- Al valorar una propuesta comprobar que la experiencia de la persona que la formula tiene relación con el contexto.

b).- Realizar discusiones “premortem” en la que los participantes saquen a la luz todas las causas que pueden hacer que una propuesta fracase.