CO-OPETICIÓN: LAS REGLAS PARA COLABORAR CON LOS COMPETIDORES

 

Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en la edición de enero  - febrero de Harvard Business Review plantean que los rivales están trabajando juntos cada vez más, por lo que hay que pensar en cuáles son los riesgos y beneficios de esta cooperación.

 La llegada del hombre a la luna hace más de 50 años se recuerda como la culminación de una feroz competición entre Estados Unidos y Rusia, pero de hecho la exploración del espacio estuvo a punto de comenzar como cooperación entre los dos países. El presidente Kennedy propuso una misión conjunta cuando se reunió con Krushchev en 1961 y cuando habló en las Naciones Unidas en 1963. Nunca llegó a ocurrir pero ambos rivales de la guerra fría empezaron a trabajar juntos en 1975  en el proyecto Apolo – Soyuz  y en 1998 la estación internacional espacial conjunta ha marcado el inicio de una era de colaboración. En la actualidad varias naciones están intentando conseguir estar presentes en la luna  y se está viendo la necesidad de la colaboración entre ellas para alcanzar esta meta.

Existe un nombre para esta mezcla de competición y cooperación: co – opetición. Actualmente es una práctica común en un amplio abanico de industrias, habiendo sido adoptado por rivales como Apple y Samsung, DHL y UPS, Ford y GM y Google y Yahoo.

 Existen muchas razones  para que los competidores cooperen. Al nivel más básico puede ser una forma de ahorrar costes y evitar la duplicación de esfuerzos. Si un proyecto es demasiado grande o arriesgado para una empresa la colaboración puede ser la única opción. En otros casos una parte es mejor a la hora de hacer A, mientras la otra es mejor al hacer B, por lo que lo razonable es que combinen sus esfuerzos. Y, aunque una parte sea mejor en A y la otra no pueda ofrecer un B mejor puede tener sentido que compartan A al precio adecuado.

 La co – opetición, sin embargo, plantea dos preguntas estratégicas, fundamentalmente:

 a).- ¿Cómo cambiarán las dinámicas competitivas en la empresa si cooperamos y si no lo hacemos?

 b).- ¿Tendremos la capacidad de salvaguardar nuestros  activos más valiosos?

 Se requiere, por tanto, un análisis muy cuidadoso, que puede seguir los siguientes pasos:

 1.- REFLEXIONAR SOBRE LO QUE PUEDE PASAR SI NO COOPERAMOS

 Si existe una oportunidad de colaboración tenemos que comenzar por imaginar lo que cada parte va a hacer si no se aprovecha y hacernos las siguientes preguntas:

 a).- ¿Qué acuerdos alternativos pueden hacer los otros?

 b).- ¿Qué alternativas vamos a tener nosotros?

 c).- ¿Alguien ocupará nuestro lugar si  no aceptamos el acuerdo? ¿El estatus quo puede ser una opción?

2.- PENSAR SI LA COOPERACIÓN PUEDE PERJUDICAR NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA

 Supongamos que hemos analizado las alternativas a la colaboración y hemos decidido seguir adelante. El hacerlo supone que tenemos que compartir aquello que nos distingue, con lo que dejaría de serlo y eso puede ser un problema real. Para tener una idea de cuál puede ser el riesgo potencial podemos ver en cuál de estas cuatro categorías se puede encuadrar nuestro acuerdo:

 a).- Ninguna de las partes tiene algo especial en riesgo pero los ingredientes combinados de ambas pueden crear valor. En este caso ninguna parte está cediendo nada. Un ejemplo reciente es la decisión de Apple y Google de colaborar para crear tecnología de rastreo de contactos para el Covid – 19.

 b).- Ambas partes tienen algo especial y al compartirlo pueden ponerse por delante de sus rivales comunes. En ocasiones adelantar o no quedarse atrás en relación con otros rivales vence a las consideraciones de una relativa ventaja. La tecnología para la conducción autónoma es un ejemplo. La mayor parte de las empresas de fabricación de automóviles reconocen que no van a ser capaces de desarrollar vehículos autónomos con la suficiente rapidez o con el coste adecuado en solitario. Esta es la razón por la que Ford invitó a Volkswagen para invertir conjuntamente en Argo AI ( una start - up para la creación de un vehículo autónomo). Ford tiene una mayor cuota de mercado en Estados Unidos y VW en Europa por lo que ambos pensaron que el acuerdo no cambiaría el balance de poder entre ambos y de esta forma pueden elevar sus posibilidades en relación con sus muchos rivales.

 c).- Una parte tiene una fuerte ventaja competitiva y al compartir la incrementa, pero a pesar de ello otras partes menos potentes están dispuestas a cooperar. Esto es lo que ocurre con Amazon y las empresas que colaboran vendiendo sus artículos a través de su plataforma.

 d).- Una parte comparte su “ingrediente secreto” para llegar a la cartera de  clientes de otra, aunque el hacerlo suponga un riesgo para ambas partes. Un ejemplo de esta dinámica se presentó cuando Samsung compartió su pantalla con Apple.

