LIDERAZGO INTELIGENTE DE LOS CONFLICTOS

 

Peter T. Coleman en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantea que en estos tiempos turbulentos aprender a gestionar disputas es imprescindible.

Los últimos años han sido agotadores para muchas organizaciones occidentales. Los conflictos civiles parece que se han extendido, con choques sobre temas raciales, de género y de grandes desigualdades en las rentas de los trabajadores, incremento del autoritarismo, problemas de inmigración, cambio climático y guerras que aumentan la división en unas sociedades crecientemente polarizadas.

Es por tanto quizás inevitable que los conflictos en el entorno laboral crezcan también. Por ejemplo una encuesta reciente realizada por Society for Human ResourceManagement mostraba que el 76% de los trabajadores estadounidenses encuestados habían contemplado acciones de descortesía en el último mes, y 21% los habían experimentado personalmente. Un 26% estaban dispuestos a abandonar su trabajo por ellas.

Investigaciones realizadas por el autor revelan que los líderes necesitan poseer cuatro competencias clave para navegar en los conflictos actuales. La primera y básica es la conciencia de uno mismo y la auto - regulación, para reconocer y gestionar nuestras propias reacciones para poder mantener la calma y responder estratégicamente. La segunda competencia es la de contar con fuertes habilidades sociales para, por ejemplo,  gestionar el conflicto, que incluyen la escucha activa o el evitar caer en prejuicios y así ayudar a los líderes a alcanzar soluciones constructivas.  La tercera es la adaptabilidad situacional para conocer cómo diseñar estrategias que encajen en los diferentes tipos de conflictos y saber cuándo inclinarse, dar un paso hacia atrás o ajustarse a los diferentes matices culturales , es también crucial. Finalmente la sabiduría sistémica que va a permitir a los líderes abordar conflictos crónicos y arraigados al facilitar tener una visión más amplia, abrazar la complejidad y  aprender de pasados éxitos y fracasos.

Los líderes que demuestran tener estas cuatro competencias tienen lo que el autor llama alto cociente de inteligencia para responder ante los conflictos (CIQ). Su investigación indica que estos ejecutivos no solo destacan en la resolución de disputas, también crean entornos  laborales en los que los profesionales experimentan una mayor satisfacción con su trabajo, empoderamiento y bienestar. Estos líderes tienden a crear culturas organizacionales marcadas por una mayor creatividad y una mayor habilidad para gestionar el estrés y la incertidumbre. Las investigaciones del autor han mostrado también que existen correlaciones significativas entre la percepción de los empleados sobre el CIQ de sus líderes y la seguridad psicológica que sienten en su trabajo.

Es fácil confundir inteligencia emocional con inteligencia ante los conflictos, pero son conceptos diferentes: la inteligencia emocional se refiere a la habilidad para reconocer, comprender y gestionar nuestras propias emociones así como las de los demás. Implica habilidades como la empatía, la auto-regulación y la conciencia social. La inteligencia ante los conflictos incluye un conjunto de competencias más amplio dirigido a gestionar y resolver desacuerdos. Mientras la primera es un componente crucial de la inteligencia ante los conflictos y permite a las personas comprometerse y adaptarse de forma constructiva, la segunda incluye el comprender las dinámicas sociales, los factores situacionales y las fuerzas sistémicas que influyen en las disputas.

Coleman en su investigación ha encontrado que existen siete principios que son muy útiles en situaciones volátiles y los emplean con frecuencia mediadores expertos. Son:

I.- SENTAR LAS BASES

Antes de que las partes en disputa se reúnan los mediadores expertos dedican meses a  identificar a las personas clave, estableciendo canales de comunicación y construyendo un clima de confianza con ambas partes.  Los líderes competentes similarmente construyen las bases para la resolución de disputas fortaleciendo el clima de trabajo dentro de la organización, la infraestructura y las habilidades de gestionar el conflicto y el compromiso, antes de que los desacuerdos lleguen a un punto crítico. Y, cuando el conflicto estalla eligen sus movimientos con mucho cuidado. Como diplomáticos que son conscientes de que las primeras 48 horas de una crisis pueden determinar la naturaleza de las relaciones durante años, entienden que sus respuestas iniciales van a condicionar todo lo que ocurra después.  

II.- CREAR UNA BUEN RELACIÓN

Los negociadores avezados crean lo que los diplomáticos llaman “paz positiva” entre las partes en una disputa. No solo acaban con los conflictos, sino que ayudan a promover fuertes relaciones de colaboración. Incorporan a los acuerdos medidas que incrementan la confianza de cada parte en la otra, conociendo que cada interacción positiva va a ayudar a construir amortiguadores ante futuras crisis. Los mediadores con frecuencia compatibilizan charlas de alto el fuego con iniciativas como intercambios culturales o proyectos económicos conjuntos que impulsan la confianza y la resiliencia, por ejemplo.

Los líderes pueden adoptar este enfoque diseñando proyectos o empresas  comunes que junten a las personas. De esta forma se promueve un compromiso positivo y se genera sintonía, que puede mantenerse e incluso crecer durante momentos de tensión.

III.- EQUILIBRAR LA DISCIPLINA CON LA CREATIVIDAD

Si observamos a un maestro negociador en acción veremos que constantemente se mueve entre el firme establecimiento de límites y la resolución de problemas colaborativa. En un momento está marcando claras “líneas rojas” y en el siguiente está explorando compromisos innovadores.

IV.- DOMINAR LA ADAPTABILIDAD

Conflictos diferentes demandan distintas herramientas diplomáticas. Un enfoque que funciona para disputas sobre recursos puede fallar completamente en choques basados en problemas de identidad. Los mediadores expertos desarrollan diversas estrategias de intervención, como el transporte de mensajes entre las partes en disputa, un compromiso a distintos niveles que va a  implicar esfuerzos paralelos entre el gobierno, las organizaciones y la sociedad civil y corredores de paz que crean determinadas zonas seguras para el diálogo y para los esfuerzos humanitarios mientras un conflicto se mantiene activo.

V.- APROVECHAR EL CONTEXTO MÁS AMPLIO

Cuando las conversaciones de paz se atascan los diplomáticos experimentados miran más allá de las hostilidades inmediatas y tratan de entender una constelación más amplia de fuerzas que están creando tensiones y de aprender a trabajar con ellas. Saben que, en ocasiones, la clave para desbloquear una disputa bilateral se encuentra en un compromiso multilateral.

VI.- BUSCAR LA PAZ GENERACIONAL

Los maestros negociadores piensan en términos de décadas,. Como pacificadores invierten en cambios graduales que creen armonía organizacional duradera.

VII.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

Los avances más profundos en una negociación con frecuencia ocurren por algo inesperado, un encuentro emocional sorpresa, terrenos comunes no anticipados o una crisis que revela un problema compartido. Los mediadores hábiles aprender a estar alerta ante la aparición de posibles puntos de inflexión, canales informales, áreas sorprendentes de alineamiento y otras oportunidades sutiles que puedan transformar los conflictos.

El mayor reto para los líderes de organizaciones de negocios es transformar la cultura de la organización para empoderar a los empleados a todos los niveles para que puedan gestionar las disputas eficazmente. Promoviendo las habilidades de gestión de conflictos en todos los rangos laborales los líderes pueden asegurar que sus organizaciones prosperen hasta cuando se enfrenten a tensiones internas. Esto implica ir más allá de ver el conflicto como algo a evitar y enmarcarlo como una fuente potencial de energía, innovación y crecimiento.

Este cambio comienza con la creación de espacios seguros donde poder llevar a cabo conversaciones complicadas sobre asuntos sensibles para normalizar la idea de que el conflicto cuando se maneja bien impulsa la mejora en lugar de la destrucción.

Los líderes pueden ayudar a los profesionales a adoptar esta actitud modelando y celebrando ejemplos de conflictos resueltos satisfactoriamente, compartiendo historias sobre como los desacuerdos constructivos pueden conducir a avances y soluciones y reconociendo a aquellos que han utilizado estrategias eficaces.

Un estudio reciente realizado por el equipo de investigación sobre liderazgo – CIQ en la Universidad de Columbia ha encontrado que en las organizaciones donde los empleados valoraban a sus líderes con puntuaciones elevadas en CIQ la cultura en su conjunto era más colaborativa y menos conflictiva. En otras palabras los comportamientos positivos que los líderes utilizaban para  gestionar los conflictos eran imitados por sus empleados.

En la actualidad la pregunta que se deben hacer los líderes no es como construir una cultura de gestión inteligente de los conflictos, sino lo rápido que pueden empezar a hacerlo. En un mundo donde el cambio es constante y la complejidad está aumentando la habilidad para gestionar conflictos se está convirtiendo en un requerimiento central para conseguir el éxito de las organizaciones. Aquellos que dominen esta competencia no solo sobrevivirán a las tormentas ocasionadas por los conflictos, sino que aprenderán a navegar por ellas.