EL SECRETO PARA RETENER TALENTO

 

Roger L. Martin en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review plantea que en las últimas décadas los directivos de las organizaciones se han tenido que ir adaptando a una dura realidad: los individuos con talentos únicos pueden afectar profundamente el valor, y hasta la naturaleza del trabajo que producen sus organizaciones. Por ejemplo un estudio de cine puede hacer una película con o sin la participación de Julia Roberts , pero el resultado no va a ser el mismo o si una compañía farmacéutica puede perder a su investigador estrella, pero se verá obligada a cambiar su programa de investigación. 

Al dominar, actualmente, la economía del conocimiento el mundo de los negocios, las personas expertas y con competencias en materias hasta ahora extrañas se han convertido en poderosas, ya sean investigadores, gestores de inversiones, artistas, deportistas o celebridades. Al mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados de capital y ha facilitado la obtención de fondos con lo que el poder ha pasado del capital al talento, con lo que  las ganancias obtenidas por el talento en muchos dominios se han disparado, como puede ser el caso, por ejemplo, de las fortuna generada por Eric Schmidt al frente de Google durante diez años.

Esta situación ha llevado a que surja la creencia de que los profesionales con un desempeño “estrella” están profundamente motivados por la compensación y que la oferta de altas sumas de dinero son claves para su reclutamiento y retención. Existe algo de razón en esta creencia ya que muchos CEO´s son capaces de inflar el valor percibido de sus compañías para incrementar su compensación o gestores de inversiones en la banca que, persiguiendo obtener altos honorarios persuaden a sus clientes para que realicen adquisiciones poco inteligentes o consultores que venden a sus clientes trabajos que no necesitan.

Pero, ninguno de estas personas que ponen primero sus intereses tiene las habilidades ni la motivación para lograr que sus equipos u organizaciones sean grandes durante un periodo de tiempo sostenido.

Martin mantiene que en sus 40 años de trabajo con personas de gran talento nunca se ha encontrado con una que estuviese exclusivamente motivada o muy motivada por la compensación económica. PARA LOS PROFESIONALES CON TALENTO SENTIRSE ESPECIAL ES MÁS IMPORTANTE QUE LA COMPENSACIÓN. Por tanto, a la hora de dirigir a empleados “estrella”, el secreto del éxito está en hacer que se sientan como individuos valorados, no como simplemente miembros de un equipo, aunque éste sea de élite.

Como ejemplos el autor plantea:

a).- La historia de la baja de paternidad de Giles. Éste era, hace treinta años, uno de la docena de miembros más más importantes de una firma “boutique” de  consultoría estratégica,  que codirigía Martin,   y una estrella emergente entre ellos. Giles pidió al autor que le concediese un permiso de paternidad para cuidar a su primer hijo, petición habitual en el momento actual pero inusual hace treinta años. Martin le respondió rápidamente accediendo y diciéndole que s su nivel podía hacer casi lo que quisiera y que podía coger el tiempo que desease.

La respuesta de Giles fue hosca y se marchó mostrando una actitud taciturna. El autor se sorprendió ya que le había concedido lo que había solicitado sin condiciones y se preguntó cuál era el problema. Poco después se dio cuenta que Giles no quería ser tratado como un miembro de un equipo, aunque éste fuera de élite. Aspiraba a ser tratado como una persona individual. Quería escuchar, por ejemplo: “Nos preocupamos por ti y por lo que necesitas y si el permiso de paternidad es  muy importante para ti te apoyaremos un 100%.”

El resultado habría sido el mismo: un permiso de paternidad sin restricciones, pero el impacto emocional habría sido muy diferente, ya que Giles  habría sentido que era muy especial.

Después de este incidente el autor ha podido ver como esta dinámica se repetía vez tras vez. Otro ejemplo es el caso de Michael Jordan que como quería sentirse especial establecía sus propias reglas, con frecuencia con el disgusto de sus compañeros. Las personas como él pasan sus vidas luchando por sentirse únicos, por lo que tienen un desempeño superior al de los demás y se someten a sí mismos a altos estándares, preparándose más y trabajando más duro, aceptando la presión adicional que acompaña al logro de la excelencia. Por esta razón Giles se sentía molesto, ya que había trabajado muy duro para sobresalir y no esperaba ser tratado como uno más.

Las personas como giles no solo hacen un trabajo, sino que generan resultados que no serían posibles si desapareciesen, por lo que no se les puede  encasillar en una categoría y esperar que se sientan bien. Hay que crear categorías especiales y únicas para ellos, aunque esto implique adaptar el resto de la organización. Si no lo hace el líder, tanto éste como el profesional “estrella” sufrirán, como ilustra la siguiente historia:

b).- La triste historia de Aaron Rodgers. Después de una carrera estelar de 17 años en el futbol americano Rodgers era considerado como uno de los mejores “quarterbacks” que habían jugado en la Liga Nacional. Su equipo “Green Bay Packers” le había convertido en dos ocasiones en el jugador mejor pagado, primero por un contrato de 110 millones de dólares ( que abarcaba de 2015 a 2019) y después con una ampliación hasta 2023 por 134millones de dólares) y Rodgers había respondido siendo la cara “superestrella” de la empresa.