 No siempre es posible “alquilar el ingrediente” sin dar la receta. Por ejemplo, ¿Pueden Estados Unidos y China colaborar en una misión conjunta en Marte cuando podría suponer compartir propiedad intelectual que puede tener implicaciones militares?

3.- ESTRUCTURAR UN ACUERDO

 Las partes ya han llegado casi a un acuerdo. Han identificado una oportunidad deseable y han encontrado una forma de compartir sus “ingredientes especiales” sin mostrar la “receta”. Es el momento de preparar el acuerdo. Existen dos factores que son especialmente importantes cuando nuestro futuro  “partner” es también nuestro competidor:

 a).- El ámbito del acuerdo

 Primero las partes deberán decidir hasta dónde van a extender su cooperación, quién va a estar a cargo y cómo pueden anular el acuerdo si en algún momento deja de tener sentido.

 Las formas más sencillas de colaboración son limitadas y no presentan problemas de control. En algunos casos una parte se convierte en un proveedor no esencial de la otra como cuando CBS facilitó el show “Dead to me” a Netflix. En otras ocasiones las partes comparten los costes pero no la propiedad del conocimiento. Como ejemplo tenemos que cadenas de televisión rivales con frecuencia comparten sus cámaras o museos que ofrecen pases conjuntos para visitarlos. Generalmente estos acuerdos son fáciles de negociar y se pueden deshacer sin complicaciones.

 Un aspecto importante a considerar en los acuerdos son las leyes antimonopolio. Las partes deben conocer qué tipos de cooperación están permitidos y cuáles no.

 Es importante redactar un acuerdo de forma que una parte no se convierta en dependiente de la otra, ya que puede ser que se encuentre en una posición de debilidad si tiene que renegociar el acuerdo o en un mal lugar cuando éste finalice.

 b).- El reparto de los costes y beneficios.

La cooperación supone una ganancia para todas las partes pero repartir la misma es un juego de suma cero. La solución es sencilla cuando el intercambio es equilibrado pero más complicada si no lo es.

 El desafío es aún mayor cuando participan tres o más partes en el acuerdo. Como ejemplo tenemos a Ionity un proyecto conjunto de BMW, Ford, Daimler, Kia, Hyunday Y WV para construir estaciones de recarga eléctrica en toda Europa. La rapidez y el ahorro en costes de trabajar en equipo son enormes, pero cada parte tenía unas prioridades geográficas distintas lo que ha originado tensiones sobre la localización de las estaciones.

 Otro problema surgió a la hora de repartir los grandes costes. No servía el intentar hacerlo de forma que fuesen iguales para todos ya que cada parte tenía  una cuota de mercado marcadamente distinta y Kia, que es el que tiene una menor cuota, abandonaría el proyecto. Se planteó, entonces, que los costes se dividirían según la cuota de mercado, pero se debía llegar a un acuerdo sobre en que se iba a basar esa cuota, ya que cada parte opinaba de forma diferente: unidades vendidas, ventas en dólares, beneficios, etc.

Al final las seis compañías se pusieron de acuerdo en que los costes se deberían dividir en relación con las unidades vendidas.

4.- CAMBIAR LAS MENTES

La cooperación con rivales plantea, también, un importante aspecto emocional. Algunas personas se sienten cómodas con la idea de que debe haber múltiples ganadores y otras no. Como consecuencia la co – opetición puede terminar siendo la última opción estratégica hasta en los casos en los que debería ser la primera.

Apple, por ejemplo, en agosto de 1997 estaba a punto del fracaso cuando Steven Jobs se vio forzado, finalmente, a reconocer que Microsoft no era el enemigo y que debía aceptar que Microsoft invirtiese en Apple.

Es posible trabajar alrededor de los patrones mentales y para ello una solución puede ser la compartimentalización. El acuerdo Samsung – Apple  tuvo lugar durante una dura batalla legal entre los dos gigantes de la tecnología en relación a problemas con las patentes, pero se pude articular porque Samsung opera a través de tres compañías distintas con diferentes cabezas. Apple pudo cooperar con una de las partes autónomas de Apple mientras competía y demandaba a otra de ellas.

Por la misma razón los autores creen que fue una decisión sabia el mantener a Argo AI como una compañía independiente. De esta forma Ford consiguió que fuese más fácil para VW invertir en una entidad fuera de Ford. La estructura externa asegura que ambos sean socios  iguales al tiempo que facilita que entren futuros colaboradores.

5.- ELEGIR LOS COLABORADORES ADECUADOS

Finalmente para conseguir el patrón mental correcto requiere seleccionar bien a las personas que van a cooperar con nosotros.

Es necesario que los equipos que van a colaborar entre sí estén formados por profesionales abiertos al patrón mental de co – opetición. Esto es complicado porque las personas tendemos a pensar en términos de competir o cooperar en lugar de competir y cooperar. Hacer ambas cosas al tiempo implica tener una  flexibilidad mental que no surge de forma natural sino que necesita un entrenamiento, pero si se alcanza y se consideran bien los riesgos y recompensas obtendremos una ventaja sobre aquellos que se mantienen atascados en la competición.