LA VULNERABILIDAD QUE LOS PROFESIONALES DESEAN DE SUS LÍDERES

Kara Glassman en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de mayo plantea que liderar mostrando vulnerabilidad no implica la perfección, sino demostrar coraje claridad y preocupación por el cuidado de los demás.

En el entorno de trabajo actual es frecuente escuchar que los profesionales desean tener líderes que sean abiertos, transparentes y vulnerables. Pero la idea de la vulnerabilidad en relación con el liderazgo es relativamente nueva. En el pasado el liderazgo ha estado asociado al estoicismo: los líderes se suponía que tenían que ser duros, emocionalmente distantes y siempre manteniendo el control. Las emociones no se permitían en los niveles directivos altos.

Aunque este enfoque ha podido funcionar en determinados contextos, no resuena con la fuerza laboral actual. Las personas no buscan líderes que tengan todas las respuestas o que mantengan fachadas impenetrables. En lugar de esto desean líderes humanos que reconozcan la complejidad de las decisiones difíciles, que admitan cuando las cosas no van como se habían planificado y que estén dispuestos a ser vistos como son auténticamente. La vulnerabilidad, lejos de ser considerada como una debilidad, se ha convertido en la base para generar confianza.

Cuando los trabajadores están expresando un deseo de que los líderes se manifiesten vulnerables no están pidiendo que éstos compartan en exceso o la ruptura de todas las barreras profesionales. Lo que buscan realmente es autenticidad, líderes que sean responsables y asentados en la honestidad emocional.

Brené Brown conocida por su trabajo en torno a la vulnerabilidad y el liderazgo describe el concepto de “engancharse a la vulnerabilidad” que incluye la incomodidad que acompaña al ser visto. Destaca la vergüenza y temor que con frecuencia impide que nos mostremos en nuestra totalidad, especialmente en entornos profesionales donde la vulnerabilidad ha sido estigmatizada durante mucho tiempo.

La vulnerabilidad ofrece un espacio para la confianza, innovación y seguridad psicológica, donde las personas e pueden sentir empoderadas para poder compartir ideas, asumir riesgos y mostrarse como realmente son.

Ser un líder vulnerable no implica revelar todo. Significa escoger los momentos adecuados para ser honestos: reconociendo la incertidumbre, aceptando sus equivocaciones, celebrando las perspectivas de los demás y liderando con empatía en lugar de con el ego, y al hacerlo permitir que los demás se muestren  reales, también.

Aunque los profesionales reclamen vulnerabilidad en sus líderes esto no significa que éstos deban revelar cualquier pensamiento o emoción en todo  momento. Una de las ideas  más importantes del concepto de vulnerabilidad, según Brown, es el de los límites, ya que sin ellos no puede existir. Lo que los profesionales desean es honestidad y que sus líderes sean reflexivos en relación con lo que comparten y cómo lo hacen. Quieren conocer a la persona que está detrás del puesto, alguien cuyos valores están alineados tanto con su estilo de liderazgo personal y con la misión más amplia de la organización. También desean sentir que sus líderes son humanos, que cometen errores, sienten emociones y siguen creciendo.

Ser cuidadoso con lo que compartimos es una señal de empatía e inteligencia emocional. Pero mantener el equilibrio entre vulnerabilidad y lo que compartimos es complicado. Sin cuidado la vulnerabilidad se puede convertir en un exceso emocional y caer en el cotilleo, lo que mina la confianza en lugar de potenciarla. La confianza no se crea a través de un solo momento de actitudes abiertas, es cultivada por medio de actos consistentes y reflexionados en el tiempo.

La autora recomienda que para comenzar a liderar con vulnerabilidad comencemos con acciones pequeñas e intencionadas, como:

1.- Compartir historias. Especialmente que se alineen con lo  que los profesionales o el equipo estén experimentando en ese momento.

2.- Reconocer los errores. Al hacerlo estamos asumiendo nuestra responsabilidad y mostrando humildad que fomenta un patrón mental de crecimiento.

3.- Mantener la curiosidad. Abrazar un patrón mental de aprendizaje que invite al feedback, fomente la reflexión y modele el desarrollo continuo.

4.- Reconocer y normalizar los temores. En momento de ambigüedad reconocer los miedos sin amplificarlos. Transmitir al equipo que no pasa nada por sentir la incertidumbre y recordarles que están todos juntos ante la situación.