Pero en 2020 Brian Gatekunsk, general manager de Packers seleccionó a otro quarterback considerado como el sucesor potencial de Rodgers en lugar de a otro jugador que le hubiese podido facilitar más poder a éste. Gatekunst en ningún momento comento sus planes con Rodgers con antelación, lo que terminó afectando al no contar con todo el apoyo ofensivo que necesitaba en el campo de juego. Por ésta y otras razones en 2021 confesó tener problemas con los gestores del equipo y aceptó seguir jugando en él solo si se reducía en un año su compromiso de permanecer en el equipo y podía abandonarlo después de la temporada de 2022.

En la rueda de prensa que siguió a su retorno al equipo Rodgers comentó cuáles eran sus motivos de insatisfacción, comentando que pensaba que la organización solo le importaba que jugase y no era  consciente de todas las demás cosas que hacía en relación con los miembros del equipo y su liderazgo. Pedía ser incluido en conversaciones importante sy que su opinión se tuviese en cuenta, para sentir que era importante para el equipo y respetado por ello.

El conceder un tratamiento excepcional al talento presenta riesgos, por ejemplo que si todos los directivos que se ven a sí mismos como estrellas creen que tienen que intervenir en todas las decisiones, el resultado sería el caos. Y si, cualquier manager piensa que el ser una “estrella” le da derecho a violar las normas fundamentales de la organización, el mal comportamiento surgirá. Por tanto si se dirige un equipo de personas con mucho talento hay que encontrar la forma en que éstas se sientan especiales sin dejarles que tomen el mando o que vulneren normas de la organización o de la sociedad importantes. Esto resulta más fácil de lo que se cree ya que los empleados extraordinarios con frecuencia no quieren tener el mando, como el ejemplo de Giles muestra: él no quería ser responsable de establecer normas sobre permisos, quería sentir que la dirección le valoraba como persona y no como miembro de un equipo por muy especial que éste fuese.

Martin recomienda que si queremos que los profesionales “estrella” se sientan apreciados de forma única hay que comenzar por hacer lo siguiente:

1.- NUNCA DESESTIMAR  SUS IDEAS

Las personas con talento dedican  grandes dosis de energía y emociones a desarrollar sus habilidades para tener éxito al más alto nivel. Esto no implica que debamos escuchar todo lo que los profesionales con más talento tengan que decir, sino que hay que considerar que no les gusta que se descarten sus ideas directamente y que, como consecuencia,  pueden buscar opciones que pueden ser muy dañinas para nosotros.

2.- NUNCA BLOQUEAR SU DESARROLLO

Si un profesional “estrella” siente que sus posibilidades de avanzar en la organización se han bloqueado y que le van a hacer esperar para una promoción u otra oportunidad llevará sus habilidades a otra organización en la que piense que va a tener un camino claro de desarrollo. Pero decidir qué oportunidades ofrecer a éstos profesionales y cuándo debe ser fruto de una reflexión cuidadosa. Los profesionales con un desempeño “estrella” pueden responsabilizar al líder si fallan porque les dejó asumir más de lo que estaban preparados para abordar con éxito. La forma de obtener su fidelidad consiste en permitirles que continúen creciendo y aprendiendo, en la forma en que consideren oportuna, de forma que puedan triunfar.

En ocasiones esto supone luchar contra las normas de la organización que tienden a querer tratar a las personas de forma homogénea y a limitar las oportunidades a espacios de tiempo rígidos.

3.- NUNCA DESPERDICIAR LA OCASIÓN DE ELOGIARLES

Normalmente una verdadera “estrella” rara vez pide un halago, al menos no directamente. Como los profesionales con más talento están intrínsecamente motivados resulta tentador asumir que no necesitan gran cantidad de elogios y que se mostrarían indiferentes a las palmaditas en la espalda. Pero lo contrario es lo que es verdad. Las personas extraordinarias dedican su tiempo a realizar  cosas verdaderamente complicadas y duras, encontrándose y experimentando fracasos. Por tanto, necesitan reconocimiento. Si no  lo reciben se tornarán resentidos o tristes y se irán apartando de la organización.

El reto se encuentra en detectar cuando necesitan ese reconocimiento y ofrecérselo de forma individual. La frase genérica que se suele emplear al final del año: “has tenido un año estupendo” se interpretará de forma negativa, no positivamente, aunque esté acompañada de una gran recompensa financiera. Hay que ligar el reconocimiento a los logros específicos de los profesionales “estrella”